提升老客户“回头率”的技巧
改革开放后，由于国内市场蓬勃发展，很多人都有这样的心态，即“我们永远有客户”，其实这个观点是错的。当这个市场上该有手机的都有了，你就不能说你的手机会一直有客户；能买车的都买了，你就不能说你的汽车造出来就都能卖出去。其实，一个市场一旦步入成熟甚至饱和阶段，大家就都没有新客户了，所以要锁住你的基本客户(或者叫做老客户)。
举个例子。我发现一个人如果第一部手机用的是联通的网络，当他想要有第二部手机的时候，就会想到移动。但是如果他的第一部手机是移动的，第二部手机仍用移动的情况却很多，改成联通的很少。这就说明在留住基本客户方面，移动做得更好一些，而且也说明了基本客户的重要性，基本客户一旦减少，公司就会出现危机。
为什么会出现基本客户突然减少的情况呢？我认为有以下几个原因：
第一，不注重客户服务。什么叫做客户服务？我们提供给客户东西不叫做服务，提供给客户需要的东西才叫做服务。我发现很多公司喜欢讲：我给你这个，我给你那个，我提供这个，我提供那个……以此来证明自己的客户服务做得很好。这个观念是错的，你怎么知道你提供的东西客户需要呢？所以记住，客户服务做得好，是因为在客户的需求上做了工作，不是我们给了客户什么东西。这跟中层主管有什么关系呢？那请问：经理和总经理谁更接近客户？当然是经理了。
第二，对投诉处理不当。全世界很多公司都被投诉过，投诉很正常，重要的是你怎么处理投诉。如果投诉处理得好，2／3的客户会成为回头客，但是偏偏你错过了这个机会。
第三，不能经常联系客户。有的公司有赠品了，或者是打折了、搞活动了，才开始通知客户，这种做法是不对的。遇到这种事情，客户肯定会想：有赠品了，搞活动了，打折了，才想起通知我，平常你到哪里去了？我不去。这说明公司并没有经常联系客户，也没有注意客户有没有新的需求。你以为你的欧洲车到了客户就要买啊，你怎么不知道他原来开欧洲车，现在改开日本车了？他在夏天就决定要开日本车了，要省油了，结果秋天你跟他说：“我们的奥迪来了。”“哼，奥迪来了，我夏天就开始注意本田、马自达和丰田了，你都没有问问我，现在都秋天了，跟我说奥迪来了。”这就说明你根本没有注意到客户的需求已经悄悄地改变了。
第四，不改善销售技巧。如果一个公司每年的销售技巧都是一样的，那么这个公司的中层主管一定在偷懒。“老板，圣诞节快到了，我们要不要打折啊？”“老板，快到年底了，要不要搞年终活动啊？”“老板，元旦马上来临了，要不要搞一个新周年计划？”难道除了打折、搞活动、搞周年庆之外，就没有别的好点子了吗？你的中层主管如果没有新方法，我认为你的中层不强。所以我给你提个建议，今年年底要做三件事情：第一，调查一下今年你们的客户回头率是多少；第二，今年与去年相比，用了哪些新的销售方法；第三，明年又要用哪些新方法。如果今年年底你的中层主管能够思考这三件事情，他一定是很强的。
国宾花园酒店的致歉信
去年，我到湖北宜昌出差，住在国宾花园酒店。那天晚上，我到得很晚，洗脸的时候我发现洗脸盆的水下去得很慢，我猜可能是下水道堵塞了，但是天已经很晚了，我也不想打搅酒店工作人员，所以没有打电话让他们来修。
第二天一大早我出门时，就跟大堂里的一个员工说：“我住在几楼几号房间，我那个洗脸盆的水下去得很慢，你们帮我看一看。”他说：“先生，您放心。”
当我晚上回来正要开门时，酒店的一位服务员小姐恰好从我旁边走过。她看到我，就问道：“您是这个房间的客人吗？”我说：“是的。”“先生，您那个洗脸盆的下水道，我们已经疏通过了。”我说：“哦，谢谢。”“您那个浴缸的下水道，我们也检查过了。”我说：“谢谢。”“今天晚上应该没有什么问题，有问题您打电话通知客房部。”说完后她就走了。
我打开房门进去，发现枕头上面放了张卡片，原来是一封致歉信，信是这样写的：
致歉信
尊敬的先生：
非常感谢您选择、下榻宜昌国宾花园酒店。
在您入住期间，由于本酒店卫生间面盆流水不畅，以致从7月21日6时30分到7月22日6时30分给您带来不便。为此，我们向您深表歉意，敬请谅解！
如您还有任何需要，请与我们联系。我们将竭尽所能为您带来一次愉悦的经历！
宜昌国宾花园酒店
总经理：陈莹
7月22日
在信的结尾处，总经理陈莹还签了名字，这说明酒店的高层和中层都很重视这件事情，他们的客户服务做得非常到位。所以我决定以后到宜昌出差，还住国宾花园酒店。
但是很多酒店并不是这么做的，如果你到楼下跟服务员说：“小姐，我住几楼几房，我那个洗脸盆流水很慢。”她会说：“先生，脸盆的水都是慢慢流的。”“我说它流得很慢哦，不是一般的慢。”“先生，你把那个绳子拉一拉。”“拉一拉？我都快拉断了，以后我不住了可以吧。”你很可能再也不来了。
所以我认为，酒店最重要的是留住老客户。很多大城市不乏漂亮、高档的酒店，而且将来还会有人继续开，所以你绝对不能说你永远有客户，锁住老客户比什么都重要。因此，我建议你年底一定要研究老客户的回头率。
韩国麦当劳的手机点餐服务
顾客去麦当劳就餐，通常是需要排队点餐的，可是很多人并不想在那里排那么长的队，他们更喜欢坐在椅子上等。
针对这种情况，韩国麦当劳想出了一个办法，这个办法不需要顾客排队。他们用到了一个装置，叫做RFID(无线射频识别系统)读取器，这个装置就摆放在餐桌上，顾客可以把它插在自己的手机上，用手机点餐。过一会儿，顾客就会收到短信，提示点的餐已经好了，顾客就可以去柜台领取了。
可是顾客如何付款呢？原来韩国麦当劳跟韩国电信两家连线作业，点餐的钱直接就打到电话费的账单上。
看来，韩国麦当劳真的很厉害，他们为了留住顾客，就不断地去思考，于是“手机点餐”的办法就诞生了。
将钱用在刀刃上
公司大了会发生三件事情：第一，人员越来越多；第二，分工越来越细；第三，成本越来越高。我们来看看中层主管对成本升高要负什么责任。
公司里只有两个人会特别在意钱花到哪里去了以及花了多少：一个是董事长，一个是财务经理，而其他部门的经理对花钱是没有什么感觉的。所以，你要告诉你的部门经理：没有一个部门是不花钱的，以后不要问，钱花到哪里去了，其实每个人都花了钱。这就跟家庭一样，爸爸抽烟，妈妈晚上贴两张面膜，儿子买了一双耐克的球鞋，女儿买了条裙子，怎么能说都是爸爸抽烟把钱抽光了呢？家里的每个成员都花钱。
公司的运营成本为什么会越来越高呢？
首先，不善于做成本结构比较。成本分成两种：直接成本和间接成本。直接成本就是与产品直接相关的费用，比如劳务费、材料费等；间接成本就是跟产品没有直接关系的费用，比如广告费、高管的薪水、交际费、出差费、折旧费等。部门主管要分清楚，钱是花到直接成本上了还是间接成本上了。
其次，不懂得砍掉不必要的开支。很多老板都会讲这样一句话：“怎么搞的？现在才7月份，钱就不够花了。各位主管，下半年每个部门少花13％。”原来公司算了一下要节约13％的开支，钱才够花。结果每个部门“咔咔咔”，统统砍一刀。这个观念是错的，为什么呢？你怎么知道财务部有浪费的情况呢？谁告诉你销售部浪费了？所以不应该每个部门砍一刀，这其实是齐头式的假平等。正确的方法是：告诉每个部门经理本部门所花的钱，然后按照最重要到最不重要的顺序，把所有部门排列出来(根据我的经验，第五个以下的部门就不太重要了)，然后砍第五个以下那些不重要部门的预算。
再次，不寻求替代方案或进行资源置换。我从家庭的角度来解释，孩子不要动不动就向爸爸妈妈要钱。儿子要买一双耐克的球鞋，为什么不在学校帮老师做点事情，赚点工读费呢？女儿想买一条裙子，为什么不主动在学校做些义务劳动或参加义演来换点奖学金呢？这就叫做置换，从公司的角度讲，就是以自己的服务来换取想要的资源。
比如你们公司是一家矿泉水公司，你们要在一家体育馆办活动，这家体育馆如果要租金，你会用什么方法免费借用或者只花一半的租金呢？其实，你完全可以用自己的资源来置换，至少你的矿泉水是可以免费的，哪个矿泉水公司不想在一个大型的活动里，让大家都喝它的矿泉水呢？你可以告诉体育馆一瓶五毛钱，万一他说要全部免费，这个事情不就办成了吗？所以，告诉你的部门主管，不要一天到晚花钱，要尽量用自己公司的资源去换需要的东西。
最后，没有目标成本的概念。成本有两个基本概念：一个叫做实际成本，又叫做历史成本，就是过去已经发生的费用；另一个叫做目标成本，又叫做标准成本。比如，你们公司要生产方便面，康师傅也生产方便面；你们投入100个人，康师傅也投入100个人；你们用了1000平方米的地，康师傅也用了1000平方米的地；你们用了80万元人民币，康师傅也用了80万元人民币……你们做的方便面跟康师傅的相比，产量会一样多或一样好吃吗？我不太相信。反过来说，康师傅平均每万碗方便面用了多少人，花了多少钱，占了多少地，花了多长时间，你能跟它相等吗？我也不太相信。这就叫做成本比较。
所以，不要说你的产品在安徽很便宜，在山东很便宜，在陕西很便宜，在全国范围内你便宜吗？在世界上你便宜吗？你的目标成本应该是国际标准。所以，联想电脑不能说自己很便宜，除非它跟惠普比很便宜，跟戴尔比也很便宜，跟其他任何一家电脑公司比它都很便宜，否则，联想电脑仍然会有危机。
不堪重负的东方航空
我是东方航空的金卡会员，经常坐他们的飞机。我也很喜欢东航，他们的空中小姐服务真的很好。
但是近几年东航不太赚钱，原因是什么呢？我们知道，每个航空公司都要花费一定比例的交际费、广告费、差旅费，这个比例如果太高了，航空公司就不赚钱了。东航主要就是因为没有很好地控制这些成本，才导致出现财政危机，直至造成巨大亏损。
早在1997年，东航就兼并了中国通用航空。此后在不到5年的时间内，东航总共吞并了5家民航企业。接连不断的兼并、收购使东航急剧扩张，航班量、飞机数量、员工数量都大幅度增加。东航为此支付了大量的改革、改制成本，飞机的维护费用和人员费用居高不下，利润直线下滑，最终导致巨额亏损。
所以我认为，公司做大了以后，应该重新去思考它的成本结构，重新去制订一个财务方案，否则还是会不赚钱。一个公司的中层主管如果对成本没有任何想法，这个公司的成本很快就会增长起来。部门经理们都认为钱跟自己没关系，成本不是自己花的，错了！没有一个部门不花钱。所以我给你提个建议：成本节约从部门开始，每个部门主管要负责自己部门的成本控制。只有这样，整个公司的成本才能降下来，否则，只靠董事长和财务经理，是不可能降低成本的。
“我”的产品无法替代
所谓产品竞争力有两层含义：第一，我的产品别人无法替代；第二，我的本事别人无法模仿。
产品竞争力的下滑是什么原因造成的，它跟中层主管又有什么关系？
首先，市场如果发生了逆转，比如最近客户突然间不买我们的东西了，或市场上有了新的竞争者，有的公司就没能及早注意，等到醒悟过来的时候，已经来不及了。我觉得中层主管应该负起这个责任——市场一旦有了一点微妙的变化或逆转，就应该马上向上面反映，防患于未然。
其次是产品品质的缺陷。举个例子，很多餐厅有个有趣的现象——生意太好和生意太差的品质都不好。生意不好，就没有客人；没有客人，就没有收入；没有收入，就没办法改善自己的设备，生意就更不好，客人就更少，收入也更少了，这叫做恶性循环。有趣的是另外一种——生意太好，品质也不好。为什么会不好呢？因为生意太好，就顾不上客户；顾不上客户，服务就不到位；服务不到位，品质就会下降。
我发现，苏格兰的威士忌、法国的葡萄酒、德国的汽车，他们的产量到了一定的数量就不做了。依据我的经验，向德国人订汽车，前一年就要下订单，如果今年临时追加，除非有退货的，否则他们就没有货卖给你；从苏格兰那里买威士忌，特别是25年的皇家礼炮，卖完就完了，不可能再追加几瓶。而我们的一些企业却一味地贪大求全，很喜欢把生意做得很多很大，这样未必是好事。
记得我在欧洲的时候，有一次去一家餐厅，服务员说打烊了，其实距离打烊还有大概半个小时，服务员给我的解释是东西卖光了，我就跟他说随便给我弄点东西吃就行，他说：“先生，没有什么叫做随便，我们要么就卖，要么就不卖，我随便给你弄一下，你出去跟别人说我的东西不好吃，我的声誉就变差了，我又何必赚你这点钱呢？”这话给了我很大的启发：生意就是这么多，做好就可以了，不要过度地扩张，否则品质就会下降。这一点中层主管要特别注意，有些中层主管常常为了创业绩而盲目扩张，其实这样做只会得不偿失。
