以计算机为例：IBM是第一家进入计算机领域的公司，而DEC则是第一个进入微型计算机领域的公司，戴尔是第一家采用电话销售方式的计算机公司，英特尔是第一个进入微处理器的公司，微软则是第一个推出微机操作系统的计算机公司。
我们可能会有疑问：我们这个行业的第一名已经是别人了，我还怎么做第一？
无法以“第一”的身份进入潜在消费者的心中，我们也不要灰心，因为我们可以创造一个类别使自己成为第一。
我们以水为例：娃哈哈是中国生产的第一种矿泉水，那么是不是所有的人都不要生产水了呢？不是！乐百氏把自己的水定位成了第一种纯净水，农夫山泉则把自己的水定位成了第一种天然水，结果怎么样，它们都获得了巨大的成功！
再以饮品为例：可口可乐定位是第一个碳酸饮料，鲜橙多定位是第一种果汁饮料，乌龙茶定位是第一种茶饮料，星巴克定位是最大的咖啡连锁店，蒙牛定位是乳制品饮料的第一品牌，红牛定位是功能型饮料第一品牌。
所有这些成功的饮料品牌之间并没有打得你死我活，反而大家都取得了不俗的战绩，为什么？因为它们每一个都是品类里的第一名！
所以如果我们不能成为某个行业里的第一名，就一定要在行业中创造一个类别成为第一名。
做到竞争的最高法则——不要去竞争，而是去寻找一个空白的蓝海市场。这样才能最有效地脱颖而出。
因此，当你准备开发或者将一个新的产品投放市场时，首先应该问一问自己：该产品若想成为第一应该是在哪一类市场，而不是该产品是不是比同类别的产品有哪些更好的地方。换句话说，该产品在哪一个类别的市场上是第一，而非第二。
秘诀三：要么最老，要么最新
关于产品的定位，我们还可以尝试回归传统，用“正宗货”来吸引我们的客户，区隔我们的对手。使用这种方法，有时候可以帮助我们的企业在无法自称是领导者的时候，起到替代作用。
市面上的许多产品都喜欢夸耀它的悠久历史，比如白酒说自己源自1573年，钢琴说自己第一台生产于1919年，药房称自己是百年老店……这些自称传统经典的品牌都使用这种方法成功令客户感到值得信赖。
说到传统和经典我们依旧不能不提可口可乐，可口可乐的生产商几十年来不断地更新着各种广告语，然而一个十分有趣的现象就是，每当可口可乐回归自己的最重要特质——最经典、最正宗的可乐时，它的销量就会有明显的增加。
你也许会说，这个方法虽然很好，可我的品牌没有什么传统怎么办？
没关系，传统的另一个重要特色是它跟地域息息相关。如果你卖的是伏特加，即使你没有什么历史，只要你来自俄国，或者名字听上去像个俄国名字，那你肯定也会有很大优势；如果你卖的是电脑，那你最好来自美国。
多年以来，不同的国家以特定的产品而闻名，消费者会觉得，如果产品来自那个国家，那么肯定是优质产品。
美国∶电脑和飞机
德国∶工程设备和啤酒
日本∶汽车和消费类电子产品
瑞士∶银行和手表
意大利∶设计和服装
法国∶葡萄酒和香水
定位要善用地域的传统优势，避开地域不利的传统，毕竟，没有多少人愿意相信一个来自深山老林的高科技企业。
当然，依旧还会有人说，我的产品没有传统，也没有地域优势怎么办？
如果你做不到最老，那么你可以尝试做最新来挑战第一名，我们的社会总是在鼓动我们寻找最新或者新一代的东西，很多新潮的人在购买被认为是过时的产品时，会感觉不舒服。与可口可乐相比，百事可乐则将此玩得炉火纯青。
对于任何类型的市场来说，有一些顾客希望购买第一品牌的产品，但也总有一些顾客不希望购买第一品牌的产品。作为希望成为第二品牌的公司，就需要以后者作为市场策略的主要诉求对象。
但是，有太多的第二名希望能够取代第一名，这是不对的，你必须将自己定位成与No.1不同的东西。
当贝克啤酒引入美国时，它不是第一个被引入美国的啤酒（第一个被引入美国的是喜力啤酒），也不是第一个在美国市场上出现的德国啤酒，怎么办？我们不妨看看贝克啤酒是怎么做的：“或许你已经品尝过在美国不是最受欢迎的德国啤酒，现在请品尝一下在德国最受欢迎的德国啤酒！”
现在，贝克啤酒是美国销量第二大的欧洲啤酒。因为美国人宁可不相信自己对德国啤酒的感觉，也要相信德国人对德国啤酒的感觉。
值得注意的是，排名第二的产品在市场策略上不能胆小，而应直接针对第一品牌采取策略。否则，我们将变得易于攻击。
秘诀四：让客户觉得你有秘方
许多产品含有一种让它们生效的技术或设计，并且这项技术或设计通常是有专利的，但是我们的营销人员把这些元素解释给客户听的方式太复杂以至客户对此不感兴趣。他们宁愿做调研并且聚焦于产品的利益或者生活方式体验，因为他们觉得：“人们不关心产品的制作过程，他们只关心产品能带给他们什么。”
这种观点的问题在于：在很多品类中，大量的产品带给人们的都是相同的东西——所有的牙膏都防止蛀牙，所有的新车开起来都很爽，所有的洗涤剂都能洗净衣服。而在这大量的产品中脱颖而出的方法完全可以是：利用自己制作方法的与众不同。
我们一定要聚焦产品的某项独特技术，如果可能，我们给那个技术或者设计元素起一个名字，把它包装成一种神奇的成分，这样就能令产品真正与众不同。当然，如果它是个有专利的神奇成分，那就更好了。
佳洁士推出含氟防蛀牙膏时，企业花费大量精力确保让每个人知道它们的牙膏含“氟”。但是有人明白那是什么吗？不。但是这有关系吗？没有。它只是听起来有吸引力罢了。
索尼开始统治电视机行业时，它把“特丽珑”小题大做了。有人明白那是什么吗？不。但是这有关系吗？没有。它只是听起来有吸引力罢了。
通用汽车花了超过1亿美元推销凯迪拉克的北极星系统。有人明白这个引擎如何工作吗？不。但是这有关系吗？没有。它只是听起来有吸引力罢了。
不必解释清楚神奇的成分，因为它们是神奇的。
产品越复杂，你就越需要一个神奇的成分把产品同竞争对手区隔开来。
美国硅图公司始创了三维和图形运算工作站，它们是令人惊奇并且非常复杂的机器。让这些图形工作的是一项叫“几何引擎”的独特技术。硅图公司利用这个设计要素，把它放到营销规划的前沿和中心，结果，这项技术让其图形运算工作站不仅更好，而且与众不同。
最好让客户相信你有秘方，并且你得到了秘方，要炫耀它。
很多产品的概念既没有隐藏起来，也不神奇。如果你有新的好点子，你就应该把它变成你对产品实施区隔的基础。
多芬肥皂多年来是世界第一香皂。它的成功就在于包装上品牌名称的下方：润肤液。它包含润肤液的事实表明了它能更好护理皮肤，但其实它就是液体肥皂。
很多滑雪橇保证你可以在雪地上更好地滑行。但是有一家公司开发了一个新技术，能保证雪橇容易控制。那个品牌叫“DYNASTAR”，它有公司所称的“独特的针尾设计”。该公司把产品革新和好处结合起来，说：“针尾技术提供精确控制。”现在你有了一双与众不同的雪橇。
红桃K集团在竞争者定位信息分析时发现：在贫血者市场上，大多厂家在满足市场需求时多以传统中医的气血理论为依据，强调采用一些中药材进行补血。而红桃K摒弃了同类产品“补血”的叫法，第一次使用了“生血剂”一词，变被动补血为主动生血，突出了产品高效的形象，营造了自己的品牌优势，找到了独特的市场定位。
很多人喜欢吃番茄酱，生产番茄酱的厂家众多，大家的市场占有率都差不多，因为番茄和番茄之间实在是没有什么区别而言，很难找出特性，你是番茄，我也是番茄，所以定位是很难的事情。这时有个厂家出了一个怪招，说“我们是去皮的番茄”，结果会怎么样？家庭主妇在买番茄酱时，突然看到是去皮的，为什么去皮呢？是因为去皮会好一些、会卫生一些，所以毫无疑问会选择去过皮的番茄酱了。其实番茄去不去皮对番茄酱来说根本就没有任何的价值，只是这个厂家深刻理解了定位的含义，就是没有定位，也要强迫找一个定位，来区别于别人。
如果一个东西是手工制作的（或者声称手工制作），人们就会觉得他们买的是艺术品。对顾客来说，做这些产品的人赚多少钱是不重要的。对他们来说，这些工人是艺术家，他们制作这些产品时投入了很大精力和技巧。所以，即便机器能生产更好的产品，人们仍会觉得手工制作的更值钱、更好。
秘诀五：跟老大对着干
我们都很想做第一，可是如果我们的对手很强大，强大到我们连细分市场都无法与其竞争的时候，我们可以考虑借助对手的力量打击对手，不能做第一，那我们就做第一的竞争对手。因为在消费者看来，天下第一的对手至少也是天下第二。以领先者对立面的身份出现，你可以将除领先者之外的其他所有厂商的生意抢过来。
既然是“对着干”，那就是“它有我没有，我有它没有”！寻找竞争对手的相反定位，一下子就把自己提升到了“天下第二”的水平。“七喜”汽水主打的定位就是“不含咖啡因的非可乐”，七喜不是可乐，而是“非可乐”，是可乐的极端相反，消费者迅速地被吸引了过去。七喜很快成为了可口可乐和百事可乐之后的美国第三大软饮料。其实，“不是可乐”的饮料有很多，果汁、牛奶等，但是它们都没有把这一点作为自己的特性，结果在消费者的心目中就只能变得默默无闻。
汉堡王该怎么办？
当汉堡王进入美式快餐市场的时候，竞争对手们几乎已经把市场瓜分殆尽了，其中麦当劳更是当仁不让的快餐业老大，作为资金实力远不如对手的汉堡王应当如何去打开市场？
一开始汉堡王的选择与我们绝大多数的中小企业老总是一样的——模仿竞争者。汉堡王把麦当劳当成了标杆，从店面装修到经营模式，无不模仿麦当劳。麦当劳在美国主打的特性是“快”，每次点餐只要3分钟就能完成，汉堡王就比它更快，只要2分半！麦当劳的店面里有儿童乐园，汉堡王的儿童乐园就比它更大！结果呢？汉堡王不仅没能比麦当劳更成功，而且由于消费者都把它看做是麦当劳的模仿者而远离，汉堡王的生意一直冷冷清清。
麦当劳是行业老大，跟麦当劳对着干？可麦当劳的特性是“快”，汉堡王如果把自己的特性定为“慢”的话，显然在快餐行业是行不通的，汉堡王必须找到一个既能被客户接受，又与麦当劳“快”的特性截然相反的定位。
汉堡王最后的选择是：“定制的汉堡，火烤的汉堡”。
汉堡王开始把麦当劳的“快”定义为工业化、流水线化操作的“工业化怪物”，是制造垃圾油炸食品的机器；而自己则是生产手工化、人性化的美味食物的地方。汉堡王开始喊出那句着名的口号“have it your own way”（我选我味），在汉堡王购买任何一款汉堡，你可以自己要求增加或者减少其中的某几种配料，汉堡王的配餐速度减慢了，但是对客户口味的满足度却大大提高了，汉堡王拥有了能够跟麦当劳对着干的定位。
同时，汉堡王还抓住了麦当劳另一个特质——儿童乐园而予以反击，既然麦当劳是小孩子拖着父母去的地方，那么汉堡王就是成人用餐的场所。店面中的秋千和卡通画不见了，套餐中的玩具和漫画不见了，汉堡王对着他的客户说：来吧，快点长大吧，你应该学会品尝汉堡王成熟的味道！火烤的味道！
新策略起了意想不到的效果，不仅在短时间内，汉堡王各门店的生意状况大大好转，餐厅经理们更是惊奇地发现，在去除了儿童玩具后，来店内的小孩没有减少反而增加了，原因很简单：那些10岁以上的未成年人最讨厌被人当成儿童，而去汉堡王餐厅似乎成了一种不错的可以证明自已经长大的机会。
分析这个案例，我们可以总结出“跟老大对着干”的几点要素。
一切竞争对手都是有弱点的，所以无论多强大的竞争对手都可以和它“对着干”。但是值得注意的是：对手的弱点虽然多，却不是个个都是值得我们去攻击、去跟他对着干的。总体而言，对手的弱点可以分为三种：
（1）容易攻击，但是并非要害；
（2）长处也是短处；
（3）致命弱点。
第一类弱点是最容易被发现的，也是我们在竞争中最喜欢去攻击的，比如对手的高价位。我们总是觉得消费者肯定愿意购买更便宜的产品，而事实上，消费者仅仅在认为两种产品差不多时，才会选择低价的那一个。当对手的产品有着明确的定位的时候，降价对其的伤害很小，而且很容易被反击。
百事可乐最早就喜欢攻击可口可乐的价格，并且一直将自己的产品保持在低价位。可是，喜爱喝可口可乐的消费者不会因为价格上微小的差异而选择百事，相反，百事的策略更多伤害的是自己，在客户的心目中，它成了可口可乐廉价的模仿者。即使在部分对可口可乐没有很高品牌忠诚度的地区，随着可口可乐降价促销策略的推出，人们还是愿意选择名气更大的可口可乐，百事的策略就这样被化解于无形之中。
非要害的弱点还包括那些虽然很重要，但是消费者并不关心的事项。国内曾经有一款以“无磷”作为特质的洗衣粉品牌，它抓住了竞争对手的洗衣粉“含磷”，会污染水质污染环境的弱点，进行了高强度全方位的广告攻击和宣传，结果在持续宣传了两个月以后，该洗衣粉的销量却没有任何起色。
为什么会这样？
因为绝大多数的客户对洗衣粉是否会污染环境漠不关心，他们关注的是：“洗不洗得干净？会不会损伤衣物和皮肤？性价比高不高？”一款洗衣粉会不会污染环境，不是他们关注的问题。这就好像麦当劳的特性是“快”，但是汉堡王却不能以“慢”作为特性的原因一样，“慢”并不是客户内心想要的，以此为定位是对品牌的谋杀。
第二类弱点往往是伴随竞争对手的长处而来的一些弱点。比如麦当劳的特性“快”是优点、长处，可“快”就容易让人感觉工业化，不够人性化；西南航空的“廉价”是优点、长处，可它也必然包含了“服务差”这样的弱点。尺有所短，寸有所长，抓住了对手长处中的弱点，往往会令对手失去反击的能力。强中之弱，才是真正的弱！
