没有控制的授权不是授权，而是放弃权力；控制太多、太严的授权也不是授权，而是分派任务。授权离不开监督和控制，授权后的监督与控制是一门深奥的艺术，过和不及都会影响授权的正常进行。贯穿于整个监督与控制过程的主线就是预先设定的任务和目标，只有建立了完善的任务和目标体系，才能在此基础上评价员工工作的成败得失，纠正错误，奖励创新；收集信息，并及时根据新情况调整目标；同时还可以对员工进行评价和指导，使授权工作始终沿着目标设定的方向发展，不偏离轨道。
关键词授权监督控制撤销授权
通过目标设定建立授权控制体系
控制起始于什么时候？起始于计划制订之时。授权工作是管理者将自己的权力下放给部属，让他们去具体完成特定的任务，而管理者却要承担主要责任的一种管理方法。没有很好的控制，谁敢随意授权？良好的控制，首先取决于事先良好的计划。计划之所以能对授权工作进行控制，就在于它包含目标，是对未来状态的预期，是对授权工作发展方向的规定。
目标的设定是控制的前提，而用目标设定来控制工作进展的关键，就在于目标设定的科学性。
1.所设定目标应以预期成果为内容
首先从目标的内容来说，目标的主要内容就是对成果的预期。管理者可以把组织的发展需要、组织所能提供的资源以及受权者个人能力和社会环境因素的影响等作为条件，利用数学模型或逻辑推理推算出应该达到的预期成果。
在推算预期成果的时候，应该注意几个方面的问题：
（1）预期成果必须具有合理性。主要是在逻辑上行得通，在现实中可执行。
（2）预期成果必须是可实现的。逻辑上可行的结果现实中未必可行，所以推算成果时不能拘泥于模型和逻辑公式。
（3）预期成果应是综合考虑多方面因素得出的。逻辑推理之所以有行不通的地方，就在于现实中有许多变化和条件本无逻辑可言，但却忽视不得。
（4）预期成果应考虑突发事件影响。管理者应该尽可能预计会出现哪些突发事件以及突发事件出现的概率。
2.目标应该是阶段性和时限性的
没有时间限制的目标是起不到任何控制作用的，没有时间限制的任务也没有进行控制的可能。要使目标真正起到约束作用，必须设定时限，具体就表现在预期成果的阶段化上面。
预期成果不能只有一个最终结果，而应该是各个不同时间有不同的成果要求，综合起来又有一个总体的成果要求，是一个既分散于各阶段又综合在最终结果的多成果的结合体，正是这个结合体形成了目标体系。有了目标体系，对授权工作的监控就具体到了细节方面，也就切实可行了。
3.目标体系应该尽可能量化
成果设定如果只有文字描述而无数量描述，虽然也能取得监控效果，但在具体的监督控制过程中，其可操作性将大打折扣。
大部分的工作都可以用数字来描述成果。比如说3个月内销售额1000万元，以100万元的广告费用实现1500万元的额外利润。有些成果无法用具体数字表示，比如说培训员工，不能说员工掌握了多少数量的知识，这种情况下可以用等级性评价来实现成果量化。比如员工培训过程中，对所学知识的多少和熟练程度按A、B、C、D、E由高到低划分5个考核级别，分别有多少人通过了A级、B级等，这就是量化了。
4.目标设定应该具有灵活性，能够做出调整
管理学上有一条著名的原理——改变航道原理，说的就是在制定目标时应该保留一定的弹性空间，可以允许以后做出调整。前面说过目标设定时应该考虑到突发情况，改变航道原理就是在遇到突发情况时，原目标无法达成或过于保守，就应对目标进行修改。
改变航道原理：计划的制订必须具有一定的灵活性，以便在情况发生改变的时候及时修改。
目标与计划作为一种预期性的行动要求，是事前控制的主要依据和手段。管理者如果希望授权工作能够顺利开展，希望自己的意图能得到完全的贯彻，那么制订一个翔实可行的计划，确定一个既有现实意义又有挑战性的目标就必不可少了。
L·佩里戈公司是一家常用药和美容药制造商。威廉·斯瓦尼接任公司总裁后，发现公司在目标设定上，只有诸如“与客户保持联系”、“定期检查绩效”等抽象目标，这并不能真正起到多少指导作用。
于是他主持制定了一种新的目标设定方案，这种目标设定方案分有四个层次：组织整体目标、事业部目标、部门目标、个人目标。并且在目标的表述上，不再仅仅用简单的抽象语言，而是具体化，例如不仅仅说希望降低成本，而是说目标是使成本降低7%；不仅仅说要改进服务，而是说保证所有电话订单24小时内得到处理。
每一层次每一项目标都有简单明确的时间期限，如3个月、6个月或者1年，并且所有的目标都有一个绩效反馈的规定。
通过定期检查实行监督与控制
目标与计划的控制是一种预先控制，在授权工作的进行过程中，这种控制只能依赖于受权者的自觉以及现实条件的一成不变。而事实上这是不可能的，受权者总会有这样那样的想法，会犯错误，有惰性；现实条件不可能完全预料到，条件的变化需要行动安排相应改变，可是受权者未必能察觉。这就需要管理者在授权工作的进行过程中加强监督检查，以控制工作进度及质量，保证工作沿着计划确定的方向发展。
定期检查是一种正式的、常规的监督检查方式。管理者首先要掌握好定期检查的内容及方法要求，才能进一步了解更多监督方法。
1.定期检查应作为计划内容的一部分
管理者授权下属完成一定的任务，下属就必须接受管理者的监督控制。但是这种监督控制应该是双方都能接受的，并且不影响工作正常展开。要做到这一点，首先要求在授权计划中相应列出有关定期监督的规定。
（1）时间确定：管理者与下属应该在授权计划中确定检查监督时间。值得注意的是，两次检查之间的时间间隔因工作性质不同，而有不同要求。一般而言，任务比较复杂，时间跨度比较长的授权工作，可以以月为周期甚至以季度为周期进行检查，而任务管理出现过错误率比较大的授权工作，可以以半月、一周甚至更短的时间为周期进行检查。
（2）检查内容确定：定期检查将检查哪些方面的内容，管理者与受权者应该在计划中予以确定。检查内容最好能够反映授权工作各方面的情况，并且能够形成对授权工作有指导意义的结论。
（3）检查评价标准确定：定期检查中，将根据什么样的标准要求对工作状况进行评价，最好能在计划中确定。这一方面可以让受权者有明确的规则可循，以便于按标准化模式安排工作；另一方面也便于管理者做出科学的评价。
2.定期检查要防止形式化及虚假信息的出现
定期检查最怕的就是形式化，上面为了检查而检查，走了一遭看了一些东西却没有或根本不想发现什么情况；下面则每当检查之前就抓紧一点，用漂亮的伪饰瞒过检查人员之后就我行我素了。
造假者之所以要造假，是因为有人喜欢看假象，否则他们是没有胆量造假的。
防止形式化及下属虚报信息有两个主要手段：
（1）扩大检查面：检查的内容不仅要能全面反映工作情况，检查的对象还应多涉及与工作相关的人，不能仅限于授权工作的主要承担者，还要包括他下属的员工，以及与他们有联系的人员，以获得更全面客观的信息。
（2）对虚假信息进行严厉处分：下属敢做假往往是因为上面只想看好的，而不去追究真假。如果管理者克服只看好不看坏的心态，对于下属虚报、瞒报信息给予严厉惩处，那么下属也不敢报喜不报忧，夸大或伪饰成绩了。
3.检查评定的结果要能切实指导工作的继续开展
要使检查结果真正对授权工作起到控制作用，就必须要求下属认真对待检查结果，以检查中的评价及意见作为改善工作的依据。下属对于检查中被发现的问题要做出解释并拟出修改计划，对于可能出问题的一些做法要向上面说明情况，征求上面的意见后决定是否修改。
定期检查是最主要的监督控制方式之一，但是它是一种程序化了的检查，有很大的局限性。管理者要想对工作进行更好的指导控制，在定期检查的基础上，还应有更多的检查监督手段，拓宽监督面及信息来源渠道。
2010年9月，武汉白沙洲长江大桥展开了40天的封闭维修工程，这是这座投资人民币11亿元的长江大桥通车10年来第24次大修，平均不到1年就要修两次。桥面用的是美国进口环氧沥青混凝土，耗资逾亿元，结果开通不到3个月就修了一回，目前主桥桥面已出现数十个坑洼。
这是一个典型的“豆腐渣”工程，而“豆腐渣”工程之所以屡见不鲜，关键在于我国在工程检查方面有着严重的弊端。工程检查组虽然定期对各大工程进行检查，但那只是去跑场面，他们不会真的在意工程质量，他们整天只听工程执行者的汇报，只应付工程执行者为他们准备的各种娱乐和享受活动，所以当然也只按照工程执行者的要求来写检查结果。
更讽刺的是，不少“豆腐渣”工程，还曾经被评为优秀工程。检查如此公然违背良心，这是形式主义的恶劣结果，管理者在企业内作监督检查时，当引以为戒。
通过突击检查进行监督和控制
相对于定期检查而言，不定期的突击检查肯定更能得到真实的检查结果。因为下属是猝不及防地接受检查，没有时间去准备，一切情况都是以本来面目呈现的。突击检查就像一把利剑悬于下属头顶上，下属不知它什么时候会掉下来，所以时刻得注意自己的工作，不敢马虎大意，不敢矫饰做假。
但突击检查并不是想什么时候检查就什么时候检查，想怎么检查就怎么检查的，它也需要符合一定的要求。
1.突击检查应该在授权计划中被认可
授权工作离不开检查监督和适当控制，而突击检查作为一种行之有效的检查监督手段，当然是监督控制中不可或缺的内容。所以，管理者在制订授权计划时，应该有突击检查的规定，并获得下属的认可。检查的时间、方式、内容以及评价标准等都可以由管理者自由选择，但作为一种监督手段，它本身也需要下属自己首肯。这主要是为了让下属在面对突如其来的检查组时有心理准备，并且，在授权计划中规定突击检查，把它作为一项制度确定下来，则无疑使检查结论具有合法性，下属能够接受这样的监督指导，不至于感觉自己不受信任，不被尊重。
2.突击检查应该有所侧重
突击检查不像定期检查那样是经常性且程序化的，所以也不能像定期检查那样全面检查各方面情况。突击检查应该是有针对性，有所侧重的。比如一项新产品生产的授权任务，第一次突击检查侧重于生产线的安全性、工人操作规范性等内容；第二次突击检查产品质量、性能；第三次突击检查受权者财务收支情况及生产效益。要全面检查各方面的情况，既费时费力，又不能取得深层次的信息，难以达到突击检查应有的效果。
一时能骗人很容易，难的是一直都骗人，别人却发觉不了，时间可以让弄虚作假者原形毕露。
3.突击检查不应太频繁
突击检查无论是对授权工作的开展还是对下属的心理，都会产生比较大的影响。为了不给下属造成过多的干扰和太大的心理压力，突击检查不应该过于频繁。突击检查只是定期检查的一种辅助性手段，只是在问题暴露或有可能暴露的特殊情况下，为弥补定期检查的不足而采取的监督控制手段，如果突击检查太多了，会使下属长期处于紧张状态，无法正常进行工作。
从另一个角度来说，突击检查的次数越少，中间相隔的时间越长，下属也就越难欺瞒情况，因为他们不可能长时间掩饰问题或伪装出良好表现。他们在没有应付检查的心理状态下，最可能表现出本来面目，而这才能在检查中获得最宝贵的信息材料。
4.突击检查中应注意对下属的尊重
突击检查往往更能获得真实信息，所以也能发现更多问题。如何对待突击检查中发现的问题，会严重影响下属的工作积极性和自尊心。有的领导一发现问题，就大骂下属工作不力，管理不严，唯恐下属不知错，不悔改。这种做法或许从出发点来讲是好的，但是却很有可能让下属觉得难堪，甚至委屈。有的领导则循循善诱地引导下属自己找出问题所在，耐心地听下属解释原因，真诚地帮下属寻找解决方案，即使批评也是给下属留下面子，不做过火的举动。这两种态度，孰优孰劣，自不待言。
突击检查是获取真实客观的情况不可或缺的检查手段，是对下属工作既有现实性又有潜在性的压力和控制。它使下属无法隐瞒情况，无法弄虚作假，时刻都处于警惕之中，不敢不自我约束。妥善处理好突击检查中发现的各种问题，管理者将能对授权工作进行更好的监督和控制。
山西是全国有名的煤炭产区，有一个不怎么光彩的说法，说那里的煤炭职工是全世界最危险的工人，他们所经受的事故率及事故死亡率是全世界其他地方各行各业都难以比拟的。
为什么会这样？关键还是在安全检查上，缺乏突击检查，根本查不到或者没有人愿意查到安全隐患，将事故消除于未然状态。每一次安全检查都会提前两三个月就告诉各煤矿，快要检查了，赶快做好准备。而各煤矿则是为了应付检查而粉饰一番，所有的安全隐患都被提前掩盖了，检查组也不会去细查，一些实在非常危险且无法隐藏的煤矿，则在检查还未来之前就先停产了，等待检查结束后再照常开采。
没有突击检查，一切就这样在互相应付的形式主义作风下进行着，每年上报的安全生产形势都是良好，而每年都有为数不少的煤炭职工葬身矿井之中。
根据预定计划分析检查结果
检查监督是对授权工作进行控制的主要方式，而检查监督之所以能够起到控制作用，就在于对检查结果的评价与处理。每次检查都会形成一个结果，都会发现许多问题和情况，而这些问题和情况一经与计划目标对照，就能判明它们对授权工作是起正面作用还是负面作用，是该强化还是该消除。
分析过程必须做到客观公正，以便受权者能做出有利于改进工作的调整。否则是不能指望受权者改进工作的。
1.检查结果应该全面反映事实情况，体现计划要求
