目标管理（MBO）是由美国著名企业专家彼得·德鲁克在1954年提出的。它是一种系统管理方法，与计划和控制工作有很大关系，同时，它也是具有活力的一种管理方法，下级人员通过设置目标来承担义务，实际上是一种允诺管理。
在运营计划中实施目标管理可以充分发挥员工的能力，更好地完成目标，这是一种互动管理，互动才能有效执行。但是目标管理也有一些不足之处，最好能将目标管理和过程管理结合起来，以扬长避短。
某机械制造企业为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动全体员工的积极性，决定实施目标管理。实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了内部潜力，增强了应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。下面是该企业实行目标管理的过程：
按照目标管理的原则，该企业把目标管理分成三个阶段。
第一阶段：目标制定阶段1.制定总目标。该企业通过市场调查，结合长远规划，并根据企业的生产能力，提出了“三突破”的总方针。在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制定出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会通过后，正式制定出全厂第二年的总目标。
2.制定部门目标。总目标宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制定各项目的指标标准。同时，为了集中精力完成主要目标，各部门把目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达的目标和部门主要的经济技术指标，一般控制在2~4项；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目。其中必考目标的完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。
3.目标的进一步分解和落实。部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。每个部门先把部门目标分解落实到职能组、任务级，再分解落实到工段，工段再下达给个人。部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制定类似，拟订目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。
第二阶段：目标实施阶段该厂在目标实施过程中，主要抓以下三项工作。1.自我检查、自我控制和自我管理。目标卡片经主管副厂长批准后，一份存厂企业管理委员会，一份由制定单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，员工会自觉地努力实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。
2.加强经济考核。虽然该厂目标管理的循环周期为一年，但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚，坚持一季度考核一次和年终总评定相结合的办法。
3.重视信息反馈工作。为了随时了解目标实施过程中的动态情况，该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作，并采用了两种信息反馈方法：一是建立“工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方面的情况；二是通过“修正目标方案”来调整目标，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，由责任部门填写“修正目标方案”提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。第三阶段：目标成果评定阶段该厂采用了“自我评价”和上级主管部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会。
在这份报表上，要求每一部门对自己上一阶段的工作做恰如其分的评价。企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分：如必考目标为30分，一般目标为15分。每一项目标每超过指标3%加1分。一般目标有一项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣5分。加1分相当于增加该部门基本奖金的1%，减1分则扣该部门奖金的1%。如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金。跟踪运营计划跟踪是保证运营计划得以完成的重要手段，许多计划失败都是因为领导没有及时对计划进行跟踪。跟踪也是企业有无执行力的具体表现。对运营计划进行跟踪，可以遵循以下步骤。
1.收集信息
收集信息是跟踪运营计划的第一步。在工作中可以使用下面几种途径和方式来收集信息：
（1）建立起严格的定期报告、报表制度。报告和报表是领导了解计划执行情况的好帮手。形成的具体数据不仅使人一目了然，在出现问题时也容易顺藤摸瓜、查找原因。所以在工作中要尽量避免口头汇报的形式，将报告、报表的内容标准化；定期上报的行为要制度化。
（2）定期会议。通过定期会议上各个部门对上一阶段计划执行情况的总结和汇报，可以交流信息，发现问题。在会议结束的时候要让大家对下一阶段的工作作出承诺。另外，领导可以在会议结束以后向每一位与会人员寄一份备忘录，列出会议的主要细节和他们的承诺，这是实施跟踪的一个重要手段。
（3）现场检查。领导定期或不定期地走访第一线员工也是获得信息的好办法。
2.给予评价
在进行工作跟踪并进行评价时要注意以下4点。
（1）定期跟踪。领导有时候工作一忙，就顾不上去了解执行人员的计划进度，一旦形成三天打鱼、两天晒网的习惯，执行人员的工作就有可能渐渐松懈。跟踪运营计划要养成定期的习惯，让执行人员感到领导有定期检查的习惯是非常重要的。
（2）分清主次。领导需要管理的事务往往很多，事事跟踪是不可能的，因此在工作中要分清主次，对重要的事定期检查，次要的事不定期抽查。
（3）及时评价。对跟踪情况及时评价的一个重点是看目标是否发生了偏离。有可能出现的情况是：完成的业绩与目标还有差距；业绩看上去完成了但目标却偏离了。如果评价发现目标有偏离，就要及时把它拉回正路。
（4）避免机械式地比较业绩和目标的差异，应当发掘发生偏差的深层次原因。在分析偏差时，必须分清哪些是执行人员无法控制的因素引起的，哪些是属于执行人员个人原因造成的，正确分清这两类原因，才可以有针对性地采取相应的措施。
3.及时反馈
领导必须定期将工作跟踪的情况反馈给执行人员，使执行人员知道自己表现如何，并积极寻求改善办法，最重要的是使执行人员习惯自我工作跟踪及管理。当发现业绩不理想，领导可以提出建议。有的执行人员能很快意识到自己工作中的问题，并根据领导的建议进行调整。另一种方式就是强行要求执行人员改进工作方式，把目标拉回来。
不论是哪种方式，都必须做到及时反馈，领导坚持不懈的努力会使执行人员发现，凡是偏离公司目标的事情是绝对不允许的，这就在组织内形成了一个基本的职业准则，既鼓励大家去完成目标，又威慑那些有可能故意偏离目标的人。
对计划进行跟踪可以保证计划始终沿着目标指引的方向前进，使组织的执行力得到提升，对于这项工作，领导和执行人员都必须认真对待。
对运营计划进行跟踪可以：了解执行人员的工作情况；统计并了解计划的进度；调整工作安排，合理利用资源；进一步完善计划的内容；有利于增加领导对员工的认识；有助于对人员进行考核。
对计划进行调整和修正
对计划进行调整和修正是一项不可避免的工作，是保证运营计划有效性和可执行性的必要手段。在工作中对计划进行调整和修正需要掌握以下内容。
1.充分认识计划调整和修正的必要性
计划是未来的工作步骤，在现在的基础上预测未来是很困难的。即使投入大量人力、物力，进行非常细致的分析、预测，在计划的执行过程中还是会出现与未来不符的情况。造成不符的原因有可能是：一是计划对未来的变化因素考虑不周；二是出现了一些不可预测的突发事件，使情况改变了。无论是哪一种原因造成的，都需要对计划进行调整和修正。这是保证运营计划可行性和有效性的必要步骤，需要认真对待。
2.掌握计划调整和修正的原则
（1）稳定性原则。在执行一个计划的周期内，无论对计划作什么样的调整，都会或多或少地影响组织的管理和目标的实现，有时甚至会产生相当大的不利影响。所以在修正工作中，应尽量保持计划的稳定性和连续性，不要随便修改计划，更要避免将计划推翻重来的情况。
（2）严肃性原则。虽然在执行过程中对计划进行调整和修正是正常的事情，但却不能把它看成是理所当然、随随便便的事情。计划是行动的指南和控制的标准，不论调整和修正的程度有多大，都是对指南和标准的调整，事关全局，必须慎重。所以对调整和修正计划要采取严肃、认真的态度，并做好两方面工作：一是严格规定计划调整和修正的权限。一般来说，计划的执行人员没有调整、修正计划的权力，他们只能提出建议。原计划是哪一个管理层做出的，就由哪一个管理层负责调整、修正。二是要将调整、修正后的计划看做新的计划，需要重新进行评价和选择。
计划调整的形式有下面几种：
计划修正。即根据组织条件和组织环境的需要，对计划方案的具体内容做某些改正，使其更加完善，符合实际。
计划增减。是指对原计划方案做必要的补充、删减。
计划撤换。在不改变计划对象的基础上，对原计划进行整体性调整，用新计划换掉旧计划。
3.计划调整和修正的方法、程序
最常用的计划修正方法是滚动计划法。滚动计划法实质是在计划制订时就包含调整和修正准备的一种计划方法。该法的主要优点是使计划始终处于边执行边调整状态，所以能够更加切合实际，而且还有助于保持计划的连续性和稳定性，使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接。不足之处在于，调整和修正计划的工作量比较大，但随着计算机技术的广泛使用，滚动计划法的优点会越来越明显。
另外，关于计划调整和修正的程序也是控制过程的程序，关于这个问题我们会在后文介绍。
对计划进行调整和修正是不可避免的，它能使计划更切合实际。在计划调整时要把握好稳定性原则和严肃性原则，避免造成不利影响，破坏组织执行力。
某房地产开发公司准备在城郊开发一个商贸中心，各项准备工作已经陆续到位。突然有政策表示要在附近兴建一个大型的机械制造企业，预计将有3000左右的员工及家属入住该地区。该房地产公司马上改变策略，将开发商贸中心的项目换成开发居民小区。果然，没过多久，机械制造企业的负责人就与该房地产公司签了购房协议。该房地产公司稳稳当当地赚了一笔。
