20世纪90年代初，日本的大企业都在中国建成了合资企业，每家企业年产能都在100万台以上。另一方面，国内的各种企业也纷纷上了新的微波炉项目，其中包括大型集团公司，如海尔；传统老厂，如南京三乐；新兴的企业，如安宝路等。
在这样的环境下，格兰仕微波炉仍然在国内和国外市场上取得了很好的成绩。这应该归功于格兰仕所采取的独到的总成本集中领先战略。
格兰仕集中优势资源，主攻微波炉市场。
格兰仕是一个家电企业，产品种类包括了微波炉、空调、电饭煲、抽油烟机等。在这些产品种类中微波炉是其主打产品，这和其他很多家电企业来比是特殊的。因为一般的家电企业其主打产品不会只有一种。在格兰仕开始生产微波炉的初期，为了使企业的资源集中到微波炉上，格兰仕先后卖掉年赢利上千万元的羽绒厂、毛纺厂，把资金全部集中到微波炉上。这样的集中举措，使得格兰仕微波炉产销都达到了相当可观的规模。
1996年格兰仕的产量是100万台，其后每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模；1999年产量达到了600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；2001年格兰仕微波炉生产规模达到了1200万台，几乎是世界排名第二位的微波炉企业产量的两倍。
由于微波炉属于家电产业，其重要的原材料和元器件采购成本都会随生产规模的扩大而迅速下降，加工成本和平均固定成本也会降低。
从生产这个角度来看，1～10万台之间规模经济最为明显，单台成本可以降低20％以上，从10～50万台单台生产成本可以降低15％左右，从50～100万台单台生产成本可以降低10％左右，规模达到100万台之后，规模经济就不太明显了。从销售这个角度来看，100万台以上规模效益则更显著。
一是单位产品分摊的分销费用少了；二是可以在全国范围内进行大规模的促销活动；三是消费者一旦认同一个产品，就容易产生链式反应，消费者会更为认同该产品，因为这些销出去的产品本身就是最好的广告，除非该产品出了问题。
到目前为止格兰仕共开发出了23个系列175款微波炉，在行业内处于领先的地位。
十多年来格兰仕实现了经济效率的连年持续增长。1993年格兰仕试产微波炉1万台，到了1995年以25、1％的市场占有率登上中国市场第一席位。1996年格兰仕第一次利用规模化、专业化优势，刮起“普及风暴”，让65万台微波炉进人中国寻常百姓家。1999年格兰仕产销突破600万台，并启动1200万台年产规模的微波炉生产基地，跃升为全球最大专业化微波炉制造商。2001年产销量飙升到1200万台，并让国人开始全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。至2003年格兰仕已经连续9年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，市场份额节节攀升，占有全国七成左右的市场份额。
格兰仕微波炉规模扩张背后更惊人的，是其全球市场的迅猛发展，特别是1998年全面启动全球市场战略以来内销、出口发展迅猛。至2003年格兰仕微波炉年产销1600万台，内外销比例约为3：7，全球市场占有率为4、4％，其中欧洲市场占有率近50％，在南美、非洲占70％以上。至此格兰仕微波炉已经连续6年夺得出口销量和创汇双冠，畅行欧洲、美洲、亚洲、非洲、大洋洲等五大洲的近200个国家和地区，“全球制造”享誉世界。
通过此案例，我们完全可以看出格兰仕集中战略的远见性和有效性。
博弈六——如何实现时空互换资源互换
先说用时间换间空的集中战略。
1939年4月3日，希特勒下达了代号为“白色方案”的秘密指令，要求德国三军作好战斗准备，他在指令中指出：“一切努力和准备工作，必须有利于集中发动巨大的突然袭击。”
按希特勒要求，德军统帅部集中了62个师，160万人，2800辆坦克，2000架飞机，6000门火炮，组成南北两个集团军群，立即以快速兵团和强大空军，完成了他的闪电战。这就世界军事只上最经典的“闪击战”。
关于“闪击战”还有一个经典案例就是日本偷袭美兵占领的珍珠港战役。
1941年11月24日，根据山本的指令，日本参战舰已完成了偷袭的最后准备。12月7日早上6时，部队接到进攻命令，不到15分钟，183架飞机就以迅雷不及掩耳之势扑向珍珠港。
只用了将近2个小时，日本人就控制了珍珠港的海空很快就重创了美国驻军。这次偷袭从战役上无疑是非常成功的（但在战略上却是失败的，因激怒美国加速美国战争）。
集中战略最大的特点之一就是能通过集中时间、人力、物力，在极短时间内集中突破而获得空间上的胜利。
蒙牛的上海战役、香港战役、武汉战役、北京战役，基本上都是采取的“闪击战”，以时间换取空间。
再说集中战略的好处之二就是以空间换时间。
改革开放初期由于全球化的浪潮席卷而来，中国企业也将面临着巨大的风险与压力。此时，作为改革者在通盘考虑中国的现状之后，终于作出了用空间换时间的有侧重点的集中战略。
于是，许多外企被引进中国，或合作或投资，他们带来了先进的管理经验，带来了优秀的世界级品牌，带来了核心技术，而这些中国几乎都没有，因此，从长计划，首先我们还必须向外国人学习和借鉴，否则，发展的速度会更慢，因此，无奈之举就是用中国广大的市场来换取改革的速度，换取学习进步的速度。
20多年来，以空间换时间的确取得了突破，当然，有得必有失，不可细较。
在时空互换中，若没有集中战略的定位，中国的市场经济是不可能取得如此巨大的成就的。
当然，集中战略除了实现时空互换之外，它还能实现资源互换。
“红桃K”的开发者是武汉大学的一个教授，他带领的一个研究小组，集中精力终于开发出具有巨大市场潜力，尤其是农村市场潜力的保健品。这一成果的出笼，自然也是集中的结果。
当然，这位教授也没有白研究，他很快成为了中国大学教授少有的几位亿万富翁之一。他的集中，他在某个点上的集中，自然能很快换来新的资源。
如今，许多年轻人，东一下，西一下，心情杂乱无章，终日这山望见那山高，一年换上三五个单位，到头来都是一事无成。什么原因？
显然是不能集中造成的。一个人若没有专业的高度，在如今激烈竞争的市场中，是毫无竞争力的，是不可能换回许多优秀资源的。不集中，不专业，有的甚至连混口饭吃都不容易。因此，一个深谙集中之道的人，它是会在任何时候运用集中来换取新的时空，换取新的资源的。
博弈七——如何化量变为质变为突变
我认为，封闭时代是内因决定外因，先量变后质变，而在信息化时代，市场运作的特点则是开放化的，是外因决定内因，先质变后量变。突变，已成为了今天社会生活方式的主流。
山中无几日，世上一千年。如今，无论你走到哪里，无论研究什么行业、产业，你都会发现人人都在讲创造讲超越。什么是超越？当然是突变啰！
突变，可能吗？可能。如今，整合，横向整合种资源，以前要十年才能积累的资本资源，如今，也许只要半个月或几天就能做到，这就是信息化对时空打破的好处。
这个整合的本质是什么？当然是集中战略啰！
突变是怎样实现的呢？当然，也只能通过集中，广泛集中才能实现。
比如你原想用十个业务员通过半年占领一个市的市场，如今，你懂得集中战略，你可以聘请100个业务员，在半个月甚至更短时间内实现局部市场占领。
也许有人会说，耐克的营利模式刚好相反，它采用的战略是分散，是业务外包，而根本不是集中战略。对，我承认你讲的业务外包，那是事实，不过你要站在更高的高度上去看待他的战略，在这个玩实的不如玩虚的时代，虚的显然重要于实的，因此，耐克为了抓核心竞争力，它便集中精力抓设计和营销，集中精力经营品牌。正因为它运用高度集中战略，一直抓住了主要矛盾，从而在市场上形成了不可动摇的巨大市场。
当然，突变也并不是人人都能实现的。一个不懂得集中战略的人，是根本不可能完成突变的。我们来听听张瑞敏对集中化量变为质变为突变的感悟：
大家都说我张瑞敏是个成功人士，实际上每个人每天都有成功，也有不成功。成功人士就是在成功的数量上比普通人多一些，当然，从量变到质变，就差一步，要成为真正的成功人士，就得努力实现质的飞跃。在探索成功的道路上，我有许多思考，也有许多收获，因此就阐谈“集中抓细节”这个观点，与大家共同探索成功是怎么获得的：
合抱之木，生于毫末。合抱的粗木，是从细如针毫时长起来的，万事起于忽微，量变引起质变。
3、15我们在打假的时候，外国人在干什么呢？台湾有一位博士，在意大利某名牌鞋店买鞋。最合脚的尺码卖完了，选了一双小一号的，但有一点紧。反正鞋穿穿会松的，于是要掏钱买，可售货员拒绝卖给他，理由是顾客试穿时表情不对劲，“我不能将顾客买了会后悔的鞋子卖出去”。
东京一家贸易公司有一位小姐专门负责为客商购买车票。她常给德国一家大公司的商务经理购买来往于东京、大坂之间的火车票。不久，这位经理发现一件趣事：每次去大坂时，座位总在右窗口，返回东京时又总在左窗边。经理询问小姐其中的缘故。小姐笑答道：“车去大坂时，富士山在您右边，返回东京时，富士山已到了您的左边。我想外国人都喜欢富士山的壮丽景色，所以我替您买了不同的车票。”
就是这种不起眼的细心事，使这位德国经理十分感动，促使他把对这家日本公司的贸易额由400万马克提高到1200万马克。他认为，在这样一个微不足道的小事上，这家公司的职员都能够想得这么周到，那么，跟他们做生意还有什么不放心的呢？
泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。所以，大礼不辞小让，细节决定成败。
在学校的考试中，100分的题如果你错了一小点，那么可以得到99分，其计算公式是：100-1=99分；但在实践中，你所做的事情如果错了一小点，那么你可能只得到零分，其计算公式是：100-1=0分。比如，当你填一张增值税发票时，10个或者20个栏目，如果你填错了其中的一项，那么这张发票就作废了。对于这种行为来说，你只能得零分。在实际操作中，应该说这种事例虽然经常发生，但还是比较仁慈的，因为这损失的仅仅是一张票据，如果要是涉及到生命安全呢？我国前些年澳星发射失败也就是细节问题：在配电器上多了一块0、15毫米的铝物质。
名人之所以成为名人，其实没有什么特别的原因，仅仅是比普通人多注重一些细节问题而已。智者善于以小见大，从平淡无奇的琐事中参悟深邃的哲理。苹果落在地上是小事，但牛顿却由此发现了“万有引力定律”。
成为细节，败也细节，一心渴望伟大、追求伟大，伟大却了无踪影；甘于平淡，认真做好每个细节，伟大却不期而至。让我们把握生命中的细节，酝酿过程中的细节之美。只有这样，你才会取得不断的成功。
海尔集团总裁张瑞敏说：“资本是船。”没有船，只能涉水过河，有了船，则可以载着“父老乡亲”一起过河。船小一点，载“街坊四邻”，船大一些，载“千家万户”，大、再大，就可以载“五湖四海”了。
“海尔号”有多大？海尔起初并无“船”——1984年时它只不过是一个亏损147万元的集体小厂，可谓“泥菩萨过河——自身难保。”
海尔今天已有“船”——岂止是“船”，而是一支阵容壮观的“联合舰队”。它今天已是一个拥有67家企业（其中销售收入过亿元的企业14个），直属员工1。8万人，总资产达56.8亿元的多主体、多成分、多元化的开放式大企业集团，在我国家电行业中门类最齐、水平最高、规模最大。它在南斯拉夫、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾开设了分厂，在北美、欧共体、中东等重点市场发展了31家海尔专营商，800余个经销点。
资本是逐步积累起来的。从小到大，从小到多，中间有一个过程，数量在增加到一定程度时，就具备了扩张的条件，亦即发生了质的变化。质变以量变为基础，量变以质变为界限。而这界限又是以扩张规模的大小来确定的。小规模扩张适当，有些资本即可承受，扩张规模大一些，则需要更多的“金刚钻”，才能揽起“瓷器活”。
张瑞敏的老朋友任正非自然也是吃透了集中战略的，他领导的华为技术有限公司是让国外对手最害怕的公司。
华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。华为集中从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
因为推行“集中战略”，2001年－2003年的华为生产的全球交换机新增市场份额32％，全球第一。
因为推行“集中战略”，2004年，任正非所掌管的华为在国际上锋芒毕露：NGN市场份额13％，为全球第二；ADSL市场份额32.9％，全球第一。
因为推行“集中战略”，2004年华为计划在欧洲市场实现1亿美元的销售额，其中25％是由于与法国第二大固定网络运营商neuf电讯公司的合作所获得。华为越来越被定义为世界的华为。
因为推行“集中战略”，2003年的销售额高达300亿元，名列我国电子信息百强企业第七名，利润更是名列第一。
因为推行“集中战略”，华为不仅在海外市场取得了超过10亿美金的销售业绩，更重要的是突破了欧美主流运营商的防线，与朗讯、北电等一流设备商同台竞逐。
本章总结：
本章讲了这么多头于集中战略的好处，我相信大农多少也知道集中二字的无限妙用了。当然，关于运用集中战略的好处还远远不只这些，在些我只是拣了一些重要的，我知道的奥妙告诉大家。我深信，有关集中的妙处，读者结合自己的工作，还会总结出不少。
