小规模经营者生产经营的规模扩大，由一元经营转向多元经营，涉及众多陌生的产业领域，必将使小规模经营者的多元化经营运作费用上升。这表现在：
其一，多元化发展的学习费用较高。即小规模经营者从一个熟悉的经营领域到另一个陌生的领域发展，从新成立一个个体至个体产生出效益，需要一个学习的过程。在这个过程中由不熟悉导致的低效率，必将使小规模经营者遭受损失，付出较高的“学习”费用。学费付出甚至会使小规模经营者无效益。
其二，多元化发展使顾客认识小规模经营者新领域的成本加大，即当小规模经营者新的领域有了产品时需要消费者认知，虽然此时可借用原有领域的品牌，进行品牌延伸，但要在新领域中改变消费者原来的认知态度，不下点大投入是不行的，这反过来又使已分散的资源难以应付。
（3）领域选择误导
采用多元化战略，进行规模扩大的小规模经营者，往往受到该领域预期投资收益率的“吸收”。预期投资收益率是新进入领域选择时应考虑的一个因素，但不是惟一的因素。关键是要看其产业本身的前景，以及这一领域会不会对原有的领域产生误导。
（4）人才难以支持新领域
公司竞争归根结底是人才的竞争，公司成功归根结底是依赖于优秀的人才。然而，每个人才都只有自己的专长，专业对口是人才发挥效用的基础。故公司在进行多元化规模扩大时，必须有多元化领域的相应经营管理和技术等全面专业人才的支持，多元化规模扩大才能成功，反之则可能受阻。从理论上说，社会是存在公司多元化所需人才的，问题是这些人才原先已在他人公司中，引进人才固然可以，但费用也不菲。
（5）时机选择把握不当
公司从单一领域进入多元领域有一个时机把握的问题。只有当自己的单一领域地位非常稳固，已具备良好核心专长，并有剩余资源寻求更大投资收益时才应予以考虑。然而现实中的公司，往往在公司原来产业留有潜力充分发展、市场也可进一步拓展时，为其他领域的高预期收益所吸引，于是便抽出资金投入新产业。结果势必削弱原产业的发展势头，而原产业可能恰恰是公司最具竞争优势的领域。因此，此时的跨产业规模扩大可能是新的产业未发展好，原有的产业领域又被竞争对手抢了先，结果是得不偿失。这种情况也是公司在规模扩大时应该注意规避的。
公司的规模扩大必须选准时机。对于小规模经营者来说也是如此。
确保自身利益不受损失
进退结合是一种商经，这样可以确保自身利益不受损失。
英国友尼利福公司老板柯尔在公司经营中，有一个基本的信条，即“不拘束于体面，而以相互利益为前提”。依据这一信条，他在公司经营和生意谈判中常常采用退让策略。在一定情况下，甘愿妥协退步，以赢得时机发展自己，结果可能是退一步，进两步，实质上还是自身获益。
友尼利福公司在非洲东海岸早就设有大规模的子公司，那里有丰富的肥料，并适合于栽培食用油原料落花生，是友尼利福公司的一块宝地，也是其主要财源之一。第二次世界大战结束后，随着非洲民族独立运动的兴起和发展，友尼利福这些肥沃的落花生栽培地一块块地被非洲国家没收，这使该公司面临极大的危机。针对这种形势，柯尔对非洲子公司发出了6条指令：第一，非洲各地所有友尼利福公司系统的首席私营公司老板，迅速启用非洲人；第二，取消黑人与白人的工资差异，实行同工同酬；第三，在尼日利亚设立经营干部培训所，培养非洲人；第四，采取互相受益的政策；第五，以逐步寻求生存之道；第六，不可拘束体面问题，应以创造最大利益为要务。柯尔在与加纳政府的交涉中，为了表示尊重对方的利益，主动把自己的栽培地提供给加纳政府，从而获得加纳政府的好感。后来，为了报答他，加纳指定友尼利福公司为加纳政府食用油原料买卖的代理人，这就使柯尔在加纳独占专利权。在同几内亚政府的交涉中，柯尔表示自行撤走公司，他的这种坦诚的态度反而使几内亚受到感动，因而允许柯尔的公司留在几内亚。在同其他几个国家的交涉中，柯尔也都采用了退让政策，从而使公司平安地渡过了难关。
在生意场中，必要的退让可以换来更大的利益；一味地咄咄逼人则有可能使你陷入死胡同。当然，退让策略的运用，既要适时，又要得体，一定要充分掌握对方的心理活动，使自己有必胜的信心，同时，要对自己控制局势的能力有正确的估计，万不可不分时机地滥用。
要能发挥优势，避免弱点
由于私营公司的规模较小这一特点所决定，所以私营公司的发展战略有别于大中型公司的发展战略。私营公司在选择自己的发展战略时，必须从公司内部和外部环境的具体条件出发，采用能够发挥优势、避免弱点的战略，以求得生存与发展。
条条大路通罗马，私营公司发展战略也是多种多样的。
（1）独立经营发展战略
独立经营发展战略是指公司在生产经营与发展中，不依附于其他公司，不受其他公司经营活动的制约，主要是从公司自身条件出发，独立自主地选择产品、服务项目和目标市场，以满足市场的需要。采用独立经营发展战略的特点是强调自主经营，有利于发挥公司内部员工的创造性和主动性，充分利用公司的内部资源，发挥自己的专长。
独立经营发展战略是从自我出发的，对于一般的私营公司来说，具有一定的风险。首先，可能在市场上遇到大型公司强大的竞争压力；其次，可能遇到市场波动的影响；第三，可能受到私营公司自身发展潜力的限制。
因此，只有那些在设备、技术、人力、经营管理经验、产品或服务项目、市场等方面确实具有优势的私营公司，才能够较好地运用独立经营发展战略，真正实现自主经营、独立发展。
（2）依附合作发展战略
依附合作发展战略是指私营公司将自己的生产经营和发展与某一个大型公司联系起来，为大型公司提供配套服务，成为大型公司整个生产经营体系中的一个专业化的组成部分，依附于大型公司进行专业化分工与协作基础上的经营与发展。在一定的意义上，依附合作发展战略的实质是积极参与生产经营的社会化分工与协作，是现代市场经济发展的客观需要。但采用依附合作发展战略的私营公司必须妥善处理好依附性与相对独立性的关系，通过依附合作来借船下海，逐步提高自己独立自主经营的能力。这样，既不失去自主经营与发展的主动权，又可以不断增强自身的实力，以求在将来凭借新的实力地位建立新的协作关系，直至实现完全的独立。在现实经济生活中，许多公司都是靠为其他公司当配角而起家的。
（3）拾遗补缺发展战略
拾遗补缺发展战略是指私营公司避开大型公司竞争的锋芒，不在市场上就同类产品与大型公司展开直接的正面竞争，而是选择大型公司所不愿意涉足的边缘市场或市场结合部，在大型公司竞争的夹缝中求生存、求发展。消费者对产品与服务的需求是多种多样的，市场也是丰富多彩的，在大型公司的激烈竞争中，难免有一些经营业务领域的市场规模较小，大型公司的主导业务发展方向的程度较低，难以实现大型公司所追求的经济规模经营。这就为私营公司发挥拾遗补缺的作用提供了宝贵的市场机会。
市场的开发、产品的开发是没有止境的，拾遗补缺不见得就是小打小闹。随着市场需求和公司生产技术的发展，新的市场机遇将不断出现。这就为私营公司采取拾遗补缺的发展战略提供了几乎无限的可能性。拾遗补缺开发出来的产品往往是新产品，而这些新产品说不定就能开辟一个新的市场领域，激发新的市场需求，发展成为一个新的市场、新的产业。
因此，采用拾遗补缺发展战略的私营公司必须对市场机会特别敏感，善于在小产品上做大文章，抓住一切机会使公司能够发展起来。著名老板鲁冠球在一开始的时候，不过是经营一家小型的乡镇公司为汽车行业配套生产万向节，而现在他的工厂已经成为国内屈指可数的大型汽车配件厂，其生产的产品已经行销到全国各地，并打入了美国等发达国家的汽车配件市场。
（4）联合竞争发展战略
就一般而言，私营公司受到自身资源与能力的制约，无法与大型公司开展正常的市场竞争。虽然私营公司可以采取各种不同的发展战略，以避免与大型公司直接竞争，但市场竞争的普遍性，要完全回避这种竞争几乎是不可能的。私营公司要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，除了努力提高自身的竞争能力和抗御风险的能力之外，还可以通过联合的方式，有效地克服单个私营公司在市场竞争中的天然的弱点与不足，以联合所形成的力量来与大型公司在市场竞争中抗衡。私营公司的联合竞争发展战略，是指若干家私营公司根据市场的需要与各自公司的具体情况，以一定的方式组织起来，形成或是松散或是紧密的协作联合体，以求发挥不同公司的优势，弥补单个私营公司资源不足的劣势，改变私营公司在市场竞争中的不利地位。联合竞争发展战略有利于私营公司突破自身发展条件的限制，改善私营公司的发展条件，而且还可以促进社会资源的优化配置。
从公司各自的需要和共同利益出发，私营公司实施联合竞争发展战略可以采用不同的形式。因此，为了协调和规范不同公司的利益与经营活动，形成以共同利益和目标为基础的实质性的联合，在实施联合竞争发展战略时，一方面必须兼顾各个公司的利益，真正做到公正、平等、自主；另一方面必然需要借助于一定的公司联合组织形式作为共同发展的组织保证。
（5）灵活经营发展战略
私营公司的一个突出的优点，是其经营与发展的灵活性。但是，有意识地选择灵活经营发展战略，仍然是摆在私营公司老板面前的一项重要任务。私营公司的灵活经营发展战略是指公司从自身条件与客观条件出发，根据各种因素的变化，及时调整经营目标与方向，以实现公司效益的最大化。
私营公司采用灵活经营发展战略时需要考虑的第一个因素是公司的自身条件，即公司的内部资源。将公司的发展战略与发展目标建立在公司可资利用与开发的资源的基础之上，无疑是一个明智的选择。以公司的资源作为发展战略的出发点，可以依靠公司的资源优势来形成公司的产品优势与市场优势，争取在市场竞争中居于领先的地位。
私营公司在战略发展中利用资源优势可以表现在不同的方面。首先，是以公司拥有的人力资源或特殊人才资源为基础，选择公司的战略发展方向。
其次，是以公司所在地拥有的特殊的原材料资源为基础，确定公司的战略发展方向。
第三，是以公司所在地拥有的人文或自然景观资源为基础，确定公司的发展方向。
第四，是以公司所在地的市场条件为基础，确定公司的战略发展方向。
私营公司采用灵活经营发展战略时需要考虑的第二个因素是客观环境因素，包括社会经济发展趋势、产业结构的变化、国家政策导向等。
