当艾柯卡深入公司的工作后，发现公司一团混乱，他立刻意识到，公司的管理缺乏严格的秩序和纪律，也正是这点导致了公司亏损的命运。然而越深入公司的管理机构，艾柯卡就越吃惊，原来公司里充满了个人英雄主义领导的许多小集团，他们各自为政，根本不在乎与其他部门沟通和配合。公司的副总经理达35位，每个人都有各自的班底，每个人都掌管着一个独立的王国。
更令艾柯卡震惊的是，公司内部没有信息收集和传输部门，无法得到公司的设计、生产和销售部门的可靠信息。他明白自己陷入了怎样一个泥潭，上任几天后，他就知道，挽救克莱斯勒该从何处下手。艾柯卡先从领导阶层起，开始进行大刀阔斧的改革。
在3年之内，他把35位副总经理辞退了33位，同时又从福特的退休人员中引进了一批精明强干的人物。他们渗透到财务、设计、生产，行销等各个部门，建立起一整套全新的、周密的、高效的管理系统。人事问题安排妥当，艾柯卡对于克莱斯勒公司重振雄风信心在握。
1979年初，正当艾柯卡着手恢复克莱斯勒公司那杂乱无章的营运体制的秩序时，李卡度董事长除了提出第一季亏损5380万美元的报告之外，同时说明本年度结束之前，估计亏损将大幅度增加，为了避免破产，则绝对需要巨额的救济资金。
克莱斯勒公司陷入危机的新闻，仿佛冲击浪潮一样传到对该公司融资的四百家银行，尤其是小规模的银行。再加上未偿还债务者有普洛腾泻（Prudential）保险公司的25100万美元，爱德娜（Etna）生命保险7000万美元、蓝十字/蓝盾公司（Blue%Cross/Blue%Shield）有票据债务5000万美元。
对克莱斯勒公司贷款总额约7000万美元的小规模银行团，都十分担心克莱斯勒公司不管是接受救济或破产，都会将偿还他们的贷款一事拖到最后。这些小银行大多要求立即偿还贷款，但是克莱斯勒公司拒绝他们的要求。
在艾柯卡的努力之下，克莱斯勒公司的财政危机仍有困难：
全国性汽油荒一天比一天加深。一面规定采用无铅汽油，一面要增加每一加仑行车距离的政府的规格，导致情势更恶化。
卡特总统以油价飞涨为理由，除于1979年4月1日向石油生产者提高利润课税之外，也要求解除油价的联合垄断。与五年前一样，排着长龙买汽油的景象再度出现于加州。全美国人人由于石油荒而有可能彻底改变生活模式并感到不安。
财政上已经走投无路，产品的声望也一落千丈的克莱斯勒公司，到底应怎么做，才能获得联邦政府的贷款保证呢？没有艾柯卡，克莱斯勒公司一定早在暴风雨般的1979~1980年，就走向破产之路了。正如后来的艾柯卡所说，照理那时已经在棺盖上钉牢钉子了。因为，销售额已跌至最低，经销店可能已经抛弃克斯勒公司而投靠其他竞争公司去了。
销售额跌落时克莱斯勒公司的救命之神，是道奇的卡车事业。因为受到休闲旅行和露营热潮所刺激，到了20世纪70年代中期，客货两用车和多用途车骤然增加，所以，将引擎和传动装置供应给大规模载货车厂商维内巴哥公司的克莱斯勒公司，意外得到很大的好处。
可是，1979年春天，大型载货车受到石油荒影响，忽然滞销，加速了克莱斯勒公司的亏损与销售的萧条。另一方面，省油的柴油引擎车轿车和卡车的销路好转，使制造V8柴油引擎的通用沾光。但是，为资金短缺而苦恼的克莱斯勒公司，并没有开发柴油车。艾柯卡批评克莱斯勒公司的这个姿势为“贪小失大”的生产计划典型。
企业陷入危机，当然不能算是好事，但如果能够通过加强对危机的认识，而一举革除以往企业存在的缺陷，那么危机有时也是件好事。艾柯卡就是一个善于利用危机大作企业文章的人，他指出，当企业所面临的环境或对手的力量危及自身的生存时，就可以用不死即生的方法激励职工，而这种方法就是人们常说的危机激励法。
危机激励法的具体方法是：其一，必须将目前的危机状况告诉企业全体职工，目的在于使职工有大难临头的危机感。其二，必须有不战即亡的表示，断绝职工的其他念头。其三，激发职工的情绪，使大家无所畏惧，齐心协力，爆发出平时没有的力量。
其四，寻找危机突破口，将力量集中于此，让大家憋足了劲，一旦爆发出来，定能突破难关。
虽然由于危机激励法的特殊性不可常用，但使职工有危机意识，不满足企业在本地、本行业中的现有地位却是十分必要的。
主管要不断唤起职工的危机感，使他们知道企业是在激烈的竞争中生存，不进则退，退则一败涂地，这是每一个公司领导人都会采取的策略。
其实在很多情况下，浪费是导致低效率和混乱局面的罪魁祸首，艾柯卡是一个最痛恨浪费的人，因为他发现由许多人辛辛苦苦创造出的利润通常在一小撮浪费者手里白白地流失了。因此，尽量减少企业的不必要开支就成为艾柯卡对企业进行改革中最重要的内容。
艾柯卡指出，众所周知，要多盈利只有两个办法：或者多销售，或者少开支。当艾柯卡进入克莱斯勒之后，他对公司的销售量是满意的。但是通过公司的管理工作的仔细检查，他相信开支可以大大缩减。
俗话说：“新官上任三把火。”他所做的第一件事是召集高级经理人员会议，讨论一项减少费用的计划。艾柯卡把这项计划叫做“四个五千”，即在四个方面分别减少5000万美元的开支。
这四个方面是：减少机器故障、防止产品复杂化、控制设计费用和革除陈旧的经营方法。他认为，如果公司能在三年内实现这一目标，利润即可增加2亿美元——几乎增加了40%——即使汽车的销售量一辆也未增加。
通过调查，艾柯卡认为，改进的余地很大。例如，他的工厂每年都要花两周的时间为下一年生产新型号汽车作准备。在这段时间里，工厂不开工，机器和工人都闲着。而如果通过更有效的电脑程序规划和更先进的方法制订时间表，两周的交接期可以压缩到两天。当然这并不是一夜之间就能办到的。但是到1974年，克莱斯勒的工厂终于能用一个周末时间就做好交接工作。
另外一个能够节省费用的领域是运输。货运费用只占公司总支出很小的一部分，不过每年5亿多美元不能轻看。这件事艾柯卡以前也考虑过，但进一步调查使他发现自己受了铁路的欺骗，他们按货物的体积而不是货物的重量向公司收费，而克莱斯勒并没有作出相应的安排。
于是，艾柯卡决定把货车车厢安排得更紧一些。为了使更多的汽车装上火车，他们设法把每辆待运汽车之间的安全距离减少2英寸。后来艾柯卡又想冒一下险，通过空运来压缩仓库储存。
对于5亿美元那样一笔巨款来说，即使节省的只是百分之零点五，那也有250万美元呀！
除此之外，艾柯卡还增设了一个“甩包袱”的项目，这些项目都是为水坝经营作铺垫。在克莱斯莱勒这个公司里，有几十种业务或者亏损，或者盈利甚微。艾柯卡始终认为，一个汽车公司的每一项业务的好坏都可以用盈利的多少来衡量。每个工厂的经理都知道——或者都应该知道——他的工厂是在为公司赚钱呢，还是生产出来的东西所花的费用比在外面买还要贵。
因此艾柯卡宣布，每个经理要在3年之内使他的部门盈利，否则就把他的部门出卖给别人。艾柯卡发现，最大的亏损部分出在公司在1961年买进来的菲尔科器械和电子公司。买菲尔科公司是个大错，它每年亏损几百万美元，直到10年之后才开始盈利。
许多高层经理人员当时都反对买这个公司，这个决策失误带来了不良后果。为此在艾柯卡的指挥下，公司一共放弃了大约20个亏损部门，其中一个是生产洗衣机的。至今艾柯卡还不知道洗衣机部门怎么搞成这个样子，10年来它从未为公司挣过一分钱，所以最终甩掉了这个包袱。
如此，削减开支、减少亏损成了艾柯卡工作的一个新的领域。艾柯卡虽然还主要搞销售和设计，但作一个总经理，他首先要想方设法减少成本，增加利润。因此，通过这一改革，艾柯卡赢得了那些过去常常对他持不信任态度的“活算盘们”的尊敬。
这期间，艾柯卡在改革时期，构筑了非常强的水坝，为了资金，他们顶住压力，对银行“无动于衷”，节省开支，进行包袱大甩。强硬的坝堤使得改革顺利进行。
通过艾柯卡的努力，使克莱斯勒公司转亏为赢，最后取得辉煌的成就。
