联想的杨元庆说过一句非常重要的话，从中我们可以知道企业是如何发展的。他说，企业分成三个阶段，第一个阶段是做大，第二个阶段是做强，第三个阶段就是好产品和好效益。所以，一个企业再大再强，他的产品没有人要或卖了不赚钱，都是枉然，公司也无法持续发展。我认为这是他的经验，对我们来讲也是一种忠告。
我在前文提到过，公司发展的稳定期就是要突破瓶颈。“只是在自己熟悉的领域里凭借惯性滑行，永远进入不了一流公司的行列。这是行业的本质。”我把它讲得更直白一点：在每个行业里面总有一些惯性，凭着这个惯性滑行，你永远都是二流的，进入不了一流的行列。我就搞不懂为什么医院里挂号跟缴费的地方一直在一楼；为什么超市、便利店没有学麦当劳送餐上门；为什么营业厅都是一个大门进去，里面是一排柜台，而不是东西南北四个门，进去后中间是一圈柜台……这些都是行业中的惯性。
联想就一直想打破这种惯性，所以它们有两个主要运营中心。不管怎么样，至少你不得不承认，联想是我们国内品牌电脑当中的第一。但是一提到联想，许多人会说它是电脑组装厂；而提到惠普电脑跟苹果电脑，就不会有人这样说。什么叫组装厂？组装厂就是重要的零配件是别人生产的，我们只是拿过来把它拼装成一个产品。那么联想该怎么去突破，才能让大家改变这种观念呢？很简单，联想需要有非常超前的设计观念和研发能力，而且要富有创新力，否则没办法改变人们对它的看法。
你会不会说三星的手机是组装出来的？肯定不会，因为在全世界的手机品牌中，三星位列前三，与诺基亚、苹果齐名。而且你不得不承认，三星其实花了很多的技术研发费用，才能够做成这样。
苹果公司2011年当选全球最受赞赏公司第一名。之所以能雄踞电脑业全球榜首，这与它卓越的创新力是密不可分的。
总之，要创新就需要人才，这是公司发展到稳定期所必需的。
稳定期不能太“稳定”
前面提到，公司在稳定期会出现利润下滑和缺少创新产品的情况。一般公司在创业的时候，老板和员工都会有一种激情和斗志，为了公司，大家可以晚上不回家，睡在地板上，甚至可以在必要的时候不拿薪水。但一旦打下天下以后，就不是这样了。
问题的症结在哪里呢？
首先，创业激情退化。这种情况发生在很多公司，而且往往到稳定期就会出现。
其次，做到最后，产品的差异化往往就不存在了。你能说出蒙牛、伊利和光明这三种鲜奶的差别在哪里吗？可口可乐跟百事可乐差别又在哪里？很多公司竞争到最后，差异化就越来越不明显了。也许你会说：“余老师，照你的意思就是不要竞争了？”不是。我的意思是，不要一天到晚去想根本就没有差异的东西，你要去想想别的，要有技术突破，否则很难有差异化的产品。
那么，突破这个瓶颈的手段是什么呢？
第一，放下一些你过去做事的习惯，嫁接一些成功的经验。我的建议是：做中层的要常常到别的公司去看看人家是怎么做的。所以，中国银行应该常常去参观一下汇丰银行、花旗银行、渣打银行等，多学习别人的先进经验。
第二，多跟“敌人”做朋友。中层主管可以常常跟竞争对手在一起交际应酬，跟“敌人”做朋友，向“敌人”学习，因为他总有一些值得你学习的地方。
第三，到那些竞争激烈的城市，像东京、纽约、新加坡，甚至巴黎、罗马、伦敦，看看人家是怎么竞争的。我相信你每出国一次，都会有很多新的想法。如果你是做酒店的，到人家酒店去看看或试着住住；如果你是做快餐的，别总吃自己的快餐，应该多去吃吃别人的快餐；如果你是做饮料的，不要老喝自己的饮料，多去喝喝人家的饮料……你马上就会发现，人家肯定有很多值得你借鉴的地方。
第四，搞好研发预算。国际上有一项研究，每投入1元钱的研发费用，就会创造10元钱的销售收入，这个比例是1∶10。所以，一个公司对研发的投资，如果没有达到1万元钱，销售收入就很难达到10万元；没有投入1亿元，销售收入就很难达到10亿元。据说海尔研发投入超过100亿元，华为也在100亿元上下。如果它们的研发投入都只有20亿元，我可以大胆地预测，它们在遇到瓶颈后就发展不下去了。所以，研发的预算一直要走在销售的前面，研发投入的10倍就是你未来的销售收入，这是一个通则。
第五，及时补充新人。打江山的都是老臣老将，如果任由这些人一直占着位子，不输入新鲜血液，公司就会因为缺乏新人而丧失激情。
“嘉禾神话”的终结
香港曾经有两个很大的影视公司，一个是嘉禾，一个是邵氏。邵氏的老板邵逸夫如今已经一百多岁了，但是他的儿女却没有一个继承家业的，邵氏是如何解决这个问题的呢？我不知道，我只知道嘉禾被卖掉了。
嘉禾原来的老板是邹文怀，八十多岁了，邹文怀底下的元老们都已经六七十岁了，连他的中层干部也都五六十岁了。嘉禾公司培养了很多电影巨星，李小龙、成龙、吴宇森都是从嘉禾出来的。2007年10月，邹文怀以2亿港元将嘉禾电影公司卖给了橙天娱乐，邹文怀变成嘉禾公司的顾问，橙天娱乐董事长伍克波成了嘉禾公司的董事长。从此，“嘉禾神话”终结。
这个案例给你什么启发？干部们普遍老化的时候，公司的经营很可能会出现困难，因为没有新鲜血液，没有新陈代谢，没有新的中层。
衰退期：开源节流，变革维新
公司衰退以后会不会再度复活？这是另外一个问题。我只想提醒你，即使衰退，也不要衰退得太快。我有门新课程叫做“拐点”，其中就讲到这样一句话：什么叫做成功的企业？所谓成功的企业就是经济衰退的时候，它是最后一个倒下去的。还有一句话：所谓成功的企业就是经济复苏的时候，它是第一个站起来的——经济一旦好转，有了变好的迹象，它马上就起来了。
易“复活型”中层才能转危为安
处于衰退期的公司需要两种中层干部：
第一种是再造人才。流程再造的意思就是重新排列作业流程，讲得更清楚一点就是：先不要去想你们公司现在的流程，先考虑客户要的是什么流程，再把公司的部门和人员安排下去。结果你发现只需要72个人就可以了，而且减少了5个步骤。你们公司现在有100个人，就表示多了28个人，那就把这28个人先放在一边。至于这28个人是辞退，还是轮流上班，这是另外的事情。不要为了你们公司那100个人，给客户搞个流程，应该为客户设计一个科学化的流程，再看看实际需要多少人，这才叫做流程再造。
另外一种叫做企业重组人才。企业重组又是什么意思呢？打个比方，一个屋子屋顶漏雨，墙壁龟裂，地板翘起来，厨房窗子破了两个洞，而且洗手间太小，卧室也不大，这屋子该怎么改造？东改西改不是办法，敲来敲去也不是办法，最好拆掉重盖，这就类似于企业重组。所以，企业重组不是一些表面的功夫和一些消极的做法，而是积极地拆掉重建。
很多公司都认为，企业重组就是让这几个人坐在一起上班、那几个人坐在一起上班。这其实不是真正的企业重组，而应该叫做归大堆——把几个人归在一起，人数没少，机构没少，房子的面积没少，连费用也没少，只是形式上几个人坐到一起。我认为真正的重组是拿掉不必要的人，拿掉不必要的机构，拿掉不必要的作业，拿掉不必要的设施，重新再进行组合。
“修理”福特的飞机先生
艾伦？穆勒里(Alan Mulally)是美国波音公司的前CEO，后来被美国福特汽车公司挖过去了。大家知道，T型车是从福特开始的，福特汽车被公认为是汽车界的鼻祖。但是福特公司到了第三代时，情况有点不太好，所以福特公司第三代掌门人比尔？福特就把艾伦？穆勒里挖过来，希望他对福特汽车公司进行重组和流程再造。
艾伦？穆勒里被誉为“全球最成功的项目管理领袖”，他有一个本事，就是把飞机拆开，让好几个国家去加工，然后再进行组装。比如波音787飞机，就是由9个国家共同制造的。也就是说，他将飞机的机头、机身、机尾、机翼、发动机、起落架、乘客舱门以及货舱门等，分派给不同的国家制造，从而彻底实现了全球供应商风险共担、利益共享的合作模式。
现如今，在艾伦？穆勒里的领导下，福特在美国经济不景气的情况下逆势发展，在通用和克莱斯勒相继倒下后，福特仍然屹立不倒，成了底特律三巨头中的唯一幸存者。所以，福特老板比尔？福特说他选对了人才。
看来，这位“飞机先生”在对福特汽车进行流程再造和企业重组中获得了初步的成功。从这件事我们可以看出，在公司处于衰退期的时候，是非常需要流程再造和企业重组这两方面人才的，因为他们很有可能使公司重新焕发生机。
目标明确，措施到位，不走下坡路
在流程再造和企业重组的过程中，公司应该有三个目标：
第一个目标，停掉那些对公司没有直接帮助，而且现在拿掉也不会影响市场与客户服务的支出。也就是说，缩减一切过度膨胀的开支。你认为你们公司打的广告都有效益吗？请客户吃饭值得吗？干部需要天天出差吗？董事长每次外出都应该坐头等舱吗？每个干部都需要配一辆汽车吗？我敢讲，每个公司都有膨胀的开支。国际管理专家有一个统计，每个公司的膨胀开支至少占15％。
第二个目标，裁撤不必要的部门和网点。什么叫做不必要的部门和网点？凡是收入低于支出的网点，就是不必要的；凡是没有办法扩大市场份额的网点，就是不必要的；凡是没有什么差异化、没办法增加新客户的部门，就是不必要的。总之，不必要的网点的特点就是：第一，不赚钱；第二，打不开市场；第三，没客户。这种网点要坚决裁撤掉。
当然，你一定会说：“哪能随便说关就关呢？”所以，在关网点时，要注意两件事：一是人员怎么遣散。千万不要造成“社会风暴”，哪些留下、哪些回家、哪些并到总部、哪些外调，最好仔细研究、妥善处理。二是债务债权处理清楚。网点撤掉了，欠人家的钱应该赶快还给人家，不要欠一屁股债就跑了，否则你就会有麻烦。总之，裁撤不必要的网点时，相关人员要做合理的处理，债权债务要做合理的交代。
第三个目标，调整生产线。生产线主要有三种调整方式：第一种是生产线如果太长了，增加了太多的成本，就把一部分生产线砍掉，交给别人来做，这叫做产品外包。第二种是三条生产线只有一条比较强，就把另两条转手或者关掉。第三种是最积极的做法，也是实在没有办法的办法，干脆不做，转行做经销，拿别人的产品来卖。例如，不想做电风扇了，拿人家的电风扇来卖；不想做冷气机了，拿人家的冷气机来卖；不想做摩托车了，拿人家的摩托车来卖。
要实现以上三个目标，我认为有三个手段：
首先，公司要组织一个变革小组来推动变革。如果老板说某一项改革很重要，总经理也认为有道理，副总也同意，其他干部也没有话说，你认为改革能自动实施吗？不可能。没有变革小组做推手，是没有人会动的。你永远不要指望那项改革能自动实施，除非公司有变革小组。
其次，从最紧急的地方下手。举个例子，有一位男士得了脚气病，他还有一点胃溃疡，肠胃消化也不好，检查的时候，医生还发现他有比较严重的脂肪肝，这说明他的肝功能已经不太好了。这位男士买了很好用的药膏，天天去擦自己的病脚，终于把脚气治好了，脂肪肝却恶化了，变成了肝硬化。
这个故事就是告诉大家：身体的主要器官肝坏了没有去治，一天到晚治脚气有什么意义？这就是没有从最紧急的地方下手。所以，你们公司不要总做表面工程，不要总是只顾面子，应该从最危险的地方下刀，因为那个地方决定着公司的生死存亡。
最后，爬升制高点。意思就是让自己站到一个很高的地方，从上面往下看，这时候你会发现，情况不一样了。
联想以前不只做电脑，还做数码相机。2007年12月，联想把数码相机停了，开始专心致志地做自己的电脑品牌，并且取得了很不错的业绩。
其实，如果当初联想没有停掉数码相机，它是不可能有今天的成就的。为什么这样说呢？我认为，不管你做什么，有两件事特别重要：第一，世界是一个地球村，公司与公司之间有时候会互相牵动，你稍微不注意，就会侵犯人家的专利权。比如数码相机，就包括CCD(电荷耦合器件)、存储卡等多项专利技术，这些技术大部分掌握在日本人手中，所以数码相机不是你想象的那么好做。第二，即使统统都自己做，也要想办法做成全球最便宜的数码相机，如果你生产的数码相机比索尼贵、比奥林巴斯贵、比佳能贵、比柯达贵，你的数码相机就很难卖了。
所以，联想停掉了数码相机。在这一点上，我们应该向联想学习，让自己站到一个比较高的位置上，只有这样，视野才会开阔，看问题才会比较清楚。既然这条生产线不能再继续做下去，那就关掉、转售，你不这样做就活不下去。也许你的公司发展到了第四阶段，已经开始走下坡路了，但如果你目标明确，措施到位，至少不会滑得太快，至少能活得长久一点。
