陈育新：今年（2002年），我们又在四川兴建了广安万千，为什么在一个省办两个厂呢？经过这几年的发展，内江万千的销量一路攀升，原来设计的产量已远远不能满足现在的需求，广安万千建成后，将在很大程度上缓解目前内江万千的供货压力。对今后内江万千和广安万千的管理，我们将采用“一套管理班子，两个生产车间”的方式。今后，如果漯河万千发展大了，生产能力跟不上销售增长的要求了，我们也将采用这种方式。
（本文根据陈育新与优秀经销商代表的部分对话内容整理而成）
不论市场如何变化，市场的基本规律不会改变。任何情况下，核心市场都应当做好。
我们不仅要适应市场，而且还要开发市场，进而引导市场。市场是等不来的。
高收入与低成本
在最近的一次部长办公会上，我明确提出了一个观点：在一个优秀的企业里，收入最高的员工就是成本最低的员工。我们要把员工个人收入在全国同行业中最高和企业单位产品人工成本在全国同行业中最低作为企业努力追求的目标。如果接近或实现了这一目标，我们企业就会拥有强大的竞争力，就能够无坚不摧。
熟悉希望集团和华西希望集团发展史的人们应该知道，“廉洁、高效、优质、低成本”是我们早在1996年就确定的工作方针。这一工作方针的突出特点是将廉洁工作放在第一位，这一点我们已经反复强调过。但是，作为言下之意隐形于其中的本来还有“高价值”与“高收入”，只不过由于特定的历史环境，当时没有明确提出罢了。如果在“廉洁、高效、优质、低成本”两端再加上“高价值”与“高收入”，我们就会发现，它们之间内在的逻辑关系将显得更加清晰，它们作为一个有机的整体，也将显得更加丰富、更加饱满。
廉洁是诚实做人的必然要求。对企业而言，员工素质是企业质量的第一要素，因此，我们一再强调从抓廉洁工作入手，从造就高素质的员工入手，来提高企业质量。把廉洁放在第一位，为高效、优质、低成本营造良好的环境，正是这一工作方针最突出的特色。
工作效率包括两个方面，一个是投资效率，一个是人力资源效率。在激烈的市场竞争条件下，工作效率的高低已经成为决定企业成败的关键因素。我国的平均工资水平比较低，但单位产品的成本却很高，其原因就是工作效率低下。
优质是指我们要提供优质的产品和服务。无论哪个行业，最终提供的都是产品和服务。要保证企业可持续地发展，必须以优质的产品和服务来保持企业的竞争力。高定位与高价格是两个概念，高定位的背后是高价值。没有高价值，高定位与高价格都是无源之水、无本之木。
成本控制能力已经成为企业的核心能力，成为企业竞争力强弱的重要标志。希望集团就是在与洋饲料比较成本控制能力的过程中崛起的。成本控制不仅指生产成本的控制，实际上，决策失误、人才流失造成的损失更大，是更应该加以监控的成本。
从表面上看，员工的高收入对应的似乎是企业的高成本，员工的低收入似乎也应该对应企业的低成本，但是，我们在长期的企业经营实践中发现，企业发展的最佳状态实际上应该是员工的高收入与企业低成本的统一。
一、价值规律是企业经营必须遵循的普遍规律
按照政治经济学的一般原理，劳动力作为特殊商品，本质上具有商品所具有的一切属性，即有不同的类型、价格、档次，也理应符合商品的价值规律：价格总是围绕价值上下波动。工资实际上就是劳动力的价格，这个价格也是由价值决定的，高价值理应对应高价格，低价值理应对应低价格，这一点理所当然、毋庸置疑。
在一个企业里，如果能够人尽其才、才尽其用，也就是员工的收入（价格）始终能够反映其价值（其中最主要的就是价值最高的员工可以得到最高的收入），则这个企业就能够吸引人才，就会造就奋发向上的氛围，就会充满生机与活力；如果员工的收入较长时间或较大幅度地偏离其价值，则企业中最积极、最富活力的因素——拥有高价值的员工，其积极性、创造性就会被扼制，而好大喜功者、无事生非者、得过且过者将大行其道，这个企业必将失去凝聚力和战斗力。
然而，实践远比理论要复杂而丰富得多，在具体操作过程中，如何才能实现员工的高收入与企业低成本之间的统一呢？
二、高效率是实现高收入与低成本相统一的转换器
高价值与高价格相统一，人们容易理解，但是高价格与低成本之间怎样才能统一呢？我们说，其中的转换器就是高效率。我们画出的路线图就是：高价值—高价格—高效率—低成本。
优秀员工的优秀体现在什么地方？说到底，就是高效率的劳动。一次分配（企业）效率优先，二次分配（社会）兼顾公平，这是当下主流的分配原则。优秀员工通过高效率的劳动创造高价值，并用高价值确保其高价格的实现。众所周知，人工成本只是产品成本的一部分，我们假设其他成本不变，员工的劳动效率越高，人工成本在单位产品中所占的份额也就越小，单位产品的人工成本也就越低，这一点在强调“以人为本”的现代企业里表现得尤为突出。
我要求我们的公司能够在全国同行业中实现最高价值、最高价格、最高效率和最低成本的统一。真正实现了这一点，我们企业就进入了良性循环的发展轨道，就会更加具有竞争力，员工就会在企业发展中更加优秀，而企业也会在员工成才中更加成功。
如果高收入不能与高效率同行，那么，就只剩下高成本，譬如一些垄断行业的累赘与臃肿；低收入与低效率同行，不但实现不了低成本，相反，还会导致更高的成本，譬如改革开放之前的“大锅饭”。要实现高收入与低成本的统一，有两个前提条件：一是优秀企业所提供的平台，它能够让员工的价值得到充分展现；二是优秀员工所提供的高效率的劳动，它能够帮助企业实现预期的目标。没有这两个前提条件，这个转换的链条就会断裂。
在弄清上述道理之后，我们就应知人善用、大胆放权，从寻找、发现、引进、培养优秀员工，并努力营造让员工增值的内部环境入手，紧紧抓住不断提高企业效率这个关键环节，推动企业持续稳定健康协调地向前发展。
三、优秀企业的共同特征就是能够让员工持续增值
企业的天职是为顾客提供高性价比的产品或服务，老板和员工都是以这种方式来实现自我发展的。从这个角度来看，企业发展本质上是人的发展，是老板人生追求和事业成长境界不断提升的过程，同时也是员工个人价值不断实现的过程。
优秀企业能够提供给员工一个让其持续增值的环境，不但能够让优秀员工更加优秀，而且能够让普通员工最优秀的一面充分展示出来，不断将员工的优点变为优势，将企业的局部优势变为整体优势。
因为劳动力不同于其他商品，它是生产力诸要素中最活跃、最能动的因素，在不同的市场环境中，其价值有很大的差异。因此，我提出了“环境育人”的观点。我将环境分为物质环境和精神环境，并从这两方面入手，着力在企业内部营造员工增值的氛围。
我认为，一个年利税超过一千万元的企业，它的价值实际上将超过一个亿。因为除了我们看得见的利税之外，无形资产、员工队伍和持续赢利等能力的价值更大。因此，对一个年创利税超过一千万元的企业而言，其总经理每年几十万元的收入只是企业年利税中很小的一部分。从表面上看，他的收入似乎很高，但实际上，用他的成本是很低的。
我们一位副总裁在加盟华西希望集团之前，就是一个身价百万的饲料经销商，曾被誉为“四川饲料营销第一人”。在短短几年之内，他由主管一个公司发展到主管四个公司，再到集团副总裁，并荣获“四川省创新人才奖”、“中国十大杰出营销经理人奖”，其价值早已超过一千万元。
四、价值增加在前、价格增长在后是衡量员工价值的可靠尺度
优秀员工有两个判断标准：一是有突出的岗位技能，二是有真实的企业认同，两者缺一不可。这一点大家都清楚。现在的问题是，在企业经营实践中，我们究竟用什么办法来衡量一名员工是否优秀？其原值和增值如何衡量？
我们在企业里积极倡导“诚实是有回报的”、“不能让老实人吃亏”、“有功之臣必有重赏”、“有作为就会有地位”、“创造价值的人就会有价值”等观念，所要表达的实际上有两层意思：一是人才的价格与价值应该相一致；二是价值增加在前，价格增长在后。也就是说，只有当其价值通过使用价值体现出来之后，价格才会有一个较为客观的衡量尺度。只有这样，我们才不会被五光十色的东西所迷惑。
从员工的角度来讲，优秀的员工不仅自身要有价值，还要有一个良好的心态：胸怀大志，放眼长远，不斤斤计较于眼前的得失，并乐于从做好眼前的小事开始，逐渐让企业认识自己的价值。从企业的角度来讲，员工增值有三种方式：能力的提高、机会的增多、收入的增加。但归根到底，还应让员工通过正常的前进路径和上升通道，使其增加的价值在价格上体现出来。只有这样，企业内部才能真正形成一种奋发向上、持续发展的氛围。
五、努力创造高收入与低成本相统一的企业环境
要实现高收入与低成本的统一，企业必须优秀。越是优秀的企业，两者之间的统一程度越高，这也是衡量一个企业优秀与否的重要标志。在现实生活中，我如果从一个较长的历史时段去看，会发现，优秀的员工、优秀的企业、优秀的产品、优秀的服务总是一致的。他们不相一致的时候，一定是企业某个环节出现了问题；他们相一致的时候，企业也一定会欣欣向荣。
对人才的投入是效率最高、成本最低的投资，我们要在把人力资源转变为人力资本的过程上花更大的力气，不断引进基本素质好、培养前途大的人才，特别是优秀大学生，为人才的持续增值创造条件。我说过，衡量我成功的程度，主要是看我用对了多少人。用人是有风险的，用错一个人，特别是高级别岗位的人，对企业带来的损失往往很大。也正因为如此，我才要加倍地关心和爱护对企业做出重大贡献的人。
我们要创造一个让人才充分发挥发展的环境，让真正干事的人都觉得在华西希望集团有广阔的成长空间。我相信，当一个人进入了对事业执著追求的状态之后，他所要求的只是一个宽松的环境，而当有一天得到回报的时候，他感到的一定是对自己的肯定。
企业与经销商合作，开始是互相选择，最后是互相感谢，就说明双方合作好了。
经销商与员工一样关心企业，他怕产品质量不稳定，怕企业政策不稳定。要善于将经销商的担心变为促销的有力手段。
等运价曲线及其他
在企业生产与经营活动中，我们经常会听到一个概念：销售半径。不少企业的投资和营销决策都以此为依据。殊不知，这其实是一个似是而非的观念。销售半径这一概念的形成与流行，要么是源于学究式的理论，要么是源于懒汉式的思维。因此，依据圆环式销售半径概念做出的决策，往往会失之毫厘，谬以千里。
因为经济、交通、地理、人文等因素的变化，圆环式的销售半径几乎不存在，在绝大多数情况下，它应该呈不规则状的爆炸状，其边缘应以等运价作为划定的依据。实际上，销售半径形成的不可能是数学上的圆圈，而是呈爆炸状的曲线。一条发达的铁路，一条便捷的公路，一条廉价的水路，都可能使这条曲线变形。因此，在华西希望集团，我将销售半径的概念修正为等运价曲线的概念，并将其应用在企业布局的确定和营销策略的制定上。
与此相似，我将类似的观念引入了原料采购环节。大宗原料往往比较受关注，但小宗原料由于名目多、数量小，人们往往采取一次大量订购或多次小量订购的方式，很少关注价格的变化。我认为，只要对方半年以上没有对价格提出任何意见，那价格多半是偏高了，概莫能外。实践证明，这种现象确实普遍存在。
在企业管理中，我们特别重视基础工作。对集团化企业而言，信息的利用是最重要的基础工作之一。企业要搞活，就必须放权；要做久，就必须监督。但监督的前提是评价，评价的前提是信息，而信息则必须可靠、可信、可用、可比。信息只有做到“四可”，才能找到差距，而差距就是潜力，就是努力的方向。我认为，一个集团化企业，如果对信息的利用做不到“四可”，就会非常危险，信息将变成无用甚至有害的垃圾。因此，我们一定要加强信息的细分和标准化工作。在利用信息时，既要比结果，也要比过程；既要比外部，更要比内部。实际上，只要穷根究底，企业的任何变化，都可以从内部信息的变化中找到原因。
我经常告诫我们的管理干部，不要被积习所蔽，不要被时尚所惑。我们习惯成自然的一些东西，往往是错误的或过时的。只有“不唯书，不唯上，只唯实”，我们才能真正做到“是其是，非其非”，才能真正做到实事求是。千难万难，实事求是最难。而要做好工作，唯有实事求是一途。实事求是的作风，翻译成我们自己的语言，就是“诚实做人，精明做事，勤奋工作，追求美好”。“实事”就是诚实做人，“是”就是追求美好，而精明做事、勤奋工作的过程就是“求”的过程。
企业发展永恒不变的两大导向
我有一个鲜明的观点：最挑剔的客户成就最优秀的企业。我认为，最挑剔的客户与最优秀的企业之间的良性互动，可以给企业一个明确的方向和巨大的张力，从而使其能够迅速驶上发展的高速公路。因此，企业外部的客户导向和企业内部的问题导向，是企业发展永恒不变的两大方向。
一、企业外部的客户导向
企业的基础就是产品和服务，能否提供优质的产品和优秀的服务是企业生存的基本依据，也是企业管理的基础之基础。所以，“客户满意”是我们企业使命的第一条，也是我们所有管理行为的出发点，而客户导向或市场导向是我们有所工作的努力方向。许多企业在做到一定规模之后，这条最根本的原则常常被日渐滋长的杂念所遮掩，被繁复的事务所淹没，尤其值得警惕。
二、企业内部的问题导向
我们应当站在客户的角度来考虑问题，站在极端的情形下来考虑问题，并以此作为衡量我们的工作标准。为了不断满足客户的需求，在企业内部，就应当不断寻找问题，不断寻找解决问题的办法。这既是不断推进工作、持续满足客户需求的重要方法，也是员工成长的重要途径。
因此，不断进行批评与自我批评，并在不断创新中实现自我蜕变与自我提升，应当是企业和企业管理者不断进步的主要途径。我们是一个有缺点的企业，甚至是一个缺点突出的企业。但是，我们也是一个有根基、有底气的企业。
