那么，在选择秘书时，应该注意哪些方面的问题？答案有许多，但最主要和最基本的不外乎下面这些：太漂亮的秘书一般不适合选用，有许多低素质的男上司往往在女孩的相貌上给予过多的考究。他们见到艳丽出众的女孩，不管她的才能如何，都要尽收门下，作为自己的秘书，整日神采奕奕，自感在靓女的辉映下容光焕发。殊不知，天长日久，难以自持，不知不觉，对秘书产生爱慕之情且越陷越深，直至影响自己的工作和事业，甚至毁坏美好的家庭。而女秘书自己，由于老板的爱慕，加上公司内其他人疯狂般的追逐，工作难免分心。这样一来，一个好端端的公司也会弄得江河日下，最终倒闭。女性领导在这个问题上没有男上司易犯错误，但有时也要注意。
已婚的女士一般不适合选用。由于这种人有夫有家也有孩子，吃穿住行，柴米油盐都是她每天要操心的事。大部分已婚女士的精力难以全部集中到工作上去。因此，在选秘书时，最好选用没有结婚的或已经离婚的女士。
性格差的人不该选用。秘书是老板接触最多的人，秘书脾气不好，将影响老板工作的心情和两人彼此间的合作。记忆差的人不适合选用。假如她整天丢三落四，今天忘了告诉领导有人求见，明天忘了准备领导交代的要召开的一个会议……大量的信息和大量的名片她如何应付得了？不注重仪表的不适合选用。秘书的仪表非常重要，如果她不修边幅，穿着随便，会使人对她的老板的印象也大打折扣。
最后有一点要特别说明。现在，人们一提起 “秘书”，脑海里就涌现出这样的形象：她是一位女士。其实，能符合“秘书”
定义的要求者并不限于女性，有迹象表明，越来越多的男士乐意担任秘书职务，跨入了秘书队伍。所以，在选择秘书的视野中，不要忽视了男性的身影。
４、用心挑选副手
俗话说：一个光杆司令是打不了天下的。一个有作为的领导者，选择好身边的副职是很重要的。
领导者选择副职，首先必须明确所选择的副职不仅是自己的助手、执行者，而主要是决策集体中的一员，他们必须明确每一个决策的背景、前途，积极参与决策。实践证明，副职参与决策程度越高，其责任心就会越强，执行越自觉，行为越规范，效率越高。任何只把副职当做 “应声虫”、“传话筒”，或要求副职只能顺从领导的意见，势必要导致失败。被选人才的素质与才能一定要与所任的职务的职权、职责、任务相称。
领导者所选出的副职人才，特别是主要的副职人才，一定要具备这样的素质：即领导因故离职，离开单位时，能负责处理临时出现的重大问题。而且还要考虑所选人才与自己能否形成合理的主动结构。所谓主动结构，就是领导在决策集体的结构中，不仅处于中心位置，而且是动力源和神经中枢。领导者在集中集体智慧形成决策后，又能很灵活地启动各个副职去贯彻执行这项决策，使整个单位的全部机器良好地运转。
领导者所选人才，一定要考察本单位大多数 （７０％以上）群众对该人才的接受程度，即要看群众对该人是否信任、支持、理解，否则，会产生许多不良的后果。
明确了以上法则，为我们选择好副职提供了方向性的指导，但在具体的实际操作中，到底哪些人才可以进入选择范围呢？下文该是我们考虑这一问题的时候了。
（１）通才型人才
该类人才知识面广博，基础深厚，善于出奇制胜、集思广益有很强的综合、移植、创新能力，善于站在战略高度深谋远虑。当领导者本身不是这类通才时，一定要选拔通才为副职。
（２）补充型人有
补充型最适合做领导者的副职。该类人才可以分为两类：一是自然补充型，即具有领导所短的方面的长处，进入班子，便顺乎自然地以其之长补领导之短，强化了班子集体的优势。此类人才主要在于领导善于挑选。他们自己能自觉地意识到自己的地位、作用，善于领会领导者的意图，明白领导者的长处，短处，积极地以己之长去补领导者之短。
（３）实干型人才
实干型人才是每一个领导班子中必须的人才。这类人才以埋头苦干、任劳任怨、高效率、高质量、高节奏而出名，是领导者身边不可或缺的人才。但是，这类人在大多数情况下缺乏自我保护的意识与能力，因此他们总为明枪暗箭所伤。作为一个有爱心的一把手，领导者要善于为他们保驾护航。
（４）忠诚型人才
忠诚老实是中华民族的传统美德。从精忠报国、心照天日的岳飞到 “生的伟大，死的光荣”的刘胡兰；从革命前辈的 “舍小家为大家，舍自己为人民”，到人民解放军的 “为人民吃亏光荣，为祖国献身值得”，无不体现中华民族的忠诚老实的优良传统。可以说，忠诚型人才是任何时代、任何领导者都欢迎的人。他们忠心耿耿的优秀品质成就了他们在领导者心中不可动摇的地位。当然，这种忠诚绝对不是不经思考的 “领导让干啥就干啥”式的 “忠诚”，而是忠实地执行领导者的意图，维护集体的利益是他们的最高使命，当领导者的某些言行与政策相抵触时，或与单位的共同目标发生偏差的时候，他们又会义不容辞地以适当的方式向领导者提出中肯的建议。
（５）竞争型人才
这种人才有能力，能在复杂多变的环境下独立地处理好公司的问题，面对困难敢于拼搏，无嫉妒之心，有 “敢于为天下先”的魄力与激情，不达目的绝不罢休，直至取得重大成就。正是这种人才不屈不挠的斗志与咄咄逼人的锐气，对领导者容易造成心理压力，因此，这类人才常常成为某些心胸狭窄的领导者不予重用、甚至贬斥的对象，他们也将比常人遭受更多的非议和委屈。作为一个英明的领导者，应该懂得这种人才是开创新局面、拓宽道路所必需的。当他们遇到各方面的困难时，要多给予他们以关怀、爱护，并以一种豁达的心境主动地与他们展开友谊的竞赛。
（６）潜在型人才
这类人才以年轻人为主，年轻人充满朝气，敢为天下先，才华初露，但未成熟，其才能处于隐性阶段，需要经过一段时间的培养、实践、训练等，方能脱颖而出，担当大任。所以对这类人才，领导者要有长远眼光，要有关怀爱护之心。
５、培养好左膀右臂
作为领导，就得培养一个能弥补你弱点的心腹之人为右臂。
成为经理右臂的条件，首先是这种人能弥补经理的弱点。比如经理认为自己的财务能力较弱，应找一位懂行的人；如果认为自己的人事能力弱，应找一位在这方面有能力的人。总之，经理和已成为经理右臂的人，应该是相互取长补短的关系。
无论多小的公司，经理是一城之主，经理与助手之间保持正常的人际关系是很困难的。有很多这样的例子：起初经理到处说他找到了非常可靠的人，可是遇到某件事后，又贬低说那人不行，只不过靠工资吃饭而已。
由此可见，能成为经理右臂的人，必须与经理的性格相投。好多人没有被人使唤或命令的体验，总以为老子天下第一，一点点小事动不动就发脾气，认为别人没有把他放在眼里。以为应由他做主的事，如果没有经他允许就格外生气。因此，作为经理右臂的助手，必须是能理解经理感情变化的人，而经理也能在某种程度上加以自控，相互让步，才能很好地配合。
还要培养一个能发挥经理长处的人为左膀。
成为经理左膀的第一个条件是，能辅助经理开拓经营最得意的领域。作为经理右臂的人应弥补经理的短处，而成为经理左膀的则是应辅助经理发挥经理的长处，或能代理经理工作。经理应将日常业务工作尽量委托给他干，自己腾出时间考虑公司将来的发展。所以，能成为经理左膀的人，最好是能发挥经理长处的人。
左膀和右臂的作用正好相反，两人之间的关系如搞不好，则难以合作，合作得好，就能成为好搭档。合作得不好，反而会制造麻烦。因此，成为经理左膀的人，他的人品和性格相当重要。如果作为左膀者认为右臂比自己强就加以排斥，那就不好相处了。成为经理左膀者应保持谦虚的态度，支持右臂者的工作，事情就好办了。
６、给下属创造施展的空间当下属由于无法对付某个问题而感到苦恼时，身为上司者不妨以个人的经验而提供下属一些方法。然而，许多时候，情况往往在开始时便弄巧成拙，变了质；上司虽想用温和的方式传达给下属，但是语气上如果都隐含命令的意味，那么下属表面上也许接受，心里却未必服气。因此，这一点必须特别注意。要知道，当下属因为不知如何做而感到闷闷不乐的时候，上司如果趁机在一旁干预，对于下属而言，或许意味对他们不信任。
在此情况下，我们不妨对下属表示：“如果是我，我将这么做……你呢？”以类似的做法来指导下属，不但可保持自己的立场，也可将意见自然地传达给下属。甚至下属极可能会认为上司是站在自己的立场上考虑。这样，上司说服的目的便达到了。
如果硬是规定下属必须按照自己所示的方法去做，那么下属除了服从以外，便毫无选择可言。
其次，对下属而言，只要服从上司的指示，自己根本不必花脑筋思考，反倒轻松，何乐而不为呢？
然而，事实上，上司直接表示自己的方法，毕竟无法让下属真正学到工作的实际技巧。
如果上司能够摆出多种方法，让下属自己有机会加以思考，下属一方面会认为上司是给自己面子，另一方面则将提高对上司的信赖感。
此外，在指导工作时，有时也可稍加改变说话的方法及语气。例如可强调：先考虑对立的立场，让对方了解我们的利益，也就是他们的利益。如此指导工作就可事半功倍，何乐而不为呢？
大家知道讲课与演讲完全是截然不同的两回事。在大学讲课，主要任务在于传授知识，只要有知识，人人均可以上讲台。然而，演讲则不然，为了使自己的思想能与听众沟通，必须 “制造”刺激。换言之，就是在他们想学习的心态上点燃学习的火花。
在交往中 “讲话和谈话”并不困难，但是要让对方理解则不容易。就是说，要让对方用耳倾听并不难，要让对方用心思考则不是易事。在教导他人时，必须划清此两者的差异，才能达到预期的效果。
当下属有过失时，无法将前述二者划分清楚的上司，便会一味地想把自己的知识告诉对方。例如向他们指出：过失的原因在于此时此地发生此事，经由某作用，而产生某影响，所以我们应该如何做。如此就变成讲课了。话虽然进入对方脑中，但却不是对方切身需要的东西，因此无法吸收，甚至容易将之遗忘。
所以，最好明确指出其过失所在，但暂时不必指导该如何做。如何防患于未然以及如何追踪过失等方法，让对方有自我思考的余地。而当对方能自己思考，却又无计可施时，自然会发问：“这里该怎么办？”此时再给予适当的意见，才是最合乎实际的指导方法。
许多身为上司者为了提高工作效率，往往希望以最简单的方式将知识传达给下属，而不让下属自己去思考。如此将无法培养出优秀的下属。这是上司必须警惕的一环。有家电脑公司业务经理陈先生，奉派到国外出差十天。陈先生平时做事就很仔细，什么事都亲自下命令，并一一验收成果。虽然他手下有好几个人，但他从不将有责任性的工作交给他们做，因为陈先生认为 “他们做事没有效率”。就因为这样，很难想象他不在的这十天，公司里会发生什么事。
所以，上司应该对工作业务只决定个大概，其他细节部分则交给负责人处理，这是一个让负责人发挥能力的机会，而且，他们对工作细节的了解也比上司多。
但是，有时当我们和负责人决定后的事情，已经开始有进展时，他们的上司又突然出面干涉。
结果，一切都要等上司裁决后才能运作。虽然他口头上说要把权限交给下属，但事实上，决定权还是在他手上。下属在公司里，几乎所有的事都不能自己做决定，没有参与计划的满足感。在别人的眼中，他们只不过是个 “小角色”罢了。
工作本来应该是充满趣味的，说到工作气氛，领导者要负很大的责任。
管理者承受了上面的压力，再加压到基层，公司气氛就会变沉闷。
其实，只要管理者努力，还是可以很快乐地完成一件工作的。例如：
（１）采取竞争原理。
（２）每个人清楚地知道自己判断的结果，并给予评价。
（３）尽量创造一个能体验刺激的环境。
７、封官要把握好玄机
记得有这样一则寓言，说的是一个车夫为使拉车的驴子跑得快些，便将一把青草挂在车前面，恰巧离驴的嘴巴有半尺远。驴子为了得到那把绿茵茵的青草，便拼命地向前跑，可无论怎么努力，那把青草离驴子还是那么个距离。正所谓，“看起来很近，走起来却很远”。其结果，草依旧是那把草，驴子却不是那头精神饱满的驴子了。当然，这个寓言说得有点过分。
车夫完全可以在拉完货后，毫不犹豫地将那把已经有些发黄的青草丢到驴子脚下，任其去品尝胜利所带来的喜悦。因为那青草遍地都是，远不必那么惜如金玉。可在官场上毕竟是粥少僧多，官位有限不可能随意授人，再说如果封得太滥了，“官”自然也就贬值了，失去了诱惑力。
南宋初年，面对着金朝人的大举入侵，当时号称名将的刘光世、张浚等人，只会一味地避敌逃跑，而不敢奋起反击。这一方面因为他们天生患有软骨病，另一方面，也因为他们官已高，位已尊，以为即使立了大功，也没有更大的升迁。他们便安于现状，什么国家利益、民族利益，在他们心目中根本不占什么地位。
当时岳飞入伍不久，虽然已崭露头角，毕竟还没有太大的名望和地位。只有他在和金人进行着殊死的战斗。当时有个叫郡缉的人，上书朝廷，推荐岳飞，那封推荐书写得很有意思：
“如今这些大将，都是富贵荣华到了头，不肯再为朝廷出力了，有的人甚至手握强兵威胁控制朝廷，很是专横跋扈，这样的人怎么能够再重用呢？”
“驾驭这些人，就好像饲养猎鹰一样，饿着它，它便为你博取猎物，喂饱了，它就飞掉了。如今的这些大将，都是还未出猎都早已被鲜场美肉喂得饱饱的，因此，派他们去迎敌，他们都掉头不顾。”
“至于岳飞却不是这样，他虽然拥有数万兵众，但他的官爵低下，朝廷对他也未有什么特别的恩宠，是一个默默无闻的低级军官，这正像饥饿的雄鹰准备振翅高飞的时候。如果让他去立某一功，然后赏他某一级官爵，完成某一件事，给他某一等荣誉，就好像猎鹰那样，抓住一只兔子，便喂一只老鼠，抓住一只狐狸，就喂它一只家禽。以这种手段去驾驭他，使他不会满足，总有贪功求战之意，这样他必然会为国家一再立功”。
这位郡缉将岳飞看成一个贪功求利的人，实在是对我们伟大民族英雄的曲解、贬低。
