那些人际关系型学生在讨论一开始，就义愤填膺地提出：公司应立即改变产品的配方，以使产品中不再含有性激素；并且停止生产原产品，已经出厂的要尽快地收回并向公众进行解释和道歉，取得公众的谅解，树立公司好的形象。否则，明知其有害于儿童的生长发育仍生产出售是不道德的。
与此相反，数理分析型学生们却先是算出销售这种产品所获取的利润，停止销售及改变配方可能引起的损失，又探讨了用其他产品能否填补这块利润损失，然后得出结论：首先，该产品为公司获取了巨额利润；其次，停止销售和改变配方会给企业带来很大的损失，并且这种损失是无法用其它产品的增产来弥补的；第三，产品既然已经通过有关鉴定，就表明生产该产品并不违反法律规定，公司完全应该采取各种手段追求最大利润，以对股东负责，根本不应该自寻烦恼自找苦吃。
综合型及人际关系型的学生立即反驳道，企业行为如果存在道德上的问题而仍长期坚持的话，其势必会影响企业的长期发展，最终对企业是有害的。同时，企业不得不想办法对付人们对公司广告的不信任感和抵抗情绪，这种企业形象的最终恶化，势必导致企业的最后失败。
政治动物型学生在此时茫然不知所云，只是在听到法律这个字眼时眼睛亮了一亮。因为他们还不知道，在这个令人讨厌的论题中，教授的倾向是什么，胜利的关键点又在哪里？
这时，一位“怪杰”型人物站起来指出；公司是否考虑将这种产品换汤不换药地悄悄改名为青少年口服液，或者在广告宣传中加入疗程说法，告诉人们，这种产品用一段停一段效果会更好，这样就不会发生由于使用太多而造成儿童成熟明显提前的现象了。他的这种观点让所有的人感到震惊，“亏他想得出”，是人们给予他的最先评价。
在人们的议论纷纷中，坐在阶梯教室最后一排，在90分钟的课中有80分钟笑咪咪地摆出一幅超然姿态观察“下界”众生相的学生，突然举起手，然后一板一眼地提出了自己的观点：
“上一位同学的观点在特殊情况下是可以考虑的，因为企业必需考虑自己的利润，但是，却不是长久之计。公司应该在继续销售该产品的同时，投入大量的人力物力尽快改进配方，在外界的不觉察中完成产品的更新。”
课后讨论依然在那些意犹未尽的同学中进行着，正是通过这样的讨论，学生们学会了如何更好地处理各种各样的令人棘手的问题。
哈佛除了采用科学的教学方法来武装学生的头脑外，还通过加强管理来为学生的学习及科研提供一个良好的环境。
哈佛非常重视学校的管理工作、视管理为科学，认真地把它当成一门学问来研究。他们认为管理的优劣会直接影响到学校的发展和教学质量的提高，这种重视管理的结果是他们从中得到了高效率和高利润。当其它学校为日益庞杂的管理工作而头疼时，哈佛的各项工作却在流畅地井井有条地进行着。因为管理是哈佛商学院的拿手好戏，如果它不能将本身管理好才是最具讽刺意味的事情。
评价和奖励系统是一个健全的管理体系中不可缺少的部分。哈佛有着一套完备的评价和奖励体系。学校通过考试检查学生的学习质量，通过评价系统来检查教师提供的教学服务质量。有关对学生的检查，我们在其它章节有详细的介绍，这里主要说一说对教师的评价。每学期在课程接近结束时，就有专人到教室发课程评估调查表由学生填写，而任课教师则离开教室回避。学生的评价主要反映教授的教学效果。调查结果在任课教师将学生考试成绩送到教务处后再通知其本人，告诉他学生的评语，相对的水平，并提出改进意见。对于差的教师则提出改进的时间限制，否则不续合同，就得离开学校。除了学生评价外，还有专家评价。其中非正式的有同事的舆论，正式的则有学校常设的课程评估委员会和提升及任期委员会的评价。课程评估委员会偏重于对课程设计的评价，而提升及任期委员会则对教授进行教学与科研的全面表现进行总衡量，并通过教师职称提升及任期的决定来实行奖罚。
学校是高智力机构，为了充分发挥教授的作用，提高他们教学与科研的效率，哈佛有良好的支持系统为教师提供事务性工作的服务，使他们能把有限的工作时间用在高强度的脑力劳动上。这也是一种专业分工，是提高学校经济效益的重要方法。哈佛普遍实行秘书制，每3—4位教师共用一个秘书，负责一切打字、复印、电话、约会等事务性工作。另外，学校还有一个强大的行政办公室，来负责日常的行政管理工作。
十四、妙手回春的哈佛人
哈佛商学院是一个能让所有的“金子”都发出光的地方，从那里毕业的学生仿佛有着一种神奇的能力和力量。许多困难重重、举步维艰、濒临破产的企业经他们接手后，便奇迹般地起死回生，并呈现出巨大的活力。
明尼苏达州柴油机公司的赛德里亚分厂，从前实行的是多层次的领导管理体系，领导与职工及各领导之间缺乏沟通。他们各自为政，整个工厂没有通盘的计划，处于得过且过的混乱状态。
为了扭转这种局面，工厂邀请了原毕业于哈佛现任教于哈佛的沃尔顿教授去工厂蹲点考察。沃尔顿到厂后，经过认真的调查和了解，设计了一套新型的管理法。其要旨是重新设计工作，改善劳动环境，取消了原来的多层次领导管理体系，全厂从经理到操作工全都编成以20人为一个单位、有一定自治权的小组。全厂共分成40个制造小组。制造小组的成员有的在机床上加工零件，有的在装配线上装配机器。沃尔顿要求每个工人都要学会做各种不同的工作。装配工除了精通装配，还要学会如何切、削、磨、铣；机床工同样要学会装配；而操作工除了懂操作外，要学会维修机器，即人人都要成为多面手。
每个制造组都要学会“料理家务”，从事一系列的所谓垂直性工作。如清点存货、采购原料、记录生产费用、检验进货、登记考勤和工作表现、编制预算、监督安全措施等。每个制造组都有权自行招雇新工人，也有权辞退不称职的组员。每个组员每年轮流担任不同的垂直性工作。由于柴油机的部件构造不同，有的制造组可以独立进行生产，而有的则需要几个小组进行合作制造。装配线上有七个小组操作，这样的分组在无形中给速度慢的小组造成了一种压力。
沃尔顿给每个小组指派了一个顾问，取代了从前凌驾于工人之上令工人讨厌的监工。他们的任务是培训工人，帮助小组提高自治能力。这些顾问有丰富而熟练的技术知识，善于处理人际关系。其作用不是向工人发号施令，而是通过各种措施来激发工人的积极性，促使整个小组在技术和管理上走向成熟。
如果制造组的成员在某些垂直性工作中遇到不懂的问题，他们可以找科室专业人员帮忙。科室的专业人员组成科室人员支援组，在产品设计、财务分析、材料使用、机器维修、原料采购等方面支持制造组的生产。
全厂最高一层领导是一个由厂长和董事组成的工厂作业组。其负责与美国柴油机公司总部共同制定生产任务，拟订全厂生产计划以及作出政策性的决定。
工厂的第二领导层是工人代表会。其由工厂各部门推选的20名代表组成。工人代表会定期召集工人开会，讨论厂里的各种问题。会上工人代表可以畅所欲言，不必害怕打击报复。工资制度、奖励规则、改进生产的建议、及至厕所卫生、小偷小摸现象都可成为会上正当的话题。工人的意见由工人代表会带给工厂作业组。此外厂长每星期还会邀请一部分工人促膝谈心。由于厂长注意保密谈话的内容，因而很快取得了工人的信任。
沃尔顿的新方法中，雇员提拔加薪的标准不是资历，而是取决于组员掌握几门新技术，以及是否愿在实际工作中运用学到的技术。每个工人都要制订出自己的年度计划，写出自己在这一年内要掌握几门技术，完成几项任务。条件成熟的小组在年终由集体评比，不成熟的小组由小组顾问来评定。
这种新法推行后，得到了绝大多数员工的欢迎和响应。单调的工作一下子变得富有挑战性。有的工人情愿辞掉别处工资较高的工作而来赛德里亚；有的工人明明可以提升为小组顾问却宁愿留在装配线上。新来的工人一律要参加为期半年的培训学习，以熟悉厂史，学习治厂理论，明确工作目的。
这样，责任下放到基层小组，提高了组员的责任感。大多数工人从前在传统性的工厂工作所有的责任就是从事生产；而现在不同了，工人要自己定出生产指标，自己计算生产费用编制预算自己保养机器，工作内容丰富了，灵活了，其所承担的责任也多了，责任心也强了。很多工人回家后还念念不忘厂里的工作，利用周末加班加点的事也经常发生。
总的来说，新法取得了令人鼓舞的成就，令赛德里亚厂获得了新生，整个工厂的面貌焕然一新。利润连续大幅度增加，市场占有份额由原来的3．2％提高到7．5％。工人的缺勤由原来的8％下降到3％，机器的利用率由原来的45％提高到近70％，工伤事故减少，产品的质量提高，废次品率降为原来的1／4。
另外一个著名的例子是哈佛商学院49届毕业生约翰逊和约翰逊公司总栽吉姆·伯克抢救泰米诺尔止痛胶丸的传奇故事。
