马超应张鲁之命，刘璋之请，攻打葭萌关。诸葛亮心里清楚张飞能敌马超，但是他故意当着张飞的面说：“马超智勇双全，无人可敌，除非往荆州唤云长回来，方能对敌。”张飞本是个粗人，爱逞强好胜，一听这话，怒道：“军师为什么小瞧我！我曾单独抗拒曹操百万大军，难道还怕马超这个匹夫！”诸葛亮知道他中了计，继续说：“你在当阳拒水断桥，是因为曹操不知道虚实，若知虚实，你怎能安然无事？马超英勇无比，天下的人都知道，他渭桥六战，把曹操杀得割须弃袍，差一点丧了命，绝非等闲之辈，就是云长来了也未必战胜他。”张飞一拍胸脯，说：“我今天就去，如果战胜不了马超，甘当军令！”诸葛亮看激将法起了作用，便顺水推舟地说：“既然你肯立军令状，那就以你为先锋！”张飞凭着一股气，与马超在葭萌关下酣战了一个昼夜，斗了二百二十多个回合。马超的锐气被打掉，终于被诸葛亮施计说服归顺了刘备。
诸葛亮针对张飞的暴躁脾气，故意说他打不过马超，激发他的斗志和勇气，使他爆发出超常的能力。
激将法还可用在下属犹豫不决、当断不断之时。
有一家造纸厂，改革用人制度，在厂内张榜招聘车间主任。招聘榜贴出后，人们都把目光对准了技术员小黄。大家觉得他有技术，懂管理，应该站出来揭榜。但小黄却犹豫不决。这时候，工会主席走到了小黄面前，对他说：“大家都以为你挺有出息，没想到，你是这么个窝囊废，连个车间主任的位子都不敢接，不知道你是怎么上的大学，怎么当的优等生！”工会主席的话还没说完，小黄就跳了起来：“我是窝囊废？我非干个样儿来让你看看不可！”说着，就上前揭了榜。后来，小黄不负众望，当上了车间主任，而且表现非常好。并且，他只要一想到工会主席的话，就会条件反射一样充满斗志。
无声的鞭策
人都有自尊心、自爱心、荣誉心，也有虚荣心和好胜心。领导可以利用下属的这种心理，有意识有目的地运用富有刺激性的语言，将这种心理激活，使其改变原来的态度。
给下属施压，不一定要用多少语言，有时候甚至不需要语言。领导亲自示范，做出一个高姿态来，无形当中就能“震”住下属，所谓“无声胜有声”。
有一次，东芝公司的董事长士光敏夫听业务员反映，公司有笔生意怎么也做不成，主要是因为买方的课长经常外出，多次登门拜访他都扑了空。士光敏夫听了情况后，沉思了一会儿，然后说：“啊！请不要泄气，待我上门试试。”第二天，士光敏夫真的亲自来到那位课长的办公室，课长还是不在。他没有因此而告辞，而是坐在那里等，直到课长回来。课长看了士光敏夫的名片后，慌忙说：“对不起，对不起，让您久候了。”士光敏夫毫无不悦之色，相反微笑说：“贵公司生意兴隆，我应该等候。”那位课长明知自己企业的交易额不算多，只不过几十万日元，而堂堂的东芝公司董事长亲自上门进行洽谈，觉得赏光不少，故很快就谈成了这笔交易。最后，这位课长热切地握着士光敏夫的手说：“下次，本公司无论如何一定买东芝的产品，但唯一的条件是董事长不必亲自来。”
随同士光敏夫前往洽谈的业务员目睹了全过程，额头出了冷汗。士光敏夫为他树立了标尺，他一个老头子都能为了推销自己的产品走那么远，等那么久，你还有什么理由做不到？此后，公司再没有谁因为“等不到人”而做不成业务。
制造内部良性竞争
两个刚懂事的小孩子不好好吃饭，如果大人来一句“看谁吃得快”，他们准会拼命争第一；两个青年人掰手腕，玩玩而已，但是都很拼命；各种各样的体育比赛，“友谊第一、比赛第二”是假话，只要是上了战场，没有不想赢的；单位里的流动红旗，没有哪个部门不想要的……人要是没了好胜心，就不可能进步。可见，好胜心是人类的天性，争强好胜而引发的竞争能够激起无穷的力量。
所以，制造竞争也成为了一门管理艺术，也是管理者与下属相处的艺术。健康、积极的竞争会大大促进工作效率，使参与竞争的每个人都增长才干、发挥潜力、学到东西，还能增进了解，加深彼此之间的友谊。
“红脸”领导就要会“搅和”，扮演一个成功的“制造事端者”，给这边扇扇风，给那边点点火，巧妙地组织、指挥一场场竞争，并真心地帮助参与竞争的双方取得胜利，得到进步，必然会得到每个参与竞争的下属的拥护和爱戴。
激起好胜心的办法，最主要的就是组织竞赛。斯瓦伯是钢铁大王卡耐基公司的第一任总裁，他享受着卡耐基100万年薪的待遇，就是因为他有独特的组织竞赛的本领。
某次，他到一家落后的钢铁厂，询问厂长为什么生产总是落后。厂长回答说：“我好话歹话都说尽了，甚至拿免职来吓唬工人，可他们软硬都不吃，依然懒懒散散。”当时正是日班工人下班的时间。斯瓦伯听说日班炼了6吨钢，就用粉笔在车间的地上写了一个很大的“6”字，然后莫不做声地走了。
夜班工人知道此事后很不服气，于是努力工作，将地上的“6”字改成“7”字，刷新了纪录。第二天日班工人知道自己被超过去了，心里不爽，加倍努力，结果那一天炼出了10吨钢！
日班夜班的工人就这样竞争起来，钢厂的产量迅速上升。不久之后，其产量竟然跃居所有钢铁厂之冠。
斯瓦伯用一只粉笔制造了竞争，而竞争能鼓舞人们奋发向上。那些曾经懒散度日、不思进取的工人一下子成了产量第一的钢铁厂的“精英群体”，在光环的笼罩下，他们唯一能做的就是加倍努力。
管理者应该注意，企业里的竞争必须是良性竞争而非恶性竞争。人都是有对美好事物的羡慕之情，向往别人有而自己没有的东西。同事之间也是如此，看到别人有何长处、有何成就，自己就要刻苦努力，赶超先进。管理者可以利用这种心理把员工的渴求心理转化为学习工作的动力，这就是良性竞争的开端。
良性竞争对于公司是有益处的，它能促进员工之间形成你追我赶的学习、工作气氛，大家都在积极思考如何提高自己的能力，如何掌握新技能，如何取得更大的成绩……这样一来，公司的整体工作能力就会极大提高，大家的人际关系也会更好。
但是，不可避免地，现实中会有一些人对别人脚下使绊子，对别人诬蔑毁谤，搞臭别人的名声，让同事完不成任务……他们的办法就是通过拖先进者的后腿来让大家都扯平，以掩饰自己的无能。
这种行为会导致公司内部的恶性竞争。它会使公司内部人心惶惶，员工相互之间戒心强烈，大家都把心思用在怎样避免遭人暗算上面。这样一来，员工的精力都用在处理人际关系上去了，管理者也会被如潮涌来的相互揭发、投诉和抱怨纠缠得喘不过气来，公司的业绩必然下降。
所以，引导员工进行良性竞争，管理者需要注意下面几条要领：
1建立一套正确的业绩评估机制。要多从实际业绩着眼评价员工的能力，不能简单地根据其他员工的意见或者是老板自己的好恶来评价员工的业绩。总之，评价的标准要尽量客观。
2在公司内部创造出一套公开的沟通体系。要让大家多接触，多交流，有话摆在明处讲，有意见当免提。
3不能鼓励员工搞告密、揭发等小动作，不能让员工相互之间进行监督，不能听信个别人的一面之词。
4坚决惩罚那些为谋私利而不惜攻击同事，破坏公司正常工作的员工，要清除那些害群之马，只有这样整个公司才会有安宁。
“折腾”，就是给下属压力，打乱他们四平八稳、库里有粮心里不慌的懒散状态，让他们动起来。跳高运动员想跳过一米五的横杆，就要朝着一米七准备；举重运动员想举70公斤，就要朝着75公斤准备。制定高一点的目标，在下属的心里加码，挖掘他们潜在的力量，才能把他们塑造成优质人才。允许下属在错误中成长
一句鼓励的话可以激发一个人的潜能。人不是圣人，总有犯错误的时候。评价一个员工的表现，不是看他有没有犯错误，而是看他对犯错误的态度以及有没有从犯的错误中汲取教训。许多人在犯了错误时，心里总是不知所措，盘算着是否把事实隐瞒起来。其实，犯错也是工作经验，勇于承认，更是鞭策自己的方法之一。管理者要鼓励那些犯错、认错的员工，给他们成长、成熟的机会。
有个渔人有着一流的捕鱼技术，被人们尊称为“渔王”。然而“渔王”年老的时候非常苦恼，因为他的三个儿子的渔技都很平庸，连一般渔人的水平都赶不上。他向朋友诉苦，朋友解开了他心中的疑惑：“你可以传授给他们技术，却无法传授给他们教训。你一直手把手教他们，不离左右地指点，他们连犯错的机会都没有。当他们自己去捕鱼的时候，技术不能灵活运用，自然显得技不如人。必须得让他们自己做，犯几次错误，水平自然就提高了。”
好的管理者要鼓励下属敢于冒风险，而冒风险难免犯错误。但犯错误有时有助于下属的成长，有助于发挥创造性和培养顽强的品德。
比尔·盖茨在解释微软公司招聘人员的原则时说：“我们招聘那些爱学习、适应能力强、善于从错误中学习的人。在招聘面试时，我们总是提出这样的问题：你有过什么大的失败？你从中汲取了什么教训？”
下属犯错误不要紧，上司要帮助他们思考错在哪里，确保不再犯。必要时，随时修订计划，使同样的错误不可能再次出现。能干的管理者和不那么能干的管理者之间的区别在于如何对待错误，是否能避免重犯。
美孚石油公司有一位部门经理。由于在一笔生意中判断失误，使公司损失了几百万美元。公司上上下下都觉得这个经理肯定会被炒鱿鱼，这位经理自己也做好了被炒的准备。他去见洛克菲勒检讨了错误，并交上辞职申请书，洛克菲勒却笑着说：“你走了，我这几百万的学费不就白交了嘛！”此后，这位经理在工作中为公司创造了巨大的经济效益。
管理者应该有度量与远见，容纳下属一些小的失败。与其在会议桌上不顾情面地批判下属的失败，不如暂且将失败一事放置一边，只让下属了解其失败原因，学习到勿重蹈覆辙的经验与智慧，这样才能增加培育效果。
领导重用人才，不是用一时一刻、一天两天，而是希望他长时期为企业出力献策。那就需要包容和谅解，允许他们犯错。这还不够，还要悉心指导他们从错误中吸取经验和教训，让他们在这个过程中深刻感受到领导的宽容与智慧，感受到自身的成长。这样，他才会心服口服、虚心认错，并且会再接再厉，在日后的工作中用出色的表现来回报领导。
如果下属从未经历过失败，太过一帆风顺，他们就会自我膨胀，头脑发热，总是以成功的经验来分析市场，解决问题。一旦这种人犯错，那将是全面的、毁灭性的灾难。所谓闯过了大江大河却在阴沟里翻船，就是这个道理。通用汽车公司的总经理斯隆就说过：“人生本来就是一种充满试验和错误的过程，那些一生从来没有犯过错误的人，必定也是一生毫无成就的人。”
所以，管理者应该允许下属犯错误，让他们在错误中接受教训，这样就可以避免以后犯更大的错误。而没有犯过错误的人，就得不到这种宝贵经验，很可能要付出更大代价。
