许多人在没有充分了解授权的利弊之前，就煞有介事地考虑授权，这其实是对工作的不负责任，很容易走入授权的误区。授权工作中有许多认识和操作上的误区，如果走入了这些误区，授权不但不会给组织带来任何好处，反而可能造成工作上的障碍。主要的授权误区如放弃权力、滥用权力、授权后无信息反馈等，这些会导致组织权力结构体系混乱，而选择对象的误区和结果至上的心理误区则可能伤害员工的积极性，从而破坏组织内部的人际关系和凝聚力，管理者对此不可不防。
关键词授权误区重复授权越级授权
防范授权转变为放弃权力
授权是提高工作效率，改善组织管理的良方。但是，不少管理者在实践中，只看到授权的好处，而不去考虑授权是否适度，不讲原则，不分情况进行授权，就很有可能导致灾难性后果，那就是把本应属于自己的权力全部下放了，自己手中无权，无法控制局面，约束下属。
无为：中国古代一种政治管理思想，就是对下面官员及百姓情况不多加过问，任由其自由发展，以期社会得到恢复发展。
授权过程中的管理者必须是整个工作进程的掌舵者，必须有影响工作进程、约束受权者行为的权力。否则，管理者若一味奉行不干涉、不过问的信条，授权就等于放弃权力，这对组织权力体系将是严重威胁，是不可取的。
1.授权只能下放部分权力
不论是向多有能力的下属授权，不论是为多么重要的事情授权，只要是授权，管理者只是向下属授予了部分权力，而保留了大部分权力或至关重要的权力。
美国的《授权法案》规定：当国家遇到紧急情况时，总统可以调动军队，征募预备役人员，甚至宣布进入紧急状态。但是，总统所获得的授权并不是充分的，国会牢牢掌握着两项权力：一是拨款权，总统要花钱必须经国会同意；二是对限制人民权力的决定权。总统的决定和命令不能妨碍人民正常权力，如果需要在一定范围内限制人民权力，只有国会才能做出决定。这两项限制可以确保国会对整个国家的绝对控制，可以限制总统的行动和权力。
一国总统尚且如此，其他组织中授权更应该有所节制。管理者不论向下属授予多少权力，最终的资源分配权、人员任免权及撤销授权的权力必须保留。
2.授权之后管理者依然要承担责任
有些管理者，不是不知道授权只应授出部分权力，但是他们却不愿意保留其他权力，他们认为自己不保留任何与授权工作有关的权力，就可以不为授权工作承担任何责任。以放弃权力为代价而推卸责任，这种管理者是不合格的。任何授权任务，都是原属于管理者职责范围内的任务，管理者向下授权，让下属去帮自己完成任务，并不代表将所有管理责任都交给了下属。下属没有能力也没有义务为属于组织整体的任务承担全部责任，而管理者作为组织的负责人，他的职位就决定了他必须为自己管辖范围内的一切负责。
3.管理者必须进行监督控制及指导
管理者对于授权工作的责任，具体说来就是监督下属行动，控制工作进展以及为下属提供指导和帮助。不论是实际行使这方面职能还是只将这些职能作为形式上的规定并不行使，管理者至少在名义上应该能够控制全局，在实际上能够对授权工作产生重大影响，否则就不能称为管理者了。
4.明确管理者的最后决定权与评价权
管理者未必要在实际工作中介入太多以显示自己的权力。只要管理者能够保留对授权工作的最终决定权，比如撤销权、决定授权计划与人选，以及对授权工作进行评价和奖惩的权力，也就意味着能控制全局。
管理者应该警惕的是，不要在频繁的授权中迷失了自己，不要轻易放弃自己的职位赋予的权力，当然，也不要试图推脱责任。授权工作是授受双方共同的任务，管理者是无法回避的。
在我国历史上，励精图治与无为而治历来都是各种组织的管理者们争论不休的话题。所谓无为而治指的是尽量不干涉下面的工作，尽量为下面的自我发展创造一个宽松自由的环境。而励精图治的管理者则恨不得把所有的事情都揽过来，自己亲自动手把这些事情做好。
事实上，这两种方式都有自己的局限性，古人对此有着清醒的认识。所以，我国古代大型组织的管理一般都采取高端集权和底层放权两种管理方式相结合的做法。重大权力集中于个别决策者手中，而比较具体的执行权力及关系不是很重大的决策权则尽量放开，由下属发挥自己的创造性。
这种管理方式使我国过去的政治管理和生产组织管理一直处于世界先进水平，形成了一个极具活力而又高效的管理体系。西方国家文艺复兴之后，随着大型企业的建立，他们也在不断研究中国的管理思想和管理方法。
防止授权太滥流于形式
授权是多多益善吗？一个管理者所管理的事务、所控制的人员是有限的，授权只能在这个限度之内占据一小部分，如果授权太多，则很有可能使管理者权力空洞化或者授权形式化，这两种结果都是有违授权的初衷的。
任何管理者，对于自己管辖范围内的主要事务，绝大部分都应该自己主动去做，而不是指望通过授权推给下属。
1.授权不应危及权力结构的正常运行
授权太滥、太多，第一个直接后果就是导致组织原先权力结构界限模糊，管理者与执行者区分界限消失。在明朝后期，就曾经出现过这样的现象，皇帝整日不理朝政，任何事情都交由后宫的宦官处理，包括批奏折、拨钱粮、调军队、审理重大案件甚至皇室的婚丧嫁娶都由宦官包办。最终的结果是宦官不但包揽了原属于六部衙门的所有政务，权力高过宰相，部分专权的宦官甚至能够废立皇帝，更不用说任命官吏了。在宦官统治下，国家正常的统治管理机构全部瘫痪了，权力由皇帝及三省六部转移到了宦官手中，被管理者反倒成了管理者。授权太多导致下面权力过重，很有可能出现这种高低层次颠倒的情况，这对于一个组织来说，是极其危险的。
2.不应授权过多导致下属互相牵制
授权过多的第二个后果就是会使原本各自独立的下属因为权力分配的关系而产生纠纷。湖北有一家电子科技公司，老板是某知名大学MBA毕业生，深谙管理之道，知道要向下属多授权。但是这反而害了他，他将产品设计、销售、财务、外联等各个方面的任务都具体授权到了每一个员工头上，认为这样一来每个员工都能够独立开展工作，能够尽量施展才干。其实不然，因为权力太过于分散，缺乏一个居中协调的坚强力量，各员工彼此之间总是处于争论之中，并且因为权力划分太细，彼此管理的面纵横交错，无形中给员工增添了处理权力关系的困难，很多事情得不到其他人的配合而难以开展。
在一个关系庞杂的组织中，想要做成一件事情，可能需要把更多的精力集中于协调关系而非事情本身。
3.应该防范授权太多造成反向授权
受权者如果自己无法有效开展工作，无法进行有效的沟通联络，则难免会求助于管理者，把这方面的任务反推给上级领导。这样一来，授权的意义也就被扭曲了，授出权力的管理者又不得不重新行使起下放的权力，将原本打算让下属完成的任务捡回来自己做。
4.要防止出现被迫干预授权工作的情况出现
当授权太多，下属面临的权力关系太复杂时，他们肯定会在工作中受到来自伙伴的牵制和阻挠，难以提高工作效率。管理者为一个下属排除干扰的活动，就意味着对另一个下属工作的干扰，这就是授权太多造成的两难困境。授权越多，这种两难境况出现的概率就会越大。
作为一种临时性的管理手段，授权没有具体量的限制，但不能说授权越多效果就越好。权力下放固然能够激发下属的积极性和主动性。但是权力越分散，带来的关系也就越复杂，沟通协调也就越困难，对于这一点，管理者应该有清醒的认识。
大众公司一直以来都在蒸蒸日上地发展着，但是20世纪90年代，公司的股东们却对他们的总裁皮埃切非常郁闷，因为他们给予皮埃切的权力是如此之大，以致皮埃切成了一个不折不扣的独裁者。
他不容别人对他的意见有任何分歧，总是习惯于独自做出决定，而对别人的劝诫毫不在乎。在他的提议下，大众公司通过了一个方案，使得豪华车与普通车的差别几乎消失，皮埃切认为这样可以减少成本，但事实上，这个决定给大众公司的信誉带来了非常大的损害。
皮埃切还极力在公司中安排自己的亲信，排斥不服自己的人，因为他不喜欢听到批评。由于没有一个人能对他进行监督，他更加我行我素，他的一系列决策都非常草率，给公司造成了数亿美元损失。
防范受权者权力过重
授权之后，管理者如果处理不好，很容易对授权工作失去控制，使自己的管理权名存实亡。虽然授权本身就是将权力下放给下属，让他们发挥自己的独特能力去完成工作，但毕竟授权工作也是组织工作的一部分，必须服从组织整体要求，不能由下属完全按照自己的意愿处理。
有些下属很有独立性，一般而言这些人有较强的工作能力。但是这种下属也往往非常倔强，刚愎自用，不易控制。如果能够把这些下属的行为控制好，那么他们的卓越才能将为组织做出更大贡献。
1.授权之后不忘管理
有些授权工作之所以在授权之后就失去了控制，就变了样，这往往是因为管理者管得太少，太放任下属，根本不对下属的行为进行控制的结果。
授权之后就一劳永逸，从不过问，这个习惯不少管理者都有，但这绝对不是什么好习惯。下属局限于知识和能力，以及相对较低的地位，是很难完全理解和领悟管理者的所有意图的，管理者只有在授权之后，继续执行指导与管理职能，对下属的工作进行指导和约束，才能保证自己的授权意图被完全贯彻。
2.分散权力过重的下属手中之权
有一些特别重大或复杂的任务，必须授予下属非常大的权力才能做好。但是，这么大的权力一旦授出之后，很可能管理者自己就没有多少权力保留了，根本无法约束下属了。为了完成任务，授权还是应该的，但要保留控制权，很有必要把本来很重的权力分散开，不使之集中于一人之手。
平衡与制约：西方社会流行的管理思想，平衡指每一种权力都应有一种处于平等地位的对应权力，制约指的是各平等权力之间相互约束，各自成为对对方的限制。
（1）同一任务授权予多人。第一个分权手段就是将同一任务授权多人共同完成。与重复授权不同，同一任务授权多人，每个人所掌握的权限不一样，但他们合在一起就构成了完成任务所需的全部权力。比如为完成一个生产任务，就可以将财务、原料采购、人事安排、生产指挥、质量监控等各种权力分别授予不同的人，使他们互相监督、互相配合，以期更好地完成工作任务。
（2）继续向下授权。第二个分权手段是要求下属将手中权力继续下授，使权重的下属权力分散。我国汉朝时候曾经两次采用分封制，将皇族子弟分封各地为王。后来诸侯王权力过大，严重威胁中央统治，汉武帝为了解决这个问题，颁布了推恩令，要求诸侯王将自己的封地继续分给自己的子孙。如此一来，诸侯王封地大大减小，中央对地方的控制因而大大增强。
网状管理：管理权力的设置成为一个网络结构，权力点很多，每个点之间既相互协调又相互制约的一种管理模式。
3.让下属之间互相制约以加强对他们的控制
下属之间的相互制约与下属的团结合作一样重要。管理学家们很早就注意到，如果仅仅靠管理者作为外在约束，控制员工的行为是不够的；而如果能够在员工内部形成一种相互约束的力量，则员工很容易接受这种控制。所以，管理者在授权时，要合理地划分任务与权限，使每个受权者都相互需要又都各自平等独立，让他们自己去约束自己，同时又相互制约，这样一来，管理者居于协调位置，就很容易对他们进行控制了。
分权与制约、平衡的管理观念，在西方社会传承了几百年，而在习惯于权力集中的中国，管理者如果能用好分权之术，可以为自己的管理增添力量，可以使自己对下面的控制更得心应手。
西汉初期，由于重新实行分封制，全国被划分为几个王国。到汉景帝时，王国的势力已经非常强大，他们可以自己铸造钱币、征收赋税、开采矿山、调集民役，甚至可以拥有自己的军队。因为他们有着如此重大的权力，一些王国的国王开始发动叛乱，以求完全脱离中央独立，这就是有名的“七国之乱”。
汉景帝平息了叛乱，但却未完全消除王国的权力，威胁仍然存在。汉武帝即位，为了彻底解决这个问题，而又不引起王国的叛乱，采纳了公孙弘的建议：一方面发布推恩令，要求各王国将自己的领地继续分给自己的儿子，以体现父位子承的儒家思想，这名义上是为了加强父子之间的人伦关系，实际上却是为了削弱王国势力；另一方面中央又向各个已经被大大削弱的王国派遣官员，掌握各王国的赋税、钱粮、军队、司法事务，使各王国的权力名存实亡，从而一劳永逸地解决了地方势力过大这一问题。
这是一次对权重的下属分权及限制权力的成功尝试，汉武帝的这一做法为后世所仿效，使我国成为一个强大的中央集权国家，历经数千年始终保持着国家的统一。
预防授权后信息反馈的缺失
在管理实践中，有很大一部分管理者将授权仅仅理解为为了完成任务而实行的一种管理方式，从来都不对授权过程中出现的信息做出任何的思考，对于授权过程中发现的工作之外的情况和问题漠不关心。这样的管理者是很难成为卓越的管理者的，他们的短见将断送他们的发展。
正确对待和处理授权过程中的各种信息，是管理者认识自我、认识他人、改善管理的一个必然要求。
1.冷静对待批评
管理者不是圣人，不可能把所有的事情都安排得完美无瑕，让所有的人都毫无怨言。实际上，任何管理或者授权，从计划开始到完成总结，自始至终都可能招致很多批评与攻击。管理者对待这些批评与攻击，既不能置之不理，我行我素，也不能过于认真，对所有的批评都非常在意。
对待他人的批评与攻击，关键要冷静，将批评信息与自己的管理工作进行对照。合理的批评，当然要听取，要改进；不合理的批评，则当是一阵风吹过，不必太在意，也不必去追究。当然，对于恶意的攻击，也不能纵容。善意的批评是对人最好的教育，每一个管理者都应该有冷静的心态，区分批评信息的好坏，而不是对批评者敬而远之，避之唯恐不及。
2.注意搜集员工表现方面的信息
