处理下属的“抵抗运动”
假如你刚成为某公司或单位的一名中层领导，而一群老牌员工总是与你作对，从第一天起就不服管教。那么，你该怎样对待这一难题呢？
迎接挑战的最好办法是保持与该群体经常性的接触与双向沟通，比如在拟定部门计划与目标时请他们也参与进来。还有，这些员工在设计有助于部门工作目标和私人目标的过程中你积极给予指导和支持，会让他们感到鼓舞。
此外，你还要了解到这个“抵抗”群体中，肯定有一个头儿，对大家是否接受某种行为观点作出决定。尽管你向这个群体兜售你的观念是颇为困难的，然而对这个头儿来说，事情就简单多了。你如果知道头儿是谁，则应与他见面，让他明白你尊重老员工的情怀，让他明确在群体中应发挥怎样的带头作用，让他也明白与你合作会得到的好处与机会。
如果这些员工还不响应你的亲善行为，那么你可以采取备用措施。让员工知道，他们的所作所为属反抗行为。如果继续闹下去违背了公司部门的制度、规范，你将按规章给予他们严厉的制裁。
让他们明白员工是组织中的固定资产，但如果自视过高，那也完全可能会变成流动资产。
处理下属不与你结盟
假如你刚上任时雇用了一个忠于职守的下属管理人员，但他每当事情发生时，总是更贴近其员工，而不与你结盟。那么你应该怎样才会使他的行为更合乎你的想法呢？
尽管忠诚是考虑雇佣下属人员的一个重要因素，但问题是有些中层领导过分注重忠诚，从而忽视了成功管理下属的科学预见性。
如果你很想了解一个员工能否胜任做一项工作，请注意他是否表现出该工作岗位所必需的素质。例如，此人能否在部门中发挥积极作用？此人在与他人协作中，是否极有效率？此人的口头与书面表达能力是否清楚准确？
如果你的新下属还是与你不一致，即使你完全可以将其抛下海去任其沉浮，而他定会挣扎一番。之后，还会游回朋友身边。你应清楚地向他表明，希望他显现管理的风采，并为其明确导向——下次应该怎样处理同样的问题。其实，这对他也是有好处的。
如在关键问题上你感觉雇员是对的，自己是错的，那就告诉他，他也是单位中积极的一分子，应该采取主动态度。同时也有必要让他了解你的领导班子对他的意见及建议所持的态度。
你的目标是向他提供成功管理的要素。如果他总是不与你同步，那就该暗中另觅此任的最佳人选。
处理下属过去的冲击波
工作中，你初来乍到，而多数同事已经干了很久了。问题在于谈话中，他们常援引过去的故事，而你被排斥在外。这样你目睹的正是典型的小集团行为，但显然你不在小集团之列。问题的一部分是由于每个机构都有自己的历史、幽默感、文化甚至自己的气候。有的温暖友善，有的不次于冰期。你的公司的气候看来偏凉。
你同时经受了“新来的孩子交友障碍”综合症。起初，每个人看来都很隔膜、不友善，但这会因时间的推移而改变，尤其是当你逐步了解了小集团中的每个人时，有人将与你谈及与现在有关的事情，并且有兴趣听你发言。
重要的是记住团体中常有一些领导向其他人设立效仿的标杆。如果这些人对你很坦率，善于倾听并回答，那么他人也可能效仿。因此，发现这些人与他结识，对你将很有帮助。下一次你的同事们再回忆那空洞愚蠢的往事时，就应予制止。同时，你应找寻其他新员工并与他开展沟通，毕竟你们之间有很多共同点。
从长远着想，你应该记住今天的感觉，尤其是当你变成中层领导并与新员工相处时。
公司的气候与自然气候一样容易改变，你可以与其他新雇员一起，使“气候”变得温暖宜人。
处理下属使用暗语
作为一名中层领导，你刚刚上任，在公司还算个新人，而很多员工使用一套你不懂的暗语，在谈到人或日常事务时，更是频频使用暗语，你该怎么办？
对员工用的词语迷惑不解，并不是个新问题。每个机构都像个小社会，形成了一套自己独特的词汇。
你现实的真正问题在于，公司没有采取更多的方法使你感到自己是小组成员。这意味着如果你想成功，你应该表现得更为自信，有不懂的词句应向他们讨教，这样并不丢你的身价。如果这些话易于为你理解或更便于工作，那就使用它们。你需要更加努力地适应新的社会环境。
处理下属翻“旧账”
如果你刚到一个公司赴任，而你过去的一个同事如今正在这个公司的一个下属部门工作。由于某种原因，他常不断地与他的同事——你的员工们谈起你在原来那个工作岗位上所犯的一些小错误，惹得公司里的好几个人都向你问及此事。你若和这位员工理论，又恐怕把事情闹大；你若保持沉默，那么又怕他可能永无休止地继续传播那些陈谷子烂芝麻的琐碎事情。该怎么办才好呢？
事实上，这位下属不断提起你在过去岗位上所犯的一些小错误，表明他也有毛病和错误。应该说，真正的问题不在于你，而在于他本身的不可靠。你千万别因此背上精神包袱。你若不采取行动，他也许会不厌其烦地讲下去，也许不会。至于你害怕与他谈话而把事情闹大，关键是你怎样与他谈。如果你采取急风暴雨式的长篇大论，那只会给他输送更多的谈资。如果你坚定、自信，就事论事地和他谈，相信很有可能把这个问题解决妥当。
你与他会面，心平气和地向他讲明他的所作所为使你难以接受。让他知道，他的行为使人恼怒，希望他停止这样做。如果他还要坚持，就应该警告他，让他知道你现在已非原先的你——是一名中层领导了。现在剑拔弩张还为时过早，但你可以这样说：“我希望不必采取进一步行动”。如果他听不进去，相信你能充分行使自己的职权，将其制服。
处理下属奇装异服
应该说，服装是文化的一部分，服装代表着一个时代的趋向。不同机构不同行业的从业人员有不同的服装特征，这亦反映不同机构不同行业的既有文化，如果成为其中一分子，就必须融于其中。
虽然我们处于一个多元化的社会，每个人有不同的物质需求，在服饰方面自然不难流露出个人品味。一般来讲如果你特意要求员工的上班服装规格一致，除非是你们行业有特别规定（如酒店、银行等），否则你的要求便是不近人情，而且思想太过古板。
不过，不同行业的人士，他们的上班服装自然不自然地也会有不同的特征，例如秘书小姐总不会穿得像个卖菜小贩；经常接受客户的营业员不会在服饰方面显得像个艺术家。如果职员的服装过于奇特，即使上司不采取任何行动，她本人也会引来别人讪笑或非议，而觉得无法适应环境。
在某种情况下，中层领导应对一些衣着不检点，而且影响他人行为的下属采取行动。例如有女职员穿得过于暴露性感，影响公司的形象；又或者某类行业必须穿着指定有安全设备的服装而职员未穿。对于前者，你尽可采取暗示方法，令对方明白上班服装必须合乎大方得体的原则，例如当她穿得较大方时，给以笑容和称赞，并告诉她穿这类服装最好看；对于后者，不妨直接告诉他，不合适的服装，会影响他的工作。必要时还要进行训诫处罚。
总的来说，如果有下属穿得太古怪，他在日常工作中，难免会“碰壁”，所以说，他可能也会自行适当调节。作为中层领导，只要做出适当的指导便可。
处理下属越俎代疱
假如你的一个下属员工事先没与你商量，也未经你同意，就代你行使了一些权力，而她又作了一项错误决策——此事本应由你决定。那么，该怎样处理她的所作所为？
首先与她见面，明确她的职责。开始时你可以对她希望有所发展、承担额外工作的劲头表示赞赏与支持。但更为重要的是向她指出，她应当明确自己的具体职责以及有关的标准、步骤、期限。
她应当看到，自己单方承担专业范围以外的责任会造成哪些问题。如果工作余暇有精力承担额外任务，她也应事先与你商量。你可以给她以简明的指示：如有疑问必须先请示。如果你发现她确实在工作各方面都很杰出，那么你应想办法充实她提高她。例如，有没有她可以处理的需较高水平的额外任务？有没有你认为她适合参加的活动？因为她的行动表明，她对自己目前的工作有所不满。这也许是个机会，与她商榷长期职业的目标，然后与她合作，帮助她完成目标，从而制定一个较为正式的计划。
如果你采取了这些行动之后，她仍继续侵入你的领地，那么你就是在与一个自作聪明弄权者打交道。她不是承担，简直是在攫取你的职权。她有必要明白，这是有代价的。你尽可以利用她这项失误，对她进行严厉的管教。
处理高科技弄权者
如果你们办公室的一个技术人员总是改变计算机系统的运作方式，这样当他不在场时，其他人就没法对付这套装置。他宣称改善了系统，但由于他作了改变，使用手册也不起作用了。
其实这是早已有之的弄权方法。你的员工宣称他的改变帮助了部门，但他的行为却说明了他有很强的控制欲。作为中层领导，该怎样来控制这个员工呢？
你要与该员工会晤。在此期间一定要避免对他的个性进行评判，而应把注意力集中在解决问题的行动之上。例如，向他表示，为了能在他不在场时运作该系统，请他公开他的操作方法。如果他真想对部门有所帮助，这个问题该到此为止了。但是，如果你碰了钉子，就要严肃起来，向他说明他的行为影响了部门的正常运作与效率。然后制定一种法规，规定没有事先经中层领导许可，不能任意改变计算机系统。而且如经许可还必须以书面形式通知相关人员，如有需要，还要进一步培训。
对于高科技弄权者，管理者必须警惕。如不立即采取行动，那么他的行为影响到的不仅仅是计算机的关闭。
处理员工缺乏责任感
当你发觉员工无精打采、缺乏进取心、没有责任感时，你应设法加以改善，以免他们影响其他员工的工作情绪。一般来讲，对付缺乏责任感的职员，中层领导可与他一起处理该项工作，到中段时间再完全交由他去做。不能抱着博彩的心理，对他的工作表现要予以正视。针对善辩的员工，可要求他提出建议。
有不少员工抱着“得过且过”的交差式工作态度，他们对工作缺乏进取心：便应当让他们见识一下别人的优秀表现，在他们面前挑剔能干的员工，借以激励他们的上进心。一些员工做事漫不经心，中层领导应抓住他的一点过失，对其进行教育，再予以指导，以自己的经验之谈来从旁加以诱导。
面对一些无动于衷的职员，你可在适当的场合，对他加以劝导，甚至指责，若任何方法都没有效果时，予以放弃也不算失职。
处理员工经常迟到
对于下属员工迟到，不同的公司有不同的处理方法，有些公司在职员手册内列明迟到处分的方法；有些公司容许职员迟到不超过某一限度（如不超过10分钟）；只有很少部门需要职员较为弹性的工作时间，所以对于职员的上下班，并不执行严格规限。
经常迟到的员工不但会阻延工作进度，甚至会影响他人的工作情绪。中层领导要矫正员工迟到的习惯，第一步是要找出原因。
有这种陋习的人，往往在安排时间上也会出现问题，不一定是故意漠视公司的规矩。要改变这种个人陋习是比较困难的。但你可以考虑用群众压力令他改变，譬如你对全体员工均要求在早上8时前到办公室，其他员工遵守你的指示，自然会对他构成压力。另外，亦可以考虑与他面谈，并要他紧记准时，提高他对时间的警觉性。
有些迟到的原因，是因为员工对工作本身没有兴趣，或个人能力未合乎工作要求，每天上班令他感到有无穷压力。遇到这样的问题，你要好好地和他倾谈，在指正他迟到的错误后，可尽量安排适合他兴趣与工作能力的岗位。不过，在处理时要相当谨慎，以免其他员工仿效，以此为借口向你提出要求。中层领导在责备员工经常迟到时，最好举些实质性的数据，例如本星期有多少天迟到，每次迟到的时间多少，如何影响了工作进度等。不要笼统地说对方经常迟到，因为确切的资料，可令对方感到你已十分重视员工迟到的问题。如果对方提出合理解释，你不妨以诚恳的态度协助他解决问题。而对那些对你的警告不理不睬的、依旧我行我素的员工，则要严肃地对待，不妨比照公司的工作守则对其进行必要的处分。
处理员工上班时间办私事
员工的工作时间，在很多领导的眼中，就等于员工对公司的价值。因为公司聘请员工，目的是为了他能在工作时间内为公司服务，如果他在办公时间经常处理私事，自然是损害了公司的利益。
作为中层领导，要处理员工在工作时间办私事的问题，得先找出原因，然后可就不同的情况，作弹性的处理。有些职员在工作时间办私事的原因，是因为工作岗位过于清闲，他没有别的事情可做，惟有找别的方法打发时间。中层领导可安排较多或较有挑战性的工作给他，情况会自然地改善过来。
现在有不少打工仔有数份兼职，由于在公余以后，没有足够时间应付兼职工作，于是便利用了正职的工作时间。或许他的工作能力较高，尚能应付工作“量”的要求，但在“质”的方面，可能是马虎了事。对待这些员工，你要清楚表明立场，要求他不要在办公时间另赚外快；在下班后，如果他的兼职工作没有与公司利益发生冲突，你便无须提出严格的要求。令员工遵守公司的纪律，当然是中层领导的职责，但切勿忘记你要做一个有人情味的中层领导。有些情况下，员工办理私事是情有可原的，例如员工家庭发生事故，或者只在工作较清闲时，偶然打私人电话。如果在上述情况下，仍要严格执行纪律，终会招致员工的反感，在有需要时，很难要求他们通力合作。
处理员工盗用公物
关于员工盗用公物的毛病，绝不可等闲视之。不论职员所盗用的只是一些文具，还是公司的客户资料等，从法律的观点来说，这些都是一种盗窃行为，都是严重侵犯了公司的利益。但是，中层领导做事时还要有大将风范，如果常常监察着员工有没有偷取公司的圆珠笔、记事簿，便显得十分小气了。要防止盗用公物现象的发生，最重要是确立有效而合理的管理制度，例如，设有登记制度，让使用影印机的次数留有纪录，避免职员影印私人文件，或私自取用公司的文件影印作私人用途。对于较贵重的物件或较机密的公司资料，就需要使用更安全的措施。但是，对于日常使用的文具，如圆珠笔、记事簿等，就不宜作过分的管制，因为，如果这些常用的物品，也要实施登记制度的话，职员会感到很麻烦。文具的用量，每个部门均有适度的分配，只要情况不太过分，便不宜在一些小事情上花太多时间和注意力。
