公司需要根据目前的客户情况、期望得到提升的目标等进行相应的奖罚。当然，奖和罚都不是目的，目的是让客户订货更为合理和优化。奖罚措施一方面可以针对员工（订货指导小组），一方面可以针对客户。在客户奖励措施中，为了鼓励客户完成指标，可以设置指标完成率奖或最高订量奖；为了鼓励客户提高单款订量的准度，可以设置订货/销售前十名吻合数量奖；为尽量减少客户补货，增加订货占总销售的比例，从而提升生产效率，可设置订补货不同折扣的方式，等等。总之，期望达到什么目标，就朝着相应的方向去设置。在对奖罚进行设置时，需要注意公司和客户的现状，如果让客户产生抵触心理，就会起反作用，得不偿失了。
代理商订货会组织订货数据附3订货审核标准
1.各区域负责人需将各自组员分配相应数量的加盟商（每位组员安排5名客户），并将客户依据重要程度进行分类，A类客户重点指引与关注。
2.各订货指引负责人员须严格接受订货方案和产品知识的培训，并统一进行考核，通过后方可上岗。
3.订单审核标准(1)A类客户订货数量最低不低于所定指标的70%，B类客户订货数量最低不低于所定指标的60%，所有加盟商订货数量均不能低于_件；(2)各类别的款式数量及件数比例严格按照所制定的订货指引表，上下浮动均不得超过25%；(3)所有加盟店最低不低于50个款；(4)在同一类别当中，需要有相对量多和相对量少的单款，不得所有款式数量相同；(5)不齐色齐码的款式占所有订货款式不超过30%；(6)对于单款量较大的款式不得按1：1：1的尺码比例进行订货。
4.订单审核人员在确认客户订货符合以上要求时，在客户订单上签字后生效，并直接对该客户的订单负责。
自检：
如何通过辅导订货真正帮助客户提升货品管理效率·
（第四节）订货现场8Q
目前国内本土服装品牌公司中，代理商自行开设订货会的并不多，开得比较成功的就更少了，有些代理商的订货会根本无法达到应有的目的。造成这些现象的原因，主要跟终端加盟商整体经营水平有关，很多加盟商都是从散货模式做起来的，所以往往对订货带有一定的抗拒心理。
Q1：我订这么多够了，万一压了库存怎么办？
很多加盟商对“库存”这一概念的理解角度有些单一，他们甚至会说：“服装生意就怕库存，如果没有库存服装生意就好做了。”也有一些可以100%退换货的公司，但他们的加盟商并非真的像人们想象的能够经营得很好。其实，库存既有风险性，同时也是销售的保障，没有好的库存就没有好的业绩，没有足够的库存就无法产生更高的销售额。凡是销售好的店铺，总结起来都少不了一个原因：货源充足。其他一切管理都必须在货源充足、货源优良的前提下才有效果。如果加盟商有这样的顾虑，那么我们需要帮助他们正确地理解“库存”概念。
应对建议：其实货品管理中有两个问题：一个是库存，还有一个是缺货。这两个问题在服装零售生意中永远存在也都非常致命。然而，我们一般只看到库存却没看到缺货给生意和利润带来的影响，其实缺货相比库存对利润的影响更大。假设我们的衣服零售价是100元，按45折计算，如果缺货，我们的损失是每件55元（缺货的通常都是好卖的，不可能打折），而如果产生了库存，如果能按4折卖出去，我们的损失则是5元，也就是说，每缺1件货就等于产生了11件库存。当然，这也并不是说货订的越多越好，而是越合理越好。
Q2：我还压了一些春秋装，所以这次要控制一下量。
在订秋装的时候，有些加盟商喜欢把以前库存剩下来的春秋装用来冲
抵原计划要订的新款数量。其实这种做法是有些欠妥的。首先，店铺每季的库存都不应该大量的存放，需要在本季内清理，只剩极少的数量过渡到下一季。而剩下的这部分货品，也不能与新款一样对待，特别当过季款式较多时。如果与新款同时陈列，甚至会影响新款整季的形象与销售，得不偿失。
应对建议：服装是一种时尚的生意，去年的款跟今年的有很大差异，如果把去年的款放到今年一起陈列，不但老款不好卖，还影响整体形象从而影响今年的销售。针对去年的库存，建议在合适的时候进行打折促销，而不要把它掺和到今年的新款中一起销售。
Q3：公司都希望我们多订点，可到最后压了货就是我们自己的间题了。
特别是对于刚开始实行订货制的公司，很多加盟商会认为订货制的目的就是风险转移，即把风险从公司、代理商转移到终端加盟商。当加盟商怀着这样的心态参加订货会时，思想上一定是抗拒的。首先作为总公司或代理商不能这样去认为，然后要向加盟商传达订货制的好处，最重要的是，要站在店铺经营的角度，帮助加盟商预订更科学合理的货品，并不断提高加盟商的货品管理水平。研究订货技巧，并最终让订货制模式起到使公司、省级代理商和终端加盟商多赢的效果。
应对建议：公司绝对不会鼓励加盟商盲目加量，而是希望加盟商订的量合理。其实公司与加盟商之间是一种合作关系，而不是一次性的供求关系，如果这一季给加盟商压了较多的货，必会影响今后的销售，这不仅仅损伤加盟商的利益，同样会损伤公司的利益。
Q4：如果我某一款订的太多了压了货怎么办？我还是先每个款订个基本量吧。
其实，只要是做服装销售的，都知道爆款的概念。而加盟商有这样的想法，一般有两个原因：一是害怕自己看不准，容易造成压货；二是依赖补货。
我们首先需要指导加盟商如何辨别爆款，但同时要注意，只能指导方法，而不应直接指出哪个肯定是爆款，因为销售是有区域差异的。关于依赖补货问题，没有一个款式起初订个基本量，然后依靠补货，就能完成很大的单款销售量的。
应对建议：我们要提升我们的眼光以及对款式的把握，但任何人也不可能保证他所看的款就一点没有偏差。订货是跟后期的销售相关联的，我们订的量多的款，上架以后就要重点去陈列，导购也要重点推介。如果有少数款确实看走眼了，那么就要及时进行处理，以保证货品的快速销售及资金的快速回笼。我们在订货时要对不同的款区分出重点，在销售过程中也是一样。
Q5：我还是单款量少订一点，款订多一点，这样风险会Hv-点。
其实订货并非订的少就风险小，或者款式多了就风险小，而是只有订的精准、科学才会风险小。款式过多会造成店铺陈列凌乱，而且对于相同面积的店铺而言，款式多与款式少，其经营方法也会大有区别。不论是总量、单款均量、款式数量，都应该有最科学的标准，多于或少于这个标准，订货的合理性都会受到影响，最终的销售自然也会受到影响。
应对建议：从表面上来看是这样的，但服装生意是必须靠少数的款式来冲销售业绩的。行销学中有一个着名的法则叫“二八法则”，就是20%的款式完成80%的销售额。事实证明，一个店铺绝大多数的款式都是起到店铺陈列和烘托其他款式的效果，只有少数的款式才真正起到盈利的作用。所以我们一定要挑一些重点单款，并且将这些单款订足，通过这些单款来提升销售业绩。
Q6：秋装的销售时间是怎么算的？
在每一季订货会之前，总公司或代理商都需要考虑好本季的首批上货与最后一批零售下货时间，并且把两季交互销售期（如8月份夏秋装同时销售）进行核算，然后用最简单的方式算出当季纯销售天数。
应对建议：就终端店铺来讲，南方地区秋装一般是8月初到10月底共3个月（北方地区一般会提前十天半个月左右），其中8月份营业额中有部分夏装，也是淡季，9月和10月一般会有一定的冬装销售，这样计算下来完全销售秋装的时间为50天左右，含一个国庆节的销售黄金周。
Q7：你给我制定了XX件的指标，这是怎么计算出来的？为什么我要订XX件？
订货最有效的参考因素就是店铺实际销售数据。在每次订货会之前，总公司或代理商都需要将每一家店铺的数据拉出来，然后进行分析、汇总，并结合本季开发的货品情况、店铺增长率等其他因素，给出每位客户一个订货建议和参考。
应对建议：对于新客户，销售数据是根据你最近的销售情况以及秋季的销售时长计算出来的。对于老客户，销售数据是根据你去年的订货、补货和实际的发货量以及今年与去年业绩的对比来计算的。总公司制定这样的数据是用来给加盟商订货作参考的，是希望加盟商都能订到合理、准确的货品，这对上货以后的销售非常重要。
Q8：公司裤子款式太差，而且我去年裤子还有压货，所以我这次裤子少订点。
国内本土品牌中，有不少品牌是从散批模式转型到品牌运作模式的。在散批阶段，一般的企业在产品类别上会有一定的强弱项，比如外套是强项，裤子是弱项。而一个公司想要把这种情况予以改观，则需要一定的时间与精力。在品牌运作阶段，专卖店要求整盘货的系列性、搭配性，如果确实有某些类别款式较弱，总公司可以建议加盟商减少这些类别的订货件数，但款式数则不能少，否则整盘货的系列性就会遭到破坏，整个季节的销售和品牌形象都会大受影响，严重的会让一个店铺因为缺少某一个或几个类别而经营不下去。
应对建议：服装是一种流行趋势变化非常快的事物，每年的设计风格都会有一些变化，如果全靠去年的裤子来陈列，整体效果肯定不好，这样会大大影响整体的销售。如果以前裤子库存确实较多，本次订货的时候裤子款式数量不用减少，这样可以很好地陈列出来，但在单款件数和总件数上需要结合你的库存数来控制。
自检：
客户有疑问，公司订货负责人是否有统_、专业的应对措施·
（第一节）走出团队建设的误区
《西游记》中，唐僧师徒历经千险万苦，最终取得真经，靠的是团队的力量。“唐总”（唐僧）虽然意志坚定，具备企业家几乎所有应有的气质，但如果没有几个能干的“经理”，单凭自己不屈的精神，也是无法修成正果的。
《西游记》虽然是个神话，但唐僧师徒的故事却非常贴近于现在的企业管理。“唐总”虽然有“资金”、有“关系”、有“阅历”，在“企业”初期一个人也可以应付，但一旦需要发展，就会遇到很多的困难、竞争和挑战，所以需要高手的帮助，而“孙经理”、“朱经理”和“沙经理”正是“唐总”的好帮手。这三位“职业经理人”从业务能力上，都要远远地胜过他们的“老板”，而“唐总”虽然业务能力不强，却有着很好的管理水平，连“孙经理”这个野性十足的“业务”冠军，他也能既懂得用紧箍咒，又懂得用老虎皮为他缝衣服。三位“职业经理人”在“业务”经营上各有优势，“唐总”在团队管理上拿捏得当、游刃有余，唐僧师徒正是依靠团队的力量取得了真经。
反观现在国内本土服装代理商，在团队建设与管理上却显得捉襟见肘。只有少数代理商的团队建设相对完善，绝大多数都非常粗放。大多数代理商仍然把代理的品牌放在一个几十平方米的小批发档口里，招聘几个“小妹”东倒西歪地站在或坐在某个角落，想想这样的公司形象、这样的团队形象，又如何吸引优秀经销商的加盟？又如何把区域市场做深做透？又如何使区域业绩每年持续翻倍？
批发市场本身就给人一种“不正规”、“不是品牌”的印象，而且国内大多批发市场的租金都十分昂贵，代理商有什么理由非要挤在这里呢？只有一个原因一一等待客户。可是我们想想，经常到批发市场的都是哪些类型的客户？你最想要的又是哪些类型的客户？
着名营销专家博西德先生曾说：“推销是你找客户，营销是让客户来找你。”可是很多代理商既没有去找客户，更没有用营销手段让客户来找你，而是花最大的一笔投入在批发档口来等待客户。如果代理商拿到一个新品牌的代理权，并且这个品牌在当地尚缺乏知名度，代理商第一步要做的是找客户，而后慢慢让客户来找你。我们需要先主动出击，而非被动等待。
把最多的资金投入到终端渠道建设上，而非批发档口。而如何通过营销手段让客户找你，前面的章节已经相对详细地介绍了渠道建设的一些方法，在此不再赘述。
我们首先需要有一个独立的办公场所，包括办公区、展厅、客户接待区、仓库……然后配备一个专业化的团队，这样才会使那些各地市的优秀经销商认为我们是“品牌”，才会有优秀的经销商加盟，才能让我们的业绩每年持续翻倍。也只有这样，才会吸引更多、更优秀的人才。
有些代理商常感叹：我们这个城市招不到优秀的人才。其实，优秀的人才不是靠招聘的，而是要靠培养的。尤其对于代理商而言，主要的用人方向是在中层和基层员工，更是需要、也完全可以通过后期的培养、管理，来使员工产生更高的效益。经常抱怨招不到优秀人才而没有完善的团队建设的代理商，缺乏对团队建设重要性和团队作用的认识，也没考虑过如何去管理一支团队。所以，对于代理商而言，需要考虑的问题是如何建设团队，后期又该如何管理团队，从而使团队产生效益。这才是正道。
自检：
你是如何理解团队、营销的·
物流部
有的人以为，组织架构越健全，就表示公司越大，给人的印象越正规。其实，组织架构的设置需要把握一个重要原则一一简单，特别是小型公司或者业务量并不大的企业更要如此。比如一家中小型饭店，如果把它的厨。
