管理者要有一套最适合自己的决策风格。决策风格的形成也许有一部分曾受自己的个性影响。如果管理者个性倾向于接受他人领导，那么可以利用广纳多方意见式的决策方法；倘若自己个性比较偏向保守型，可以发展一种比较激进的决策方式，必要时也可以采取下达指示的方式。
另外，每一个企业都应了解员工的需求，员工的生活，员工的兴趣、爱好，企业应能适当尊重员工的需求，如定期举办一些娱乐活动，让员工在工作的紧张中，使自己的身心放松，另外，也可以在员工生日的时候送去一些问候或小礼物。尊重员工，关爱员工，把员工当成团队的一份子，当成企业里的主人，员工自然也就会感到在企业里工作就像在一个大家庭里，有一种暖融融的温馨，充满了人情味，也充满了情趣。在这样的环境下工作，员工的心情自然也就愉悦，工作起来也才会更有干劲。
一个“狼性”企业能走多远取决于管理者的素质到了何种水平，下属们得到了更多的空间和尊重，就会塌实工作，不会找借口和理由逃脱工作和责任。在企业管理中，我们要本着爱心去经营企业，以积极的心态、平等的态度、关爱的语言与员工交流，创造优良的企业氛围，而这些要求我们必须学会对人才“尊重、尊重、再尊重”。
难以建立“上下贯通”的机制
狼的本性为野、残、贪、暴、疑。狼的这种野性在平时的狩猎等活动中暴露得淋漓尽致。通常，在共同狩猎时，头狼怀疑其他狼有可能对自己造成危害时，它将会把这头被怀疑的狼咬死。有时，为了领地、食物、以及生存，狼群之间也会进行极其惨烈的争斗，有一部分甚至会牺牲。如果头狼与成员之间能够很好地沟通，相互配合，或是狼群与狼群之间能够和平共处，相互忍让的话，那么狼的世界就能避免许多惨剧发生。
“上下难以贯通”是很多“狼性”文化企业里的一大弱点。如果领导与下属、同事与同事乃至一个企业与其同行之间的没有很好地沟通，那狼世界里的惨剧将会在企业里发生。
美国著名的化工企业杜邦公司总裁夏皮罗曾经说过：“工商领袖在人际关系和沟通这两方面必须重视起来。如果把工商领袖的责任列一张清单，没有一项内容比沟通对企业的发展更重要”。
在英特尔公司，高层领导者经常会应员工要求进行一对一的交流，而且交流的主题由员工确定。对此，高层领导者很少拒绝，他们估计自己有40%的时间都用在了这类沟通上。事实上，“一对一”沟通是企业文化的一部分，也是激励员工的一种方式。
所以，在管理人的过程中，需要借助沟通的技巧，化解不同的见解与意见，建立共识，当共识产生后，激励员工的魅力自然就会展现。
有这样一个经典的故事。有三个人搭乘一艘渔船渡江做生意，船至江心，忽遇到暴风雨，摇摆不停。在这危急时刻，船家利用多年的水上经验，主动站出来指挥船上的人，他以不容反驳的口气命令一位年轻的小伙子骑在船中的横木上，以保持平衡。又指挥其它两个人摇撸。可是水势过于险恶，而且船上装的大多是布匹和农作品，很容易吸水增加重量，为了保住船身不下沉，必须把船上多余的东西扔掉，船家想都没想就把小伙子的两袋玉米扔入江中，同时也把正在摇撸的两个人带来的布匹和农作品也扔了下去，但只留下自己带来的一个沉重的箱子。两名摇撸的人很生气，于是乘船家不防备的时候合伙将那个沉重的木箱扔进了水里。木箱一离船，船随着像纸一样飘起来，失去控制，撞到了石头上，所有的人都被甩到了急流中。那两名摇撸的人万万没想到，被他俩扔入水中的木箱里面装的是用来稳住船的沙石。只要没有了稳定船用的木箱，船就会翻。
本来可以度过难关的，却这样被浪费了。究其原因，主要是船家没有很好的和其它人沟通好。试想，如果船家告诉船上的人木箱里装的是稳定船用的沙石，我想其它人是绝不可能将木箱扔入江中。可见，从某种意义来说，沟通的好坏，在危急时刻可使舟渡过难关，亦可使舟倾覆。
行舟如此，企业发展亦然。当我们的企业发生“危机”的时候，要想决策出适合企业发展的重大决定，首先要注重双方的交流，形成畅通的良好沟通渠道，让员工都明白木箱里装的是什么。
一个企业老板的首要任务，就是要以简单明了的言词说明企业的独特之处，以及整个企业如何发展，如何扩大经营面积，从哪方面发展最重要，全体成员如何上下贯通等一系列问题。
1994年8月，以吴炳新为首的济南大陆拓销公司和其子吴恩伟的南京克立公司合并，成立了济南三株实业有限公司。与此同时，三株口服液宣告研制成功。当年三株的销售额即达到1.25亿元，此后公司进入飞速发展时期。这时，三株总裁吴炳新发誓“十年进入世界500强”。但是，天有不测风云。1997年，三株公司因为一场索赔巨额的官司而受到了致命的打击。年产值达百亿元的生物制药厂被迫停产，堪称全国最大的营销网络也大幅缩编，100余万名员工遭受了下岗的厄运。
“常德事件”对三株的发展造成极其重大的负面影响，使人百思不得其解：“三株”这个庞然大物为何如此不堪一击？
其实，“常德事件”只不过是一个导火线罢了，三株内部自身的问题早已是堆积如山，危机重重。
在内部管理上，恐龙结构所带来的弊端极为突出。到1997年，三株在地区一级的分公司就多达300多家，县级办事处2210个，乡镇一级的具体工作站则膨胀到了13500个。乍看上去，三株的营销网络遍布各地，实际上却是机构重叠，人浮于事，在下属机构甚至出现一部电话好几个人管的奇怪现象。
三株所实行的高度集权的管理体制造成了许多类似“国企病”的症状。为了统一国内市场，总部设立了十多种报表，以便及时了解每个环节的实际情况。但具体到某一个基层办事处，根本就不会有那么多变化，上面规定必须要报，而下面总是想方设法搞一些小动作，以应付差事。在一次总结会上，总经理气愤地说：“现在有一种非常严重的现象，临时工欺骗执行经理，执行经理欺骗经理，经理欺骗地区经理，最后竟欺骗到总部来了。吴炳生（吴炳新之弟）到农村去视察了一下工作，结果气得生病了，而真实情况跟向他汇报的根本就不是一回事，他在电话中对我说‘不好了，尽哄人呀’。”当时三株内部的集权管理问题由此可见一斑。
另外，三株在营销管理方面的盲目与放纵，导致一线的销售工作呈现出极为混乱的局面。子公司单方面追求销量，一系列夸大功效、无中生有、诋毁对手事件不断发生，总部到最后已筋疲力尽，也无可奈何。单在1997年上半年，三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉10余起。虽然总部曾想出种种办法来进行调控，但还是无法改变近乎失控的局面。
从以上分析可以看出，“三株”帝国在扬眉吐气之时，其体制上已患上了严重的“国有制”通病——集权式管理。这是造成“三株”帝国后来衰落的主要原因。
俗话说：“事在人为”。在企业内部建立相互信赖的人际关系，调动并发挥全体员工的积极性、主动性和创造性，对企业的生存和发展有着极为重要的意义。企业领导必须注重发挥员工的主观能动性，在内部形成一股向心力，如此才能促进企业发展。
一个狼群的强弱，决定性的因素是狼；一个企业的兴衰成败，决定性的因素就在于人。俗话说，“人心齐，泰山移”。如果狼群与狼群、狼群里的狼与狼能够建立起了互相信任的关系，建立起了上下贯通的沟通体制，那么所有狼就会团结起来，劲使一处使，力拔千斤，即使是陷入其他动物的大规模的袭击下，也会脱险而出。
但是，一个领导者若对这一问题认识不够，甚至以损害员工的感情而达到某一目的话，就会使员工产生抵触情绪。这样，领导者越是强调自己的主张，受到的阻力就越大，从而困难也越大。就像“三株”公司一样，由于老板与员工之间不能及时有效地进行沟通，导致彼此缺乏信任，互相欺骗，最终造成公司出现混乱的局面。
所以，要想使企业蒸蒸日上，要想成为优秀的领导者，就应该抛弃狼性上下沟通不畅的弱点，不要把员工视为自己的下属甚至奴隶，呼来唤去，而应以长远的、发展的眼光看问题，经常与员工进行畅通无阻的沟通，消除毫无人情味的机械化做法，使员工感受到集体的温暖，从而生形成“主人翁”的精神，把公司当作自己的家一样热爱，这样做不仅对员工有利，对老板有利，对企业更是利上加利。
盲目崇拜，企业发展的大敌
狼族中“个体崇拜”之风盛行。在狼群中，头狼是领袖，其它所有成员都惟其命是从。由于头狼的地位是通过流血之争换来的，因此它的地位和尊严都显得神圣而不可侵犯。头狼的尾巴总是高高翘起，它的目光总是散发着逼人的寒气，一个眼神就能让其它成员赴汤蹈火。正因如此，贝塔狼和欧米佳狼这些处于较低阶层的狼，渐渐由对头狼顶礼膜拜转为畏缩恐惧，直到当头狼衰老或被成长起来的壮年狼所取代为止。
狼族中的“个体崇拜”能够在一定程度上保证命令的执行，也能在一定时间内维持狼族的稳定，看似是狼性的一个优点，实则是狼性的弱点，这样不仅阻碍了头狼的进一步发展，而且还影响了整个狼群的发展，对整个狼族的长远发展产生消极的影响。因为只有在充满竞争的环境成长起来的团队，才是真正具有竞争力的团队。
以狼为师的企业，其创始人或者领导者往往都是些富有领袖魅力、具有迷人个性的人，正是在他们的努力下，企业才取得了巨大的成就，成了真正的狼性企业。正因如此，狼性企业中最易形成个人主义，盛行个人崇拜之风，甚至出现“只知老板，不知企业”的现象。尤其是经历了风风雨雨的中国企业家，在他们所领导的企业中，自然也是个人崇拜之风盛行。
如果要在中国企业家中找到一位极强的民主意识和开放豁达作风，并推崇狼性文化的企业家的话，联想的柳传志应该算是一个。在他的身上，找不到中国企业家惯有的那种蔑视民众智商和员工自主创造精神、推崇“王者风范”和“领袖做派”、决策独断专行、经营事务事必躬亲的主体意识和不良作风。然而，他也无法摆脱特殊的时代背景打在他身上的烙印，他也不能完全超越自己所处的时代局限。几年前发生在联想内部的“倪柳大战”，就与柳传志没能完全逃脱“崇拜个人宣传”的时代局限性有很大关系。
倪光南曾是柳传志竭力推崇的一个十分难得的人才，而柳传志则被倪光南誉为“十年难得一遇的知己”。尽管如此，在经历一场权位之战后，昔日的交情还是荡然无存了。这场高科技企业的高层人事危机和震荡，其原因纷繁复杂，有宏观体制的不完善，有企业运作管理的不成熟，也有人性和个人情感方面的纠葛。但是，从企业家行为与企业长程发展的关系层面来看，柳传志作为总裁没有摆正领导者个人声誉与企业品牌之间的关系，反而将二者混同考虑，将“人”当作“神”来塑造，这是酿成后来悲剧的一个重要原因。
倪光南是联想在草创时期，被柳传志等人如同三国故事里的刘备“三顾茅庐”请出的诸葛亮般的人物。倪光南加盟之后，柳传志就在公司大搞“造神运动”和“个人崇拜”之风，极为推崇倪光南。其形势丝毫不亚于当年的“文革”，几乎达到了“触目惊心”的程度！让我们回顾一下当年的片段：
片段一：联想的每任公关部总经理上任，柳传志总要第一个叮嘱他一定要宣传倪光南如何优秀。有一段时间，倪光南一回到北京就忙着填各种表格。因为公司要推荐他当政协委员和人大代表。柳传志说，他这样做是出于公司利益考虑。20世纪90年代初，联想迫切需要打造一个高技术企业的形象，而高技术企业必须宣传高科技，要想宣传高科技，宣传高科技带头人最有说服力，所以宣传倪光南也便成了顺理成章的事。为了提高倪光南的形象，联想以科学院名义奖给其50万元人民币，然后再让他以个人名义捐出去。第一届工程院院士是单位推荐的，并不是选举的，柳传志找到科学院领导，力荐他们推选倪光南，理由是“联想需要树立一面旗帜。”
片段二：在改进汉卡方面，陈大有（柳在计算所的老师）和曹之江（柳的老同学）做出了很大努力，并拿出了演示样品；而这时倪光南却希望走另一条汉卡改进之路。然而，陈大有和曹之江开发的汉卡已经做出来了，而倪光南的改进型汉卡还只是头脑中形成的一个想法。对此，倪光南提出两个方案一起上的方案。而柳传志考虑再三，却最终决定：“公司没有实力支持两个方案，陈、曹的方案撤下来，上倪的。”之后，柳传志亲自去做陈大有和曹之江的工作。但不论如何，这件事对陈的打击太大，陈大有也是计算所大牌的科学家，资格比倪还老，柳当年请他进公司时，就曾委屈陈大有给倪做生产，这在计算所内几乎是不可能的，但为了公司的利益，陈大有还是答应了下来。而这一次，由于柳传志的过分举措，陈大有再也忍不下去了。
片段三：袁宝玑顺应当时软件汉字的趋势，研发出了六型汉卡，却因为同样的原因遭受了同样的命运。柳传志为了维护倪光南，遏制联想汉卡向软汉字发展，致使联想未能赚到在汉字系统方面应该赚到的大笔利润。柳传志的做法遭到了许多副总的质疑。但基于柳传志较高的威信，大家只能强迫自己，认为柳是为大局着想才做出这项决定的。倪光南也曾说：“从1984年到1993年期间，柳传志是完全信任我的，绝对信任我，基本上，我说的他都支持。”
片段四：柳传志曾向员工宣称，“凡是老倪说的都对。老倪是有效数字1，其他科技人员都是0，这些0只有跟着1才有意义，才能干出成绩。”他是这样说的，也是这样做的。倪光南在香港开发联想286主板时，柳传志再三叮嘱负责生产的周晓兰：“设计出来的主板千万要审查清楚再行生产，否则投入生产后发现错误，损失就太大了”。可倪等不住了，强令周晓兰投入批量生产，结果出了错，周和倪发生争执，并最终闹到了柳传志跟前。柳传志基于对倪的推崇，对周晓兰吼了这么一句：“和老倪发生的任何矛盾，都是你的不是。做这件事情，出了成绩，是倪总的；有错的话，你就得担着。不行，将你调回北京。”最终，柳传志果真将周晓兰调回了北京。
