狼在地球上的生存时间有500万年了，但是随着时间的推移，狼群并没有发展壮大，到现在，除了动物园里的几只外，已经所剩无几了。狼的生存技能很单一，只有平面生存技能，没有立体性生存技能；只有短期生存技能，没有长期生存技能；狼对食物并不是开拓型的而是占有型的。狼的寿命一般很短，而且生存得十分艰难。狼还有一个非常致命的弱点，那就是不会随着环境的改变而改变，而是一味地按照祖先留下的传统习惯生存，只会按部就班地复制祖先的活法。这最终导致狼的数量越来越少，并逐渐走向消亡。
现实中有很多企业也像狼一样，根本不会随着市场环境的变化而改变经营策略，更缺少创新意识，只是盲目地模仿别人的做法经营自己的企业，致使企业像泡沫一样不断膨胀，一旦这个泡沫受到一点小小的压力，就“砰”的一声破灭了。
美国通用电气公司曾被多个权威财经杂志评为全球最有价值的公司之一，而通用历史上最负盛名的总裁杰克·韦尔奇则有“通用教父”之称。正因如此，通用和韦尔奇成为全世界众多企业及其企业家争相仿照的对象。
韦尔奇曾提出了著名的第一名、第二名观念。他预言说，在20世纪80年代，美国企业界的主要威胁是通货膨胀，它甚至将导致全球经济增长迟滞。这将意味着，在竞争行业里处于中等的产品销售商和服务商将无生存之地，必须发现并参与真正能产生增长的工业门类，再在每一个所参与的行业里争做第一名或第二名，才能在这种增长缓慢的情况下得到一席立足之地。
果然，自从进入20世纪90年代，美国经济体制就发生了根本性的转变，制造业和服务业的发展障碍逐渐消失，以制造业和服务业二分经济体的惯例已经落后，两者的混合企业成为美国经济的中流砥柱。
杰克·韦尔奇所负责的通用电气公司成为了20世纪90年代经营革命的领头企业，通用电气的触角从制造业逐渐扩展到金融业、电视传播业等行业，而营业收入也有60%来自于服务业。这更引起了众多企业及其企业家的争相模仿。
然而，时至今日韦尔奇时代已经结束了，他是一个过去的人物，是一个历史人物，任何人都不能把他的经营理念复制到自己的企业中，复制到未来，否则只能导致失败。韦尔奇只不过是在一个特定的时间、特定的背景下造就出来的优秀人物。
韦尔奇对通用到底有什么贡献？答案只有一个，就是把通用发展成为大通用，就是制造出了股市的泡沫。说得清楚一点儿，在前后20年时间里，他把一个制造业的通用转化成一半制造业、一半金融业的通用。他把世界上几乎是最好的公司联合到一块来经营，没有做垮是他最大的贡献。但他给股东创造财富了吗？通用公司在巅峰时期的市盈率是48。一家制造业公司在美国的市盈率是20到30，一家纯金融公司是10到15。通用现在一半金融、一半制造，市盈率是16到18之间。也就是说，韦尔奇忙了20年，把全世界不是第一就是第二的公司加在一起，然而他并没有给股东创造任何多余的利润。因为如果创造了财富，那么现在的市盈率绝对会比两个部门加总的平均值要高得多。现在回头一看，韦尔奇并没有做出一点有价值的贡献。但他这种经营方式却被世界许多企业所纷纷模仿。
如果说通用是业界的经营鼻祖，那么除其以外的其它企业都是它的子子孙孙，它们像狼模仿自己的祖先一样，按部就班地复制通用的经营策略，在未来的道路上前进。
一直习惯于跟风的许多中国企业在模仿通用上更是掀起了阵阵狂潮，在众多模仿对象中，新疆德隆实业公司就是一个典型代表。
1986年，德隆前身——乌鲁木齐市新产品技术开发部和天山商贸公司先后成立。1992年，注册成立新疆德隆实业公司，注册资本人民币800万元。
在激烈的市场竞争中，德隆经历了不少艰辛与坎坷，最终发展壮大了起来。到1996年，新疆德隆的所有股东们，捆在一起已经有了十几亿元的身价。
1997年5月的“达园会议”绝对可以说是德隆十年历程中一次具有转折意义的会议。通过这次会议，德隆决定由“项目投资”转为“行业投资”的投资理念——也就是由短线“投机”转向长线“投资”。
而在德隆的所有资料里看到最多的就是“整合”——整合生产，整合销售，整合人才。德隆觉得自己早已清楚地了解到了传统产业的价值及其症结所在。于是开始走以介入传统产业、整合传统产业为突破口大举进军实业的道路。德隆人说：“市场在全世界，生产能力在中国。”这既是他们选择产业的标准，也正是他们所追求的目标。
通用公司始终是德隆学习的榜样，在产业整合中，德隆也同样效仿美国通用电气“只与行业第一、第二名合作”的理念。
发展到2003年，德隆“产业一翼、金融一翼”的“两道并进”到了鼎盛期。资本市场上，德隆如大鳄般呼风唤雨。在实业发展和产业整合上也所向披靡。
2003年10月21日，胡润评出的“2003年资本控制力50强”中，德隆集团唐氏兄弟以对5家上市公司、控制217亿元人民币的上市公司市值位居榜首。
此时的德隆，已经发展到拥有177家“子公司”和“孙公司”，跨制造业、流通业、服务业等领域。行业和产品涉及汽车零配件、重型车、电动工具、番茄酱及经济作物深加工、水泥、城市商品流通业、农村农资超市、金融、证券和旅游文化服务等一系列行业。“德隆”的旗号如日中天。
“我们三五年内要做到世界500强。”德隆的创始人唐万里自信而骄傲地说。
2003年对于德隆来说绝对是巅峰时刻。
2003年7月27日新疆德隆以先期投资3～4亿的资本全面进军国内已有60多家乳品企业的乳业市场。
2003年9月4日，德隆集团与新疆喀什地区供销社签订了整体收购整合喀什10个县棉麻和棉纺织业及新兴纺织有限公司的协议，将南疆喀什10亿元棉花资产收归囊中，德隆的大规模发展又一次使人们目瞪口呆。
2003年12月24日，德隆旗下的湘火炬发布公告宣布，与重庆重型汽车集团有限责任公司共同投资5亿元，组建重庆红岩汽车有限责任公司，其中湘火炬占51%的股权。
2003年以屯河为代表的新疆番茄的兴盛完全影响了全球番茄产业的格局。德隆番茄酱深加工产能跃居世界第二位。
在人们的印象中，德隆一旦对哪只股票有兴趣，那么这只股票价格必然会直线上升。“逢德必涨”现象一时成为股市规律。“德隆三剑客”作为德隆集团多年打造的股市形象工程，即使遇到股市危机时，也依然面不改色，继续逆市上涨，同时突破历史辉煌，尽显股市“强庄”。
在中国，有9家大公司由德隆控股，和德隆有关联的企业更是数不胜数。就连深圳明思克航母世界、北京JJ迪斯科广场、著名歌手田震及“零点”乐队所属的北京喜洋洋文化公司，也是德隆的产业。另外德隆还参股了深发展和青旅控股。德隆庞大产业的迅速成长，使其像巨人一样不断壮大，使人不敢相信。可是，后来的事实证明，当时急剧壮大的德隆并不是一个真正的巨人，而只是一个不断膨胀的气泡。
其实，早在德隆大肆扩张之时，其不可思议的扩张和裂变的经济运作模式，已经引起了业内人士的质疑和媒体的口诛笔伐，某些专家也对此产生了不同看法。
可以说买卖企业对于宿以产业整合和资本运作著称的德隆来说就像是家常便饭。然而2003年3月1日，新疆屯河在同一天把公司所掌控的天山建材、屯河水泥、新世纪金融租赁、新疆金融租赁、金新信托股权进行了一次性大处理的情况，举动还是在业界引起了一定程度的震动。有人说，德隆正在逐步脱离金融市场，收缩战线了。
两个半月之后，新疆屯河突然把北京汇源饮料食品集团有限公司51%的股权卖掉。然而众所周知，在新疆屯河的果汁、番茄、农副产品、水泥四大支柱产业中，果汁占了一大半，且毛利率远高于其他三个业务。
2003年，德隆原本准备收缩负债规模的合金投资，负债却从年初的12亿元增至年末的12.94亿元。
种种迹象表明，德隆的“资金饥渴症”已经开始爆发了。
实际上，新疆屯河的产业整合在开始时就不是绝对的盈利，而是一种表面现象，在其背后，却有着不为人知的财务危机。
而且，德隆系的几家龙头上市公司都出现了同样的问题。
同时，随着证券市场秩序的不断完善，德隆控制的上市公司已不再像以前一样随意地融资，增发和配股等手段不再是任意而为的游戏。有消息称，德隆由于在各行业的大肆扩张，已经开始出现危机。
2004年3月2日，《商务周刊》提前发表在几家门户网站上的一篇1000多字的报道《德隆资金链绷紧》，提出“目前德隆在股市的运作成本越来越高，同时缺乏新的资金来源。从这种形势看，德隆的压力是很大的。”“德隆系已经撑不了多长时间了。”这些事情严重造成了二级市场的恐慌，也使其遭受了恶劣影响，严重影响了德隆集团的正常生产经营。
2004年1月开始，在新疆屯河、合金投资和湘火炬“三驾马车”带领下，德隆系全线逆市下挫，一路阴跌。
到2004年3月底出现迅速破位下滑的走势，显而易见，德隆大限将至。
复杂的资金链是德隆成功的基础，但当危机出现时，它反而成了德隆的束缚，不能动弹了。随着“信用危机”的爆发，德隆系从新疆到上海，从实业到证券，上上下下177个企业，同时集体失血。
2004年4月24日，有消息传出，扬州的地下资本逐渐向德隆逼债。另外，江浙的企业也有好多加入逼债兵团。此时德隆系内投融资公司在银行中的部分存款已被冻结。
2004年6月3日，上海银监局举行通报会，决定让各商业银行积极申请查封德隆系在沪的所有资产。
因为中国企业家管理能力欠缺，这种类型的企业家做大的风险是很大的。如果再加上金融，使他拥有更多的资源，可以更迅速地成长，它的泡沫就更容易破灭，这就是德隆的教训。
如果德隆没有金融资本的话，它就不会这么快走到今天这个地步。而太多的金融资本，包括挪用保证金，挪用国债回购的钱，银行借贷，超额抵押，让它能力不足的扩张更恶性化。
但是，通过德隆的兴衰轨迹，我们可以看到盲目复制所导致的不良结果。盲目模仿他人的创业经验，照搬照抄他人的经营方式，就像没有创意的狼只知模仿祖先的生活方式，却不知自己开拓进取一样，终究会因无法适应客观环境的变化而渐渐走向消亡。
只知“执着”，不知“变通”
在非洲的马拉河畔，一群羚羊正在悠闲地吃着青草。它们怎么也没想到，就在不远处的草丛中，一只凶恶的大灰狼正在凝视着它们，并且正一步步向它们靠近。
忽然一阵风吹草动，羚羊好像觉察到了危险，突然拼命地奔跑起来。狼使出浑身力气拼命地向一只小羚羊追去。在追捕羊的时候，狼不断地超过了在一边观望的其他羚羊，但它并没有调头去追离它更近的羊，而是固执地去追那只小羊。
狼在捕食过程中又暴露出一个致命的弱点——固执。它们这种不达目的不罢休的精神固然值得称赞，但从另一个角度来看，它们的这种行为也可称作“不知变通”。不知变通的性格往往导致它们最终一无所获，或撞得头破血流。
有些企业也像不知变通的狼一样，只要认准一个目标，就调动一切力量向其进发，尽管具体情况发生了变化，也不知调头转向，这种不撞南墙不回头的固执精神，最后往往将自己带入危险的境地。事实上，如果它们能机动灵活一些，适时改变追求的方向，说不定会有意想不到的收获。
1995年5月，北京瀛海威科技公司创立，当时有两家股东——张树新的天树公司和她的丈夫姜作贤的卧云公司，张树新任总裁，张树新与丈夫一起设计的“瀛海威时空”网络挂在中科院之下，是当时惟一面向普通家庭开放的网络。而张树新也因此成为了中国信息行业的领跑者。然而，就是这样一个充满希望的公司，就是这样一位充满斗志的女强人，最终也没能逃过因不知“变通”而走向失败的结局。
1997年，一位点子大师向张树新提议，香港面临回归，十五大即将召开，三峡工程开工在即，爱国主义绝对是本年度的热门话题，瀛海威应该利用这个时机做一个“网上延安”。对创意颇有好感的张树新也认为这个主题既有社会意义又有商业价值，把延安的历史、现实、人物故事都放在网上，面向全国的中小学生开放，既可作爱国主义教育宣传，又可为公司带来效益。遂决定用公司最好的技术向全国推出“网络中国”，欲使之成为公司的经典品牌。
张树新很快召开新闻发布会并宣布：瀛海威将准备大量人力、物力、财力，以及时间来配合爱国主义教育，同时推出《网络中国》大型主题信息活动。开始时不出所料，此事果然在新闻界引起了强烈反响。经过制作部的努力奋斗，精心策划的“网上延安”终于上网了。可是后来的事实证明，“网上延安”的点击率非常低。
尽管情况不尽人意，但瀛海威这只偏执狂一般不肯服输的狼并未就此停下前进的脚步。张树新竟然要求员工在3个月内拿出10个高水准的游戏软件，并且计算出当年度公司的游戏利润为1000万元，相对于瀛海威当时的中继线水平来说，无疑是天方夜谭，而其为此所做的一切努力，最终也都付诸东流。
瀛海威的联机服务是实行收费制的。而日后网络业的发展趋势充分表明，这一方式是彻底失败的。它就好像是把网站变成了一个入场票价十分昂贵的三流演出，这肯定是行不通的。可悲的是，张树新并没有试图改变一下方式。而尤为糟糕的是，瀛海威还使用了一套与互联网TCP/IP完全不同的通信规程，广大网民所熟知也最容易找到的标准浏览器NETCAPE和IE，在号称“纵横时空”的瀛海威竟然无法派上用场，这简直是以一家之力在与整个世界网络标准抗争，也当然给用户带来极大的不便。瀛海威高层主管由于舍不得放弃公司付出相当大的代价研制出的专用软件，所以一直置来自各方的抗议声于不顾，直到1997年才逼不得已宣布取消了这一规程。
时间很快滑到了1997年底，瀛海威高歌猛进的脚步突然变得蹒跚了起来。这一年的6月，国家邮电部门投资70个亿启动169全国多媒体通信网，随之而来就是全国范围入网价格的大调整。到9月，瀛海威月收入就下跌到30余万元。除北京站点有2万余名网民外，其他7个站点网民加起来不足4万，张树新感受到了来自市场的真实寒冷。
