通俗地讲，决策就是出主意、想办法、作决定的活动过程。美国学者马文曾经在部分高中层领导者中做过如下调查：“你认为每天最重要的事是什么？”“你每天在哪些方面花费的时间最多？”“你在履行职责时感到最困难的是什么？”结果90％以上的答案都是决策，简单而有效的决策技巧被看作是提高经营管理水平和质量的重要途径。
决策是工作中的核心
领导者的职能是多方面的。而在领导者诸多的职能中，决策的职能居于首要和核心地位。这是因为，领导者其他职能的行使，都要围绕着决策目标的实现。不制定决策，其他职能的行使就失去了目标和方向。
任何领导都是人们有目标的活动。在这一过程中，决策是它的起点。也就是说，一切领导活动，都必须首先解决打算干什么、怎么干和怎样组织干的问题。而所有这些问题都要通过决策来解决。决策一旦制定出来，一切领导活动都要围绕决策的实施来展开。
从一定意义上说，领导过程就是一个不断做出决策和实施决策的过程。决策决定并制约着领导过程的一切活动，决定并制约着整个领导过程的最主要的内容、组织和方法。所以，领导决策，决定着领导活动的各个阶段、各个方面、各个环节，决定着领导活动的全过程，是整个领导活动的核心。决策决定领导活动的目标，决策目标一旦确定，一切领导活动就要遵照决策目标而协调动作；决策决定事业成败的关键，决策正确，工作顺利，事业发展；决策错误，一错百错，事业受挫。
21世纪，社会生活领域每时每刻都在发生着令人眼花缭乱的新奇变化，都在为急欲改变自己现存生活状况的各界人士提供着各种机遇：一方面是一步登天的飙升良机，另一方面是一失足成千古恨似的无奈陷阱。对于汲汲求取功名的进取人士和无时无刻不求发展壮大的公司、企业，如何作出成功决策，规避错误决策，已是众多领导日思于心、夜虑于梦的“重大主题”。
深刻理解决策的定义
在《哈佛管理丛书》中，决策的定义是指：“考虑策略（或办法）来解决目前或未来（问题）的智力活动”。这个定义说明了决策的目的和目标是为了解决问题，同时也说明决策是智力活动。因此，只有在认真分析考虑的基础之上，你才会对哪些层面最重要，在每个部分该花多少时间、分配多少资源等做出适当的判断。
百事可乐就曾用这个方法改变了自己的主体竞争地位。
2003年，饮料行业的两巨头可口可乐和百事可乐再次登上了《福布斯》全球500强排名榜。作为纠缠了百年的老冤家，它们之间的斗法大战像是一场永不谢幕的百老汇戏剧。而在20世纪五六十年代，百事可乐虽然在饮料市场上有一点名气，但与可口可乐仍相去甚远。
百事可乐的主管层一直都深信，可口可乐那种突出型的瓶子，让人们握起来更舒适，而且十分适合于自动贩卖机贩卖，这些使得可口可乐成为可以握在消费者手中还能让人辨认出来公司标志，瓶子是可口可乐最重要的竞争优势。
为此百事可乐花费了数百万美元来研究设计新的瓶子，并在1958年推出了“漩涡型”的瓶子与可口可乐对抗，尽管这种瓶子成为百事可乐的标准包装达20多年的时间，可是它仍然不像可口可乐那样被消费者认同，仅仅被认为是可口可乐的模仿。
1970年，约翰·史考利走马上任，担任百事可乐的营销副总经理。他经过仔细分析认识到百事可乐在处理这个问题上的错误。但史考利并没有立即决定该怎么处置这件事情，也没有要求手下人重新设计瓶子，他只是考虑：“像这种问题应该如何着手？”为此，他设计了以下这些问题。
1． 这个问题的症结在什么地方
对于可口可乐的瓶子必须“消除它的那股无形的特殊力量”。
类似的决策应该以寻求“更换竞赛场地的规则”来进行，可能的话改变整个竞赛场地，设法“向后”探本溯源，看看顾客们真正需要的是什么。
2． 作这个决策应该花多长时间
这个决策属于百事可乐整个市场位置的核心。如果有必要的话，花几年时间也在所不惜。史考利经过思考和分析后认为百事可乐的失误是对顾客的认识不足，搞不清楚顾客真正需要的是什么。发现了问题的关键所在之后，史考利首先发起了一项大规模的消费者调查活动，以研究各个家庭在家中如何饮用百事百乐和其他软性饮料。
为此，百事可乐慎重选择了350个家庭做长期产品的饮用测试，百事可乐以低折扣的优惠价格给这些家庭每周订购任何所需数量的百事可乐及其他竞争品牌饮性饮料。史考利在其回忆录《流浪记》中说：“让我们大吃一惊的是，不管他们订购多少数量的百事可乐，总有办法把它喝光。”由此史考利发现了一个饮料销售方面最具关键意义的事实，也是目前所有市场人员都认知的事实：“你能说服人们买多少，他们就能喝多少。”
“这让我恍然大悟，”史考利说，“我们要做的就是包装设计，设计一种使人们更容易携带更多的软饮料回家的包装”。至此，史考利找到了可口可乐瓶子竞争的关键所在。“情况已很明白。我们该全面变更竞争的规则。着手上市新的、比较大的、更富变化性包装的饮料。”于是，百事可乐决定把容量加大，让包装更富变化。果然，经过重新设计包装的产品上市后，市场占有率呈戏剧性的扩张。由于可口可乐没有将其著名造型的瓶子转换为更大的容器，使长久以来独占鳌头的“可口可乐瓶子”，在美国市场上的份额逐步缩小。这个决策使得百事可乐发展成为可以与可口可乐齐名的世界饮料行业巨头。
百事可乐取得这种成绩的主要原因是史考利避开了其他主管人员曾经陷入过的决策陷阱：他没有贸然出击，去作一个成为可口可乐瓶子竞争者的决策，而是花时间思考，对决策本身去作决策。这样一来，复杂的问题就显得清楚明了了。最后，他终于做出了一个完美的策略性的决策。
在决策过程初期深思熟虑，想清楚了如何去决策，为什么要这样决策，为史考利带来了一个出类拔萃的解决方案。这一招对所有人都同样有效。
科学地制定决策程序
一般来说，有效的决策要达到目的性、可行性、经济性、合理性、应变性的要求。因此领导者在决策过程中应当遵循一个合理的决策程序，通常这个合理的决策程序依次包含有下列六个步骤。
1. 发现问题与机会
首先要研究企业的外部环境，认清楚企业面临的挑战与机会，然后要分析企业现有的自身条件与优势，认识企业的长处和短处，优势与劣势。在寻找企业的问题时，应当明确造成问题的原因，也就是说要把现象和原因两者区分清楚。现象是指首先引起人们注意到存在问题的某种特征或事态发展。例如某公司出现亏损，然而，亏损并不是该公司的问题所在，而是问题的现象或后果。那么，该公司的问题到底是什么？答案可能有多个。例如，公司的产品质量不好、产品定价太高、公司广告计划执行得不好等等。要把现象和原因两者区分清楚，就必须研究公司为什么出现亏损。研究的结果可能是因为公司的销售总额低于生产的盈亏平衡点。
2. 找准决策目标
找准决策目标很关键。目标确定不当，必然会影响到其后一系列措施和行动的合理性。企业领导与有关人员应根据收集的企业内外部情报信息进行集体讨论和研究。如果在目标研究的过程中出现了不同意见，要尽量做到统一。经反复研究仍不能取得一致意见时，不同的意见可作为几个不同的决策方案，通过分析比较做出选择。
3. 拟定预备方案
每个决策目标至少要有两个行动方案。拟定这些预备方案时要充分发挥智囊团的作用和企业下属的创造性。
4. 理想方案
在若干预备方案中挑选一个最好的方案，有时是比较容易的事，但遇到多个方案很难评出上下时，优选就不是一件容易的事。倘若此时决策者在时间不允许的情况下犹豫不决，必然会贻误战机，给企业造成不必要的损失。不同类型的决策问题，其选择标准也不同。期望值标准、最小损失标准、收益最大可能性标准和机会均等的合理性标准等都是风险型决策中常用的标准，而确定型决策则常用价值标准、最优标准或满意标准。
不管用什么科学的方法对预备方案进行评估和优选，最终的决断还得依靠决策者的素质、经验和能力。
5. 执行方案
最佳的方案确定后，就要制定计划开始实施方案，积极贯彻实施。这是使决策达到预期效果的重要过程。
为了做好决策方案的实施，必须把决策的目标和实现目标的措施向企业下属公布，动员下属为实现既定目标做出贡献。在实施过程中，决策者要做好计划、组织、沟通、协调等多方面的工作。
6. 效果评估
在决策方案的执行过程中，还要追踪检查，及时反馈，不断地修正原方案，使其更加完善。决策方案的执行过程，实际上是对方案的评估、修改和完善过程，也是对决策本身的深化过程。在方案执行完之后，还要总结经验教训，为以后的决策提供借鉴。
要做出理性的决策
理性的方法说明了管理者应该如何做出决策，理性的方法强调对问题的系统分析，从“选择—实施”这样一种逻辑顺序来进行。发展理性方法以指导个人决策的必要性在于许多管理者可以观察到决策在组织中表现出不系统和任意的行为。依据理性的方法，决策过程可分解为下列八个步骤。
1. 监控决策环境
在第一步，管理者监控能够显示行为与计划或可接受程度相偏离的内部和外部信息。
管理者与同事进行交谈并一起检查财务报表、业绩评价、行业指标、竞争对手行为。例如，在关键的为期5周的圣诞节销售旺季里，美国太平洋百货公司的总经理，就列出商场周围的竞争对手，观察他们是否进行折价销售，同时审视自己商店连续的每天销售记录以了解经营形势的变化。
2. 界定决策问题
管理者通过识别问题的必要细节而对偏离做出反应，这些细节包括：在什么地方、什么时间、谁涉及这个问题、谁受到影响、目前的活动受到怎样的影响等。对美国太平洋百货公司来讲，这意味着确定商店利润的下降是否因为总体销售额不如预期的理想或是因为某一商品类别没有如期望的那样周转迅速。
3. 明确决策目标
管理者决定通过决策应该达到何种绩效目标。
4. 诊断问题
在这个步骤，管理者透过图表深入分析问题成因。为便于分析可能需要收集额外的数据，理解问题的成因有利于找到恰当的应对措施。如对美国太平洋百货公司来讲，销售额下降的原因可能是竞争者的价格折扣或店员没有成功地将热销的商品摆在显著的位置。
5. 提出备选解决方案
管理者拿定主意行动之前，他必须对能够实现期望目标的多种可行方案有清楚的理解。管理者也可以从别人那里寻求好的主意、建议。美国太平洋百货公司提高利润的可选方案包括购买新商品、加速商品周转或减少员工。
6. 评价备选方案
这个步骤包含利用统计技术或个人经验以评价备选方案的成功概率，对每一备选方案的优点和实现期望目标的可能性都要进行详细的评价。
7. 选择最优的备选方案
这一步骤是决策过程的核心，管理者利用他个人对问题、目标、可选方案的分析，选择一个有最大成功概率的具体方案。美国太平洋百货公司可能会选择减少员工人数而不是增加广告投入或实施价格折让以实现利润目标。
8. 实施选定方案
管理者应利用管理、行政、劝导力量和给予指导以确保决策的实施。一旦解决方案实施，监控活动（步骤一）又开始发挥作用。对于美国太平洋百货公司总经理来讲，决策循环是一个连续的过程，其每天的决策制定都基于对环境不断的监测以发现问题和机会。
这一顺序中前四个步骤是决策程序的问题识别阶段，后四个步骤是问题解决阶段，管理者在决策中一般都经过这八个步骤。有时，管理者可以凭借经验知道在某种具体环境中如何应对，所以可能会有一个或几个步骤是无足轻重的。
当问题、目标、可选方案定义清楚，决策者有足够时间作有条理、深入的考虑时，采用理性方法对程式化决策较为适用。当决策出现非程式化的、定义含混的、相互堆积的情况时，管理者仍可以尝试采取理性的方法，但却不得不更多地采取捷径——依赖经验和直觉。对理性方法的偏离可解释为有限理性方法。
巧用决策智囊团
决策中的智囊团，也被称为“外脑系统”、“头脑公司”、“思想库”等等，是专门为领导提供决策服务的比较高层次和专业性的咨询机构。在这种组织中，集中了不同专业的自然科学家、社会科学家和其他各个方面的专家或专业人才，他们在各自的专业领域中有自己的专长甚至在年龄上也有自己的特点，他们组成一个庞大的综合知识库，为领导者出谋划策。
曾经大名鼎鼎的美国克莱斯勒汽车公司总裁艾柯卡所创造的神话般的经济奇迹，就曾得益于智囊团的大力相助。克莱斯勒汽车公司在艾柯卡上台之前，由于没有把握住世界石油危机带来的冲击，照样生产耗油量大的大型汽车，结果在1979年9个月中亏损了7亿美元，打破了美国有史以来的最高纪录。艾柯卡上台以后，大胆转型生产哈尔·斯珀利奇领导的公司咨询组设计的K型车，并在K型车的基础上推出了一系列众多车型的车辆，重新打开了市场。经过3年的努力，艾柯卡不仅挽救和重建了克莱斯勒这家朝不保夕的公司，而且该公司在1984年盈利了2.4亿美元，提前偿还了12亿美元的政府贷款。其股票从1981年的每股3美元上升到1984年的30.75美元。
可见，面对激烈的竞争，领导者如果从单一的或纯粹经验的方向出发，采取独裁的决策方式是无效的，必须着力于建立智囊班子及智囊机构辅助自己的决策。
智囊团的工作是根据领导者的目标要求而进行的，但是对智囊团本身而言，它有自己的内在规律和工作程序，并有自己的一套行之有效的方法。就其工作程序来讲，可分三步进行。
第一步，接受决策咨询任务，组建智囊团班子。
智囊团的工作一般都是围绕着领导者提出的研究任务进行的，主要是了解领导者的意图和目标，全面掌握领导者提出该问题的背景和关键环节，明确研究问题的目标。智囊团应根据问题的性质和所要研究的专题内容，选用、配备专业人员，组成智囊班子，并有人专门负责。智囊团应该在接受咨询任务之后，展开初步工作，进行初步调查，并根据初步调查情况制定工作计划。
