赢利模式竞争时代到来
企业是以赢利为目的，前面已经讲过，只要能照顾到各方之利，这个赢利是无可厚非，而且只有每一个企业都赢利，才能促进整个社会和经济的有序发展。
不仅是我们开药店，就连农户养鸡都有三种赢利模式。
第一种是买回小鸡苗，通过喂养将鸡苗培养成大鸡，以卖肉鸡为主要赚钱手段，如果鸡能在长大过程中下几个蛋，那就是外快，被称为营业外收入。
第二种是买回蛋鸡，以养鸡下蛋为主要方向，通过鸡所下之蛋来实现赢利的目标。
第三种是两者结合，一边卖所下之蛋赚蛋钱，一边看着市场上鸡的价格变化，适时卖出，赚到差价。
其实，无论经营什么、无论做何种生意，都有差不多的这几种模式。当然如果细分的话，还需要考虑买回的母鸡数量、考虑在哪里养鸡、考虑是精养还是粗养、考虑是卖鲜鸡蛋还是腌成咸鸡蛋、考虑是薄利多卖蛋还是厚利少卖蛋……
要想成为一名成功的蛋农，在无数的农夫群体中脱颖而出，是不容易的。只有将这么多的问题思考清楚，才有可能成功。不排除有些人运气好，从没有思考过，就是胡乱的经营，但每一步都踏准节拍，最后就会很成功。
刘永好本来也是农民，他有多种方向可选择，养鸡、养猪、养牛、养兔，但他什么都没选，而是别出心裁的从饲料入手。因为他感觉民以食为天，副食品行业肯定有潜力，但规模化比较难，标准化不容易，而饲料是农民的上游供应商，只要鸡鸭鱼肉有市场要求，饲料就会有需求。饲料行业的竞争不是那么激烈，容易规模化容易做成大产业，于是，他们兄弟几个一头扎进了饲料行业，造就了希望集团，成就了一个辉煌。
赢利模式分为自发的和自觉的两种。所谓自发的是自发形式的，企业对如何赢利，未来能否赢利缺乏清醒的认识，企业虽然盈利，但赢利模式不明确不清晰，其赢利模式只有隐蔽性、模糊性，缺乏灵活性的特点，
所谓自觉的是指企业通过对赢利实践的总结，对赢利模式加以自觉调整和设计而成的，它具有清晰性、针对性、相对稳定性、环境适应性和灵活性的特征。
在市场竞争的初期和企业成长的不成熟阶段，赢利模式大多是自发的，随着市场竞争的加剧和企业的不断成熟，企业开始重视对市场竞争和自身赢利模式的研究，即使如此，也并不是所有企业都有找到赢利模式的幸运。
看一下现在1000多家医药连锁公司，30多万家药店。真正有赢利模式的不多，对自己的赢利模式非常清楚的更少，如果要说是设计好赢利模式，然后照着去做的那就凤毛麟角，微乎其微了。
大部分药店的现状是能有略微的赢利，每天的日子得过且过，做一天和尚敲一天钟。虽然饿不死但肯定做不大。随着时间推移，感觉赚钱越来越少、越来越难，看着其他行业在挣大钱，看着竞争对手财源滚滚，只有眼红的份。
他们很想了解为什么人家挣钱容易，而自己那么艰难，赢利模式就是打开通往利润之门的金钥匙。有了这把金钥匙将无往而不胜，没有这把金钥匙寸步难行、举步维艰。
市场经济发展到现在这个时代，最成功的企业往往都是有明确赢利模式的企业。资本方在选择各种投资方向的时候，实际上就是在挑选他们认可的赢利模式。那些能获得资本青睐，一飞冲天的企业不会没有成功的赢利模式。
上世纪末的网络公司就是一种赢利模式，只要有资本投进去，就能捧出一个金娃娃。当竞争越来越激烈以后，简单的一个网络公司已经没法获得资本的眷顾，而必须要有明确的赢利模式。淘宝创建了CtoC的交易平台，2007年销售额541亿元，2008年销售额近千亿元。携程创造了旅游和网络结合的模式，虽然创始人不懂旅游，也不懂网络，但他们能将这两者结合起来，形成一种能说服投资方的赢利模式，事实上这种赢利模式确实为投资者带来丰厚回报。网易、新浪等原先没有什么明确的赢利模式，在发展的低谷股价都跌破1美元，随着网民的增加，他们这样的门户网站模式吸引了广告投放者的目光，随着移动通信的发展，他们又制造了短信的赢利模式，在有了这两种模式后，公司发展速度大增，从低谷转到高潮，延续至今。
后来的生物医药公司中，那些成功者都是有很好赢利模式的。安进的基因工程药物，生产成本低、效率高、疗效确切，刚一推向市场就获得了成功，基因泰克的靶向肿瘤治疗药物，全球销量非常可观，曾一度将雅虎、微软等IT行业的巨头甩在身后。与其说他们有创新的产品，还不如承认其优秀的赢利模式。
举了这么多例子，是不是只有高科技的创新企业才有赢利模式，才能通过赢利模式来吸引资本方？答案是否定的。
事实上所有行业包括传统行业同样呼唤赢利模式。找到了赢利模式的传统行业将焕发出新的生命活力，让人为之眼睛一亮。
酒店宾馆行业可能是最古老的行业之一，发展至今已经非常成熟。成熟到我们习以为常，成熟到快要走向没落。然而这几年一种新的赢利模式横空出世，发展速度异常惊人。这就是连锁性的经济酒店。
酒店本身没什么特色，不能称其为赢利模式，但一旦加上了连锁和经济这两个定语，就光芒四射。
锦江集团的锦江之星、美林阁集团的莫泰168、携程创始人的又一力作——如家快捷，在大江南北各大中小城市如雨后春笋般的涌现。本来看上去要走向末日的酒店业枯木又逢春。
经济型酒店在国外的历史也不长，是上世纪80年代流行于美国的，其特征是规模小、形式简约、设施简单、经济实惠。近几年进入中国后蓬勃发展，截止2006年底，经济型酒店的连锁品牌就有100多个，开业的店数超过1000家。
以一家250间客房的经济型连锁酒店为例，投资在1~2千万元人名币，如果能保证90%的入住率，每个月的营业额就超过120万元，扣除物耗和人力成本，利润率大约可达50%~60%。而传统的酒店入住率只有60%~70%已经相当不错了，其运营成本还比较高。
由此可见，赢利模式非常重要，它能让一个行业起死回生，能让一个企业蒸蒸日上。
药店也到了赢利模式竞争时代了。
赢利模式并不深奥
听到赢利模式这四个字，很多药店经营者会感觉比较深奥。开药店么就是要将药品卖出去，将钱收回来这么简单，没有赢利的话是没有傻瓜去开药店的，谈这么深奥的赢利模式是否故弄玄虚？
赢利模式并不玄虚，就像卖鸡和卖蛋那么简单，搞清楚了蛋和鸡的关系，就能掌握赢利模式的精髓，而一旦掌握精髓，利润就会滚滚而来。
我有一位MBA的同学，他平时不怎么工作，整天就是玩玩闹闹，但有一天他突然问我是否愿意投资一笔钱与他一起做一个生意。我本来认为是什么好的机会，结果他告诉我是贩卖月饼券，这让我挠破头皮。
月饼券作为一种商品，每年市场上供大于求，月饼本身也不受消费者欢迎，高糖不利于健康，做这样的生意不是乱投资么？后来我就婉言谢绝了他的盛情相邀。
他来找我的时候是8月份，两个月后的国庆节，中秋节刚过，这个朋友就打电话给我说请我吃饭，因为卖月饼券赚了一辆PASSAT的钱，我在电话里面几乎不相信自己的耳朵。
在饭桌上，他向我详细介绍了做月饼券的模式。首先他印刷了5000本十分精美的月饼券宣传手册，介绍各种月饼券及优惠价格，是市场零售价的7~8折，比一般月饼券便宜1%~5%左右，然后他找到一位朋友拿到全市5000家大公司负责采购月饼券部门的联系方式，通过邮局将精美手册寄给相关人员。在他家里安装了两部电话，手册寄出以后就有电话不断打进来询问和订购，接到订单后，他就让另一位合伙人去月饼券批发市场采购低价月饼券，送到客户手中。
从流程来看，非常严谨、非常有序，从赢利模式看，他的商品虽然传统，但BtoB的方式却有创新，市场上的月饼券很多都卖给个人，那样量少，服务繁琐，而卖给企业客户则对价格不是特别敏感、数量庞大，这种高周转适中利润率的赢利模式很有市场和价值，加上他的优质服务和精美手册宣传，一切水到渠成。
很多事情难以想象，但确是事实、不由得你不信。
假设我们来玩一个折纸游戏，把一张A4纸对折再对折，看谁折得又快而且层叠又多。我在很多场合做过这个试验，最多的人能折8下，一般都是6~7下就折不动了。
假如我告诉你，能折51下的话，这张纸的厚度有从地球到太阳的距离这么大。而地球到太阳的距离是15亿公里，以汽车每小时100公里的速度计算，需要行驶171年完成；如果以时速900公里的飞机，需要19年；如果以阿波罗登月飞船的速度飞行，每小时39万公里，到达太阳也需要5个月零8天。
可能大家都听过这样一个故事，说一位皇帝与一位大臣下棋，大臣说下棋可以，但要答应一个要求，如果我赢了，你就在第一格放1粒米，第二个放2粒米，第三格放4粒米，每一格的米粒数量是上一格的两倍。围棋棋盘有多少格子呢？8×8=64个。皇帝一听，这么简单的要求，便爽快地答应了。但当皇帝输了棋让将军们一个个把米抬上来往里放的时候，发现自己没有能力达到那个要求。因为最后一格的米粒数量为263粒。所有这些格子的粮食给全世界的人吃，以每1天1公斤/人来计算，可以吃28万天，也就是77年。
折纸的故事也是同样道理，虽然只有51下，但厚度已足够有15亿公里。
赢利模式就像是一个杠杆，给他一个支点就能撬动地球。具有成倍的放大作用。
每一个赢利模式听起来看上去都不复杂深奥，但实施起来却效果明显，成倍放大利润，企业在正确赢利模式下进入飞速发展的轨道。
赢利模式无穷多
赢利模式决定了一个企业是否能够可持续的赢利，选错了赢利模式做得会很累。那是否对每个行业、每个企业来说就只有一种赢利模式或几种赢利模式呢？
世上有很多的赢利模式，美国美智（Mercer）公司的亚德里安等人总结出企业赢利的22种模式，每一种模式代表了一种不同的战略。
1客户发掘/客户解决方案模型：这种赢利模式就是为顾客提供完整的解决方案，IBM的前任总裁郭士纳总是这样提醒他的员工，我们不要给顾客提供计算机，我们不要给顾客提供技术，而是要为顾客提供一套解决问题的方案，这种赢利模式渗透到顾客的内部价值链中而建立起盈利基础。2003年IBM以大约35亿美元的费用收购普华永道的全球商务咨询和技术服务部门——普华永道咨询公司。这样的大手笔收购就是为了更好的提供解决方案。
2产品金字塔模型：这种赢利模式中，产品系列从高到低，形成一个产品的金字塔。金字塔的底部，是大批量的、低价位的产品。塔的顶部，则是一些高价位、小批量的产品。对于绝大多数行业来说，利润大多集中在金字塔的顶端，底部产品一般大多为微利甚至亏损。瑞士制表商SMH就会开发价格超低，但仍有利可图的手表品牌，为其高档产品（欧米茄、浪琴、雷达）建立起一个保护地带。
3.多种成分系统模型：在一个行业中，生产和销售系统可分为若干个不同的子系统，不同子系统的获利能力是不尽相同的。例如在碳酸饮料行业中，有食品店、饭店、自动售货机等子系统，尽管食品店的利润很低，但都是保持企业在高利润区市场地位的必要组成部分。如可口可乐公司所实施的，一方面努力保持在食品店低利润区的市场份额和品牌地位，另一方面尽可能地向自动售货机领域渗透，以获得高额利润。食品店的经营是建立品牌的关键，没有食品店的成功经营，在自动售货机市场中又怎能唤起顾客的购买。
4.配电盘模型：在某些行业，多个供应商与多个客户发生交易，双方都承担很高的交易成本。在这种情况下，中介业务成为一种具有价值的产业。这种业务就像一个配电盘，为交易各方建立一个沟通平台，从各个方面，降低顾客的成本。行业里的企业越分散，交易种类越多，这种模型就越有价值。很多制药企业、很多连锁药店面对很多种类的顾客，就构成了配电盘模型。
5.速度模型：通过超越对手的速度不断创新、不断推出新产品，在独占的市场中，获取超额的利润回报。英特尔的芯片就以这种模型来战胜竞争对手，获得高利润。
6.卖座“大片”模型：在研发投入巨大，产品推介成本极高，产品寿命周期较短的行业，“卖座大片”模型就非常重要。适用这一模型的行业有：影视产业、报业、软件业，制药行业其实也非常适合使用这一模式。
7.利润乘数模型：是指从同一产品、特色、商标、能力或服务中重复地获取利润，即从一种核心产品中派生出其他业务并获取回报。迪斯尼就是这一模型实践者的杰出典范。迪斯尼的米奇、高飞、唐老鸭等屏幕形象不仅给公司带来影视方面的巨大收益，还渗透到书籍、服装、手表、午餐盒、主题公园、专卖店等领域，而且都为公司创造了非常可观的利润。通过这样的品牌延伸，原有的单一产品利润就可以被放大，同时这种延伸又会进一步加强原有的品牌价值。
8.创业家模型：当企业成功、规模扩大时，往往更注重形式、更加官僚化、更趋于谨慎、更远离客户、更慢地对顾客做出反应，甚至越来越不把客户放在心上。尤其当销售形势很好时，企业容易出现店大欺客的现象。采用创业家模型的企业努力保持与顾客的直接联系和良好关系，积极听取顾客意见，并保持极度的节俭。创业家模型要求企业永远保持创业时的激情与节俭，永远以打工的身份来面对顾客。不断分拆，使企业小型化，从而更加贴近顾客而充满活力，是创业家模型的具体表现。
9.专业化利润模型：有些公司获得较高的利润是由于在某些方面的专业。例如科华生物在诊断试剂行业的独特优势，使其每年都能利润大增。江苏恒瑞在肿瘤药方面的专业化为其快速增长奠定了基础，发挥特长是企业成功的捷径。
10基础产品模型：基础产品模型是能为企业带来后续业务的产品。采取这种模式的企业首先是建立起一种基础产品业务，然后围绕这一基础产品经营其派生产品，基础产品的盈利重点在派生产品，但它的基础却是基础产品的经营。汽车行业就是如此，汽车本身的利润虽然还行，但其带来的维修、保养等派生服务将给4S店创造更多的价值。
