雍正皇帝正是了解到这些，才更深切地体会到了对立储制度进行改革的必要性。他从祖先的做法中认识到，储制不立有问题，照搬嫡长制也不行，于是他提出了秘密立储的制度。雍正元年八月，他在大内乾清宫召见总理事务大臣以及满汉文武大臣，把事前书写好的关于储君的谕旨，密封好放置在宫内正中顺治皇帝亲书的“正大光明”的匾额之后。雍正皇帝规定，只有等皇帝晏驾，才能打开谕旨，由被指定的嗣君继位。这是中国历史上从来没有过的制度，它不但具有立储的作用，而且也克服了公开储君可能出现的弊病。
秘密立储，尽管连储君本人及群臣都不知道是谁，但国本已经确定，人心自然也就各有归系；国家立有新君，就不会发生动乱，在这一方面，秘密立储同公开立储的作用没有两样；密立的太子，因为没有举行正式的仪式，没有人知道是谁，皇帝如果发现所立之人不合适，随时改换，遇到的阻力会小得多，影响也很小；秘密立储，更不会发生储君与皇帝的冲突，诸皇子不知道储位属谁，也无攻击目标。这种制度不仅祛除了储位斗争的病根，也安定了人心，是一项好的制度。
懂得将制度与“管人心”结合起来的领导，才是真正优秀的领导者，是在管人过程中能够合理建立制度、应用制度的精明的领导者。只有他们才能真正做到事事有人管，人人有专责，办事有标准，工作有检查，奖罚有依据。
领导也要遵守制度
某家报纸曾刊登过一篇文章，说是中国历史上的开国皇帝大都把重要的制度刻在石碑上，以警醒世人。宋太祖就曾在大殿上立有这样的石碑：此殿不得以南人为相。明太祖则在宫门立有铁碑，上书：“内臣不得干预政事，预者斩。”按理说，开国皇帝立下的石碑制度，后来的继位者只有严格遵循的份儿，这样的制度应当是能靠得住的。可实际情况却并非如此，就宋朝的情况看，“南人为相”不止一位，政治声誉较好的也不都是北人。或许可以说宋太祖这个制度本身就有极大的缺陷，为后来的掌权者所废是情理之中的事。但明太祖的“后宫内臣不得干预政事”则是对皇家政治得失的总结，应该说是抓住了封建王朝灭亡的重要原因。这项制度如能得到切实贯彻，明朝当不会那样黑暗。明朝灭亡的原因固然有很多，但宦官干预政事则是明朝灭亡的一个极重要的原因。
中国历代均有宦官乱政的事例，而明朝最为酷烈。明朝不仅出了许多着名的宦官，而且还出了“阉圣”魏忠贤。那时各地巡抚纷纷为魏忠贤建立生祠，有的还建在西湖、虎丘、五台山等风景名胜区。一祠之费多者数十万，少者数万，剥民财、侵公帑、伐木无数。这种无聊的举动不仅加速了明朝的灭亡，也严重破坏了生态环境。犬臣们煞有介事地在魏忠贤的生祠中将其称为“尧天帝德，至圣至神”，可以说对魏忠贤的赞颂到了无以复加的地步。这样一位毒鞭天下的恶阉，出行相随达万人，士大夫遮道拜伏，至呼“九千岁”。可怜明太祖立下的“内臣不得干预政事，预者斩”的制度变为一纸空文。
皇帝从来都应该是一言九鼎、说一不二的，可立石刻碑的制度也靠不住，这表明制度只是制度，制定制度靠权，而制度的作废也靠权——只要权力能够超越制度，制度必然疲软并最终成为废纸。明成祖在从侄儿手中夺取皇权的过程中因有宦官立了功，所以明成祖就敢废了明太祖的制度而重用宦官。
制定制度并不难，关键是在于执行，联想集团的高层管理人员迟到了也要罚站，因为这是公司的制度规定的，任何人都没有例外。领导绝不能因为手中有权就轻视自己制定的制度，或利用权力更改制度、超越制度。
小王是一家公司的考勤员，她的工作主要是负责考察副经理和经理的考勤情况。小王兢兢业业但副经理却并不遵守考勤制度。因此只要那位副经理没来上班，小王就会如实记录在案。为此，那位副经理很是火大，总是想方设法地针对小王进行刁难！
这位副经理仗着自己的权力搞特权，不遵守公司的制度，还进行打击报复，他的下属们还怎么信任他？更别说忠心于他了。
制度不仅仅是用来管理员工和下属的，它对公司里每一个成员都有效，公司里每一个人都要受到公司制度的约束。就算是公司最高的领导人也不能搞特权，否则将会失去自己在下属心中的威信；反之，带头遵守制度的领导会获得尊重与爱戴。
据说，挪威前首相邦德·维克曾专门从德国宝马公司订购了一辆高级防弹轿车。但令人没有想到的是，轿车刚到手，首相却被当头泼了一盆冷水：挪威公路管理部门不允许这辆车上路，理由是“轿车比规定的标准超重了40千克，公路路面承受不了”。于是，首相便让有关部门把车进行了改装，减掉40千克的重量后才上路。这让人们对挪威首相肃然起敬，他是挪威最有权势的人，却没有因特权而破坏制度。
在企业不断加强制度建设的今天，领导一定要明白：一项好的制度能不能靠得住，关键要看领导是否身体力行，是否用手中的权力去保护制度而不是违反或超越制度。如果让权力凌驾于制度之上，那么，再多的制度也不过是一纸空文，要想用这样的制度管理好下属绝对是不可能的。
而如果一位领导者能自觉遵守制度的话，就为自己赢得下属们的心打好了基础。
将制度转化为激励
任何一种制度都只是工具，而不是目的。制度的设立与运用，不是为了管人，而是为了更好地用人，为公司创造效益。所以对领导而言，用人是目的，制度只是为了实现这一目的的一种手段而已，切不可本末倒置。但现实中，许多平庸的领导犯的恰恰就是这种低级错误——一切唯制度论，认为有了好的制度就有好的结果。在高明者的眼中，制度只是一种工具，如果不适合本公司，达不成自己“人尽其才”的目标，再好的制度也应弃之不用。
企业为了管好人，都建有一整套完整的管理制度，但是在“管好”人的同时，是否就等于“用好”人呢？下面例子中的王经理，完全可以按制度将那几个害群之马开除，一了白了。但是王经理的决定，却让人们大跌眼镜。
王经理刚上班还没来得及把椅子坐热，马主任就推门进来报告说，厂里的几个坏小子昨晚喝了酒和人打架，被扭送进了派出所，早上派出所打来电话通知让厂里去领人。王经理一听，肺都要气炸了。那几个浑小子仗着爹妈是老职工，关系好、背景硬，在厂里就经常惹是生非，这次又跑到外面闯了祸，真是令人忍无可忍。
王经理原本不想管这事，就交给派出所处理，来个眼不见心不烦。可他换个角度一想，毕竟那几个年轻人是老同事的子女，虽然平常小错不断，可也没有什么特别大的过失，这次他们在外面惹了事，自己作为厂领导终归不能坐视不管。所以，王经理生气归生气，还是让马主任赶紧去派出所交涉。
马主任去了没多久，便把那几个“顽主”给领了回来。平日趾高气扬的几个年轻人，看到一脸铁青的王经理，这会儿都像霜打的茄子一般——蔫了。他们知道这次祸闯大了，按制度完全够得上开除的条件。只要王经理一句话让他们离开，他们真的连提抗议的机会都没有，即使找人来说情，人家恐怕也张不了嘴。
这几个人正在忐忑不安的时候，王经理宣布了：“死罪”可免，但“活罪”难逃——每人记大过一次，留厂察看的同时扣除一个月的工资，以示惩罚。此外作为反面教材，他们还必须在职工大会上作公开检讨。面对这样的处罚，几人心中异常感激王经理的“法外施恩”。
在那几个年轻人离开之后，王经理又找来他们的车间主任，特别叮嘱主任这个月要给他们多加派些任务，以便多发他们一些奖金，避免他们因下个月喝西北风而再另生事端。
一开始，几个年轻人认为是车间主任故意要借机整他们，让他们多干活儿，所以私下里生出许多抱怨。到了月底结算工资时，他们才发现自己冤枉了车间主任，因为他们的奖金要比平时多了许多。再后来，当得知王经理的一番苦心后，这几个年轻人就如同脱胎换骨了一般，不但工作积极主动，而且再也没有故意为难过同事与领导。更难得的是，没过几年，他们各自都成长为独当一面的业务能手，成为厂里的骨干力量。
国有国法，家有家规，企业当然也有自己的制度。如果王经理严格按制度办事，将几个年轻人开除，一来可以彻底解决问题，避免将来他们又生是非；二来可以起到杀鸡吓猴的作用；三来可以封堵某些人的嘴，免得有人私下抱怨领导包庇他们。虽然按制度办事并没有错，但有时恰恰是这种“制度的约束”制约了管理，限制了管理的实际运用。
从这个例子中，不难看出王经理是想将制度的性质转化一下，让制度不仅仅是约束，而且还可以化为激励。换言之，王经理是在真正运用制度，而不是受制度的调配。
不妨作个换位思考，来解析王经理的管理手法。作为王经理而言，开除当然是最简单快捷的办法，然而开除是否就一定能带来最佳效果呢？答案当然是未必。可以合理地想象一下：第一，如果这几个年轻人被开除之后，成了混迹社会的无业青年，相对而言，只能是增加社会不稳定因素，说不定还会惹来他们的打击报复；第二，将他们开除，又要如何向他们的父母交代？他们的父母都是厂里的老职工，一生最宝贵的青春时光都献给了厂子，没有功劳，至少还有苦劳；第三，即使将他们“一棍子打死”，对职工的管理也并不会带来太明显的直接好处。
如果领导能把制度运用到位的话，完全可以做到“明约束，暗激励”。对外，王经理的确是严肃处理了这几个年轻人，但实际上却没有让他们承受过大的经济损失；虽然形式上用制度惩罚了他们，可在这种惩罚的后面却是一种真正的“治病救人”的行为，是一种不放弃任何一名下属的心理激励。后来产生的实际效果也证明了这一点。
作为一名领导，若是能像王经理这般，多从正面激励的角度来看待制度，而不是简单地从约束、惩罚的角度来理解制度，或许很多管理上的矛盾与冲突，就能够迎刃而解。
企业实施各种管理模式的本意在于用好人，激励下属自主创新，相信任何企业也不希望自己的下属个个变得被动。片面地追求约束性的管理，容易使领导忽略一个人在轻松的环境中更能激发潜能的现象，管人与用人的矛盾就显得十分突出，“管”的目的与结果出现了重大的差异，这也是管理和被管理矛盾的终极表现。
“管人”和“用人”其实是两个完全不同的概念，可许多人却常常模糊了二者的界限。制度与管人有关系，与用人却无必然联系。制度的设定是为了规范人的行为处事标准，是管人；而用人是为了“物尽其用，人尽其才”，要尽可能少约束、多自由。由此可见，二者之间还时有抵牾。说简单一点，制度是为了管人方便，并不一定适合用人。但是作为企业来讲，只有把人用好，发挥每个人的作用，才能创造最大的效益。赢利是任何一个企业的终极目标，也是最根本的目的，其他所有的目标与方法都是围绕这个终极目标展开的。
制度按字面意思理解，就是制约限制（制）之意，强调在一定范围里（度）的行事标准。从这个意义来理解，制度大到可以是国家法律法规，小到是夫妻床头约法三章。问题在于，人们往往被制度的面纱所迷惑，忘记了制度本质外的许多重要内容。制度是规矩，是管人的手段与方法，高明的领导非常清楚这一点，但他们更清楚把人用好才是目的。如果“规矩”成不了“方圆”，那还要这“规矩”何用？同样，如果一个制度的设置妨碍了企业的发展，领导还应该死抱制度不放吗？管人不是用人，管人是方法，不是目的。把人管得服服帖帖，也并不意味着把人用到位。要想留住人才，最大限度发挥人才的作用，当然不能光用制度来约束人。
有句老话，“人心都是肉长的”，作为领导重要的是抓住下属的心。因此，巧妙地运用制度，化约束为激励从而抓住下属的心，这才是运用制度的关键。
利用制度，“无为”管人
“无为”是道家的政治哲学，主要是说统治者应尽量克制欲望，不要劳民扰民，对政事少干预，顺其自然，垂拱而治，这样做就会收到“无为而无不为”的效果，使社会得到大治。后来，人们进一步把这一原则用在君臣关系方面，于是便发展出一套颇具特色的帝王权术学。现如今，“无为而治”发展为现代领导学的一部分，对公司的领导制度产生了极为重要的影响。
无为管理的意思就是领导者要懂得分离职权，为下属创造一个宽松环境。如果领导事必躬亲，连细枝末节、鸡毛蒜皮的小事都要过问、干涉，不但会打击下属士气，而且自己也会很辛苦。身为领导者，为下属创造一个舒适宽松的工作环境是你的责任，日常的工作要交给其他人去办，将职权分离出去。如此一来，你才会腾出精力构思经营大计。大权独揽、事必躬亲的领导，是不会坐稳官位的。
有人认为，管人不就是施展手中的权力，通过一条三寸不烂之舌，让别人“俯首称臣”吗？事实上，管人可不那么简单，它是一门高深的学问。你不能因为自己是领导，就对别人颐指气使，吆五喝六，也不能对下属平等相待到他们瞧不起你、不把你当回事的程度；你不能玩弄权术，让别人都觉得你很坏，也不能诚实到你心里有什么事别人马上就能看出来；你既不能城府太深、心机太重，也不能嘻嘻哈哈、随随便便；既不能冷酷到不近人情，又不能脸皮太薄，心肠太软。你既要做到和蔼可亲、平易近人，又必须令出必行，威严有度；既有仁慈的心肠，又有严厉的手段……
2000多年前，老子就曾教导领导者要“无为而治”。做到了无为，实际上也就是有为，不仅是有为，而且是有大为。《庄子》中有一段阳子臣与老子的问答。
阳子臣问：“假如有一个人，同时具有果断敏捷的行动力与深入透彻的洞察力，并且勤于学道，就可以成为理想的官吏了吧？”
