好的产品和好的营销策划都需要靠良好的执行去落实。仅有思路没有执行就如同空中楼阁，如同水中花镜中月一样，没有丝毫意义。
执行分为两个层面，公司总部的层面和连锁门店的层面。这两个层面缺一不可，需要上传上达。医药零售企业需要分析这两个层面的执行力、执行人、执行过程、执行效果。
公司运营层面除了自我执行以外，更重要的是起到“督”“导”作用。所谓督就是监督，检查门店对于公司政策、活动、要求的执行情况，对没有完成或完成不到位的门店提出整改建议，在合理的时候使用适当的强制措施保证执行的力度。所谓“导”就是指导，对于门店提升业绩的种种方面提出合理的建议、策略和方法，在必要的时候手把手地教会门店店长和店员相应的技能。
在某种程度上，运营管理能力的强弱直接关系到医药零售公司的整体业绩。运营部门和门店的员工与管理者是一线的将军和士兵，他们冲杀在战场的第一线，是否能战胜对手，是否能完成临门的一脚靠的就是这帮同事。
运营和执行最重要的关键就是注重细节。在大的方向确定以后，细节往往决定了最终的结果。自我分析时要从理念、态度方面评价执行时对细节的关注度，可以通过选取几件公认为需要细节的事件来检验细节的到位度，比如清洁卫生、礼貌用语、服装仪表等等。
由于本段不是重点讲解如何进行运营，本章节也不是重点介绍内部分析的工具和表格。所以仅是从略显宏观的角度介绍了内部分析的几个角度以及要思考的一些方面，希望对大家在思考公司定位和战略时，不要忽视对自我的认知。
针对主体活动构建的“商品力”、“营销力”和“执行力”这三力，将在以后的系列书目中单独成书，给予详细的阐述。
医药零售企业资源
主体活动的串联能为医药零售公司直接创造销售额和利润，可见性较强。如果需要创造更大的业绩，或者说仅仅为了保持主体活动价值链的正常流转，就需要支持活动的辅佐。
看了一下内部价值链分析图中的支持活动，概括起来其实就是我们平常说的人、财、物这三大类资源的支撑。
人力资源是一个公司最重要的资源之一，没有人的活动哪有公司发展，缺了人这个主体其他一切资源就没有任何价值，只是一些有形或无形的废物。
人力资源的价值发挥一是需要优秀的人才，从引进、培养、评估、筛选、升迁、规划等多层次去招揽人才、用好人才，发挥其应有的作用。既不要大材小用，这样人员会流失；也不要小材大用，这样公司风险很大。
人才需要静态地分析，就如同拍几张快照一样，对公司现有的人力资源进行多角度的观察，可发现公司是人才过剩还是人才缺失，缺在哪些方面，多在哪些方面，以便进行内部调整和作出外部引进的决策。
另外需要动态地分析，看看人员的流动状态和人才的演变趋势。以观察本公司在对员工的吸引力方面是更强还是在逐渐减弱；以观察公司的人才结构正在老化还是正在更新。
有了好的人才没有合理的组织架构也发挥不出团队的价值。组织架构按深度和宽度可分为扁平化和垂直化；组织架构可以按区域来设置，也可按部门职能来设置；组织架构可以错综复杂令人眼花缭乱，也可以简简单单让人一目了然。一种合理的架构可以让各部门之间协调顺畅、合作愉快。不合理的架构会使得流程繁琐，各部门职责不清、推诿卸责。
人才和组织就像人的肌肉和骨架，组成了人的躯壳，要形成一个完整的人，还需要精神。企业的精神就是文化，文化的塑造现在越来越被国内外优秀管理者重视。上层建筑作用于经济基础，有了优秀文化的医药零售企业会给外界一个耳目一新的感觉。文化是共同的价值观和行为准则，当外人走到一个公司发现每位员工都有那种一看便知的特征，而且价值观接近，这样的公司就更具战斗力。一盘散沙似的文化也是文化的一种，但不相同的价值观和行为准则会使大家力不往一处使，内耗很多。没有钱是万万不能的钱不是万能的，但没有钱是万万不能的。
对于医药零售企业来说，正常情况下不会太缺资金，因为药店面对的是终端消费者，他们购买商品直接支付现金或用信用卡支付，药店很少有赊账销售的。应收账款这个词对于大多数药店来说是很陌生的。下游客户用现金支付，在上游供应商那里具有一定的应付账期，这样就有沉淀的资金供医药零售企业来使用。这样获取的资金使用权是不需要支付利息的或者是资金成本很低的。有很多大型集团把零售看作融资的渠道而非赚取利润的渠道。像黄光裕能成为曾经的“首富”，就是因为他用国美电器来作融资平台，所获资金用于房地产开发，迅速积累了大量财富。
虽然零售企业的资金压力在一般情况下不大，但假设某公司正在扩张，疯狂地开门店以及进行收购吞并，硬件投入很大，那同样会面临资金短缺的风险。三九连锁需要拍卖股权就是因欠债太多资金短缺。扩张导致的资金压力如果能很好地控制应该问题不大，可以或融资、或暂停扩张。
资金压力的另外一个来源是医药零售公司的持续亏损，长期亏损下的药店如果没有后续的资金投入，很快就会走向死亡。就好像一位病人正在流血，没有止血的措施，也没有输血，那很快就会血液干涸、生命终结。这种资金压力是很可怕的，要从根本上解决的话唯有提升经营管理绩效才能扭亏为盈。
某一时点资金量的大小是存量，某一时段资金的进入累计多少是增量，自我分析时需要分别从这两个角度去看公司的资金情况。存量很大不一定是好事，这说明公司财务部没有管理现金的能力，不能让现有资金去发展更大业务。增量太大同样不一定有利，说明公司流进很多、流出很少，可能在需要投入的硬件软件方面没有及时投入，对于持续的发展会有影响。
资金是财务资源的一个方面，真正的财务资源是指企业所拥有的资本以及企业在筹集和使用资本的过程中所形成的独有的不易被模仿的财务专用性资产，包括企业独特的财务管理体制，财务分析与电子工具，健全的财务关系网络以及拥有企业独特财务技能的财务人员等等。
根据这个定义可知，资本或者资金是有形的财务资源，虽然很重要但不是稀缺资源，可模仿性很强，可拥有性不难，进入壁垒几乎没有。这也是为什么当一个行业比较赚钱的时候就会有无数的资本涌入。直到把这个行业弄废了为止。土家烧饼起来快跌下去也快就是因为这个原因。中国股市起起伏伏也与这个原因有关。
除了有形的资本，其他几个方面虽然无形，但是更重要更具有稀缺性，一旦建立也不容易被模仿。
每个医药零售企业都有各自的特点，所以在财务方面肯定会形成专用性资产。但专用性资产的价值高低会相差很大。像海王星辰那样能从高盛融资4000万美元，能在美国纽交所上市融资，足见其在财务方面的专有资产之强大。尤其在财务人员和融资技能方面远远领先于国内绝大部分医药零售企业。
在财务分析与决策工具方面，大部分国内医药零售企业还比较薄弱，分析的理念没法跟上时代发展的步伐。工具的使用不够先进、科学、系统，所以提供给领导决策用的依据往往错误百出或者不够深入，直接导致决策的失误。比如说在销售收入上升的时候，没法分析是随着大势在增长还是依靠自我能力在提升；是单价的提高还是客流的增长；是内生成的增长还是外延式的增长；每种增长的原因不同需要作出的决策就不同。如果财务部没法进行细化分析，那就会影响公司未来的发展。
财务分析既要对财务状况和经营成果作出评价，也需要为企业未来前景进行预测，既有微观的，也有相对宏观的。
财务管理体制包括机构设置、职责划分、内部流程等，在内部剖析的时候，同样需要从这几个方面进行分析。
利用好有限资源
物质资源包括的内容会很多，分类的话可分为有形物质资源和无形物质资源。
医药零售企业的有形资源有店面、柜架设备、房产、车辆等，这些资源构成了连锁药店的基本雏形，满足主体活动运转的需求。当一个医药零售企业规模很大时，资产总是会非常庞大。有的公司喜欢轻资产，更愿意四两拨千斤，所以房产几乎没有，都是租用，配送中心很小，依靠外包。这种公司资产轻、风险小、发展较快，但当房租快速上涨的时候风险反而大增；另一类公司更喜欢实在的重资产，店铺房产尽量自有，再贵也要购买下来，硬件设备都使用最好的。这种公司的投入较大，转型会相对困难。
医药零售企业的无形资源非常多样，有政府、技术、品牌等，这些看不见摸不着的资源对企业的作用异常之大。政府资源在企业GSP验收、争取医保定点药房中是很重要的砝码；技术资源会提高公司管理效率，减员增效、降低成本和费用；品牌资源会吸引更多消费者，有溢价作用，不需要参与平价竞争。
企业内部CT剖析
看一个公司要由外而内由表及里。在自我剖析时，首先得对企业的基本情况进行分析，对企业有一个大致的认知。
每个医药零售企业的基本情况大相径庭差距很大，可以从公司历史、股权结构、领导风格等几方面来剖析。
企业的历史与其现在和未来是有很大联系的，虽然曾经的强者可以落寞、曾经的刘阿斗可以成为英雄。但无论如何，一个企业的今天有他昨天的影子，有他骨子里的特征。
医药零售企业在中国的历史如果要追溯的话可能会有几千年，开始有商业活动的时候就存在药店的雏形，以物换药材的形式是中国最早的药店雏形。中国有文字记载的最早民间药店为山西广盛号药店，它创建于明朝嘉靖二十年（公元1541年），距今460多年。这家历史悠久的药店现在已经演变为山西广誉远国药有限公司，成为山西省中药企业典范，商务部首批确定的“中华老字号”。目前公司集中成药研发、生产、销售于一体。虽然这家有文字记载为最老的药店已经转型成为制药企业，但其中药的特色始终没有放弃。
中国西药房与中药店相比历史就短了很多。查了一下数据，上海是我国西药业创设最早和最发达的地区之一。上海最早西药房都是由外商创办，1843年英商怡和洋行成立，距今有160多年历史。
无论药房如何演变，基本的功能还是售药，现在的主要形式都来自于这些悠久历史药房的不断优化和改进，某个医药零售企业的历史不能脱离于行业的历史而存在。现今中国医药连锁百强中的前几位公司，历史都并不是很悠久。老百姓产生于2001年，借着看病难看病贵的舆论大势应运而生；海王星辰学习国外社区型连锁药店的模式拔地而起。
中国医药零售企业的历史长短很不一致，长的几百年短的几年，还在不断进行更替。
历史的年轮将记录每一家医药零售企业发展中的历程，有的酸、有的甜、有的苦、有的辣，没有苦就不知道甜、没有失败的滋味哪有成功的喜悦。就像一个小孩的成长，每一天都是有意义的、都是精彩的。虽然有摔跤、有流血、有哭泣，但肯定的是只要他还健康地活着，就说明以前的这些苦难并不算什么。恰如梅花香自苦寒来、宝剑锋从磨砺出。谁都不能保证笑到最后，每一个企业都需要珍惜自己的历史、珍惜自己的每一天，从历史中学习经验、从历史中总结教训。
历史对企业的贡献可以通过曲线来表示，那就是波士顿经验曲线。
波士顿经验曲线又称经验学习曲线、改善曲线。最初是由波士顿咨询公司的布鲁斯·亨德森（BruceDHenderson）提出，因为他发现生产成本和总累计产量之间存在一定相关性。
简而言之就是如果一项任务被反复执行很多次后，它的成本将随之而不断降低。这根线最初仅用于生产型企业，但个人认为这对任何类型公司基本上都是适用的。
无论是个体还是组织，在工作中习得更多的经验，他们就会变得有更高效率。
在医药零售企业中，我们可以将取得最终利润额分解为各种因素的组合。每种因素和经验会有一定的相关性。比如说在待客技巧方面，一位老店员在面对客户时会非常从容并能及时解决顾客的问题，给予顾客合理的药品推荐，既让顾客满意又让顾客选购了商品，保证了公司的销售额要求。而一位新员工可能没法在这两方面兼顾，认为顾客的满意与公司的盈利是一对矛盾。
熟能生巧，经验的总结和积累对医药零售企业来说是一笔宝贵的财富。所谓厚积而薄发，就是说需要长期的积累才能在关键时候发挥出来。如果模仿一下矩阵原理，厚积而薄发可以演变为另外三种状态。
假如你有一桶水，慢慢放出一些就能放很久，细水长流。
厚积指大量地、充分地积蓄。薄发指少量地、慢慢地放出。
厚积而厚发。积累已经足够但没法缓慢释放，一下子放空了而不可持续。很多公司积累了很久，但一下子就把能量耗尽，没有足够的耐力。实力再强也要有所保留，不能让人一点想象的空间都没有。
薄积而厚发。这是用来形容那些积累不多，但需要一飞冲天的企业。看看“大败局”中的很多企业基本上都是这种类型，兴起是在一夜之间，倒下同样的迅速。这是急功近利型企业的通病。
薄积而薄发。由于积累不多，虽然放得缓慢而少量，同样不可持续。这样的企业会由于家底不够雄厚而逐渐枯竭。
以上几种状态，最合理的就是厚积而薄发。历史上成功的朝代、成功的企业、成功的个人都是厚积而薄发，这也体现了高手的谦逊、体现了高手的实力。
三种所有制成分并存
解放以前，中国的医药零售企业大多都属于私营企业，看看它们遗留下来的名称就能知道其原主人姓氏，蔡同德、雷允上、胡庆余堂等，既体现了其中药的特色，又展现了其悠久的历史，还呈现了其曾经的股权性质。
三十年以前，中国的医药零售企业又基本上都属于国有企业，因为在计划经济时代一切的供应由政府控制，尤其在缺医少药供不应求的年代，这样的方式更能适应当时的环境。
时过境迁，到了21世纪，中国医药零售企业的股权性质有了重大的变化，那么多的医药零售企业中，国有民营外资都存在。
