一是没有做大的愿望、激情、动力，这是主观上的。看一下中国这些药店的机制，看一下中国这些药店的领导。机制上没有激励，国有的所有制让这些共产党培养出来的干部做好做坏一个样，做好不一定升迁，做坏了不一定贬谪。既然这样，何必呕心沥血地去做大呢？做大会引来更多关注的目光，会有七大姑八大姨前来攀附，前来收缴收益，还不如小一点，自得其乐，饿不死长不胖。为什么现在中国医药零售行业是新公司当道，老公司一个不如一个。同仁堂有几百年历史，是国粹，华氏、国大这些国有背景的公司基础很强，但都比不上新进入者老百姓、开心人等医药零售行业的另类。
原因就是没有专人去考虑做大公司，如何做大公司。做大需要排除一切困难，而不是不断设置障碍。一个领导做得蛮好，一纸调令将其赶走；原来的股权结构不算合理但还稳定，然而国有上级部门折腾来折腾去，几年内让其股东不明确。
主观上的第二个原因是作为掌门人的一个个连锁老总确实比较老，往往都有58、59现象，来到连锁公司不是来发展的，而是养老的。中国的连锁药店起步时间不长，以前连锁药店一般都附属于医药批发公司，医药批发公司行政级别高于连锁公司，批发公司的总经理是连锁董事长的情况比比皆是。做得不错的领导高升，做得一般的领导下放到连锁做总经理，连锁是排不上号的单位。58、59岁的老人经验丰富就算了，往往这些老同志对现代零售还一窍不通，只懂一点批发业务，所以操作起来不是不正确就是太保守。很好的连锁药店资源在他们手里是越来越不值钱，直到将其贱卖了为止。重庆时珍阁就是这样的典型，“时珍”这一优秀品牌最终115万元卖了。如果李时珍先生泉下有知，该有何种想法。
二是没有做大的能力。一些民营的有冲劲的药店很想在这块天地中闯出一番作为来，但有劲使不上。
有的缺思路：做什么药店没有方向，看到对手做什么好就纷纷跟进，只会盲从，不会自我思考。
有的缺人才：商品、运营、市场营销等各条线都缺乏人才，打天下时的兄弟们激情有余，能力不足，放到这些重要位置后，毫无作为。
有的缺管理：制度、标准、规范跟不上，做10个以下药店时还能应付，一旦门店做大，分店数量上升，就失去控制，损失很大。
概括起来做不大的药店有两类：不想做大和不会做大。没有动力的要进行机制改革，没有能力的要不断学习。只有两边都有所改变才有可能成就规模较大、实力较强的医药零售公司。
药店规模关联因素
要想把医药零售公司做大，首先得明白哪些因素与规模有关，然后能有的放矢地去努力、去拼搏。
与药店规模有关的因素除了前面所述的能力与动力之外，还与很多外部和内部的因素存在很大关系。
外部因素中第一点是政策。医药零售行业是高管制行业，受到药监局、医保局等政府部门的严格监管，所以其规模是大是小，与政府出台的政策有关。有些地区没有开店的距离限制，所以隔壁就是药店的情况非常多见，比如广州、深圳等地，这样的政策环境下药店多如牛毛，要想做大都很难，除非都靠店海战术，不在于单店大，而在于门店数量多。有些地区医保卡可以刷除药品以外的非药品或者监管不严，药店的生意就容易借助医保资源而青云直上，销售额突飞猛进。
第二点是所处商圈和位置。如果药店选址得当，就成功了一半。好的商圈和位置能让100平方米的药店每年产出1000万元销售额，不中意的商圈和位置，再大的药店、再大的投入都如泥牛沉大海。商圈和位置保证了药店的目标人群覆盖数量，目标人群的收入水平和消费能力，决定了多少竞争对手与竞争激烈程度。
第三点是生命周期。任何一个行业都有生命周期，医药零售业同样具有。在好的年景只要能开药店就赚钱、就能做大；在差的年景，开一家赔一家，始终做不大。聪明的经营者在行业的低潮期积累能量，在行业的高潮期迅猛扩张，把握好行业发展的起起伏伏规律是在商海中立于不败之地的前提，也是做大的保障。
与药店规模有关的内部因素很多。第一点是定位，不同定位的药店规模不会一样。如果定位就是社区型便利店，那资源就束缚了药店做大；如果定位是药店大卖场，那么规模就可能做到上千万元、上亿元。
第二点是所经营商品。就拿家用电器行业来比较，他们所经营商品具有价格高、流通快的特点，所以某一家电器零售商的销售额上亿元是不稀奇的，还只能算小弟弟。而经营馄饨的餐饮店能每天做到几千元生意就很不错了，这是商品性质决定的规模。药店中可售商品选择性很多，药品、医疗器械、保健品、食品、化妆品等市场容量本身就有区别，其未来的前景也不一样，所以在药店中这些商品的不同结构配置、不同侧重的情况下，销售规模就不一样。而在药品中又可分为抗肿瘤药、心脑血管用药、解热镇痛药、内分泌药等不同类别，由于发病率和重视程度不一，市场大小差别很大，导致偏向于某几类别的药店在销售方面与不同偏向的药店不一。
第三点是面积大小。毫无疑问，在同等条件下面积大的药店产出要大于面积小的药店。有人会说，单位面积产出大的药店虽然面积不大，但销售额还是可以很高，这是事实。但如果保持同样的坪效，面积大了是不是销售会更大。所以那些对自己管理营销水平比较自信的药店经常会在原址附近找一个面积更大一点的商铺将药店迁址，虽然迁址花费搬迁成本，虽然迁址有时间成本的损失，虽然迁址会有机会损失，但最终结果一般是迁址后销售额明显上升，达到预期效果。
第四点是毛利率。毛利率与销售规模的关系大部分情况下是跷跷板的关系。毛利率上升，销售额下降；毛利率下降，销售额上升。因为有薄利多销的说法，所以要做大销售额时候通过价格促销、让利大甩卖就会有一定效果。每年年底小轿车销量都会猛增，就是因为年底经销商要冲销量而降低车价，赠送更多优惠礼包。药店同样可以采取措施降低毛利率提高销售额。
外延式增长和内生式增长
中国经济近几年飞速发展、迅猛增长，每年的GDP增长速度都要超过9%，据著名经济学家谢国忠统计，出口对GDP的贡献大约有25%。
从出口商品的结构来看，中国主要出口的为低负价值、高能耗、劳动力密集型、技术含量低的商品，出口的不断增长，这在某种情况下正说明中国的环境在恶化，中国的资源在减少。
靠出口带动的发展应该称为外延式扩张，现阶段中国的外延式扩张虽然刺激经济，但并不十分有利于长远发展。
随着世界经济危机的到来，寄望于出口带动GDP增长的梦想终将破灭，美国、欧洲、日本等经济发达地区和国家的进口将大大缩减，中国的出口将受到极大的影响。
正因为如此，拉动内需、增加固定资产投资等手段将更加受到政府部门的重视，这些措施被称为内生式增长。在外延式扩张很顺利时，内生式增长并不受到重视，或其作用并不明显，但当外延式扩张受阻时，内生式增长至关重要。
从长远来看，无论外延式扩张如何，内生式增长是可持续的，是提供基础保障的，没有好的内生式增长，外延式扩张是没有基础的、是没有保障的、是无源之水，无本之木。
药店同样有外延式扩张和内生式增长两种方式。外延式扩张更像是侵略，是在抢占地盘，就像没有太多资源的日本要想通过侵略来获取更多资源，就像美国的知名品牌通过输出到发展中国家，实行经济入侵。
药店的外延式扩张包括开店和并购两种手段。中国的药店数量虽没达到饱和，但也趋近于饱和（如果34万家药店的统计数字是可靠的话）。虽然可以在没有距离限制的城市与竞争对手近距离肉搏，在隔壁、在对面抢占份额，但肯定会投入很大、做得很累。开店会有机会，但机会并不是很多。
并购是外延式扩张的第二种手段。在行业内门店数量总体不增长的情况下，并购是较适合的方法。通过并购扩大市场份额、扩大消费规模、增强竞争实力，通过并购对行业进行整合优化，实现资源的合理配置。并购在未来几年内将非常红火于医药零售行业，因为已经到了并购的最佳时机。并购需要充分调研内外环境，并购时要合理估价，强化并购谈判技能；并购后要学会整合双方优势资源、强强互补，发挥出1+1＞2的功效来。
药店的内生式增长就是练好内功的代名词，没有内功的花拳绣腿是空架子。在每一本金庸的小说中，都将内功看得非常重要，招数是形式、是外在表现，没有内功的支持是没有攻击力和防守力的。只有练好内功，才能在风浪中立于不败之地，才能将好的模式输出给被购并者。
内生式增长的方法特多。比如说商品的品种增加和品种结构改变；比如说加强营销宣传手段和策略，更吸引顾客，提升客流和客单价；比如说，扩大营业面积比重，缩小非营业面积，宁愿减少办公场所，也要将销售做大；比如说增加营业员，提供更多服务、更多资讯，让消费者感觉宾至如归。
外延式扩张之作用
根据咨询公司对并购案例的统计分析，发现有70%以上的并购最终都以失败而告终，这样的数据看上去触目惊心，让很多想要通过并购来做大的医药零售企业望而却步。
诚然，成功率不高，但现在应该说是最好的并购时机。
中国的医药连锁企业数量高达1918个，每一个都不是很大，这从国外的经验来看是不可能持续下去的，只有通过并购才能将数量减少，才能将规模做大。如果任由每一个小小的医药零售企业用“自杀式”袭击方式来与略大者进行竞争，那最终只会两败俱伤，只会让行业走向衰退。
中国乃至全球经济开始步入冬天，在春天、夏天的时候天气很暖和，小生命能快乐成长和歌唱，而在寒冷的冬季里面，必须抱团取暖，否则面临的结果就是被冻僵或被冻死。金融行业如此，制造业如此，医药零售行业也如此。现在的并购整合，现在的积累资源是为了当春天到来时候更欢乐的成长。
相信，通过医药零售企业的并购整合，能实现如下效果：
第一，并购提升行业利润。中国医药商业的日子真是“王小二”过年，一年不如一年。利润率急转直下，以前7~8%的销售净利润率现在看来已经是奢望，多年来有十多个省份的医药商业出现汇总性亏损，医药零售企业的行业平均净利率只有2%左右，很多还不到1%。通过并购整合，能避免恶性竞争带来的影响，能让企业提升管理能力，从市场规范性方面和企业自身能力提升方面来讲更有利于生存下来的企业活得更好。
第二，并购使行业结构趋于合理。多小散乱差是对中国医药零售行业的特征概括，并购会大大提高市场集中度，分散局面将得到较大的改观，最终形成的寡头垄断结构将使市场更加有序，行业结构更加合理，医药零售企业、政府、老百姓都会从中得利。
第三，并购促进竞争上一个台阶。几十年来形成的医药零售行业竞争状况是比较混乱的，而且竞争的层次相对来说比较低，粗放型的管理导致粗放型的竞争。通过并购整合，竞争的决策就会科学很多；竞争中原先采用的价格战也会被摒弃，取而代之的是营销战、服务战、人才战。未来的竞争是全球化的竞争，我们只有增强能力才可与国外的医药零售巨头抗衡。
行业的前进离不开企业的发展，并购整合对医药零售企业个体来说，具有提升竞争能力的作用。
医药零售企业将在战略方面更加清晰：现有的医药零售企业往往小而全，什么生意都做，什么人群都是其目标对象。而并购前每个公司都应该思考一下并购对象的特征和定位，整合时要从药店的战略思考出发，而非简单地将规模拼凑大。纵向并购能使医药零售企业获得产业链延伸，提供更多价值、降低商品成本，具有资源垄断优势；横向并购让药店具有更大市场份额，体现规模经济效应。
管理方面更加优化：医药零售企业的管理是一项复杂、系统的工作。当一个公司很小的时候，很难建立起昂贵的信息系统，很难引进优秀的人才，很难进行集约化的管理。这一切在并购整合后就迎刃而解，商品管理、市场营销、运营管理、人力资源等管理工作都能得到优化。管理优化的直接效果就是经营业绩提升，销售扩大、利润提高，药店进入良好的发展期。
资金方面更加宽裕：整合优化后的医药零售企业将更为资本所看好、更为债权人所看好，会具有更强的股权和债券融资能力，充足的资金保障帮助药店进一步扩张、进一步提升。
并购何所求
并购是为了做大，这是最终目的，但不同医药零售企业有不同的阶段性目标。
由于中国药店业的并购刚刚起步，跨出并购步伐的大部分医药零售企业怀着忐忑的心情，他们中绝大多数是仅仅为了使自己生存得更安稳，使自己发展得更顺畅，所以82%的并购属于战略性并购。战略性并购有横向扩张、纵向扩张、混合扩张。
当然，任何市场中都不乏投机者，他们的投资并购纯粹是为了财务目标，也就是先行购买一家公司的部分或全部股权，在一个较短时间跨度内的适当时机，将股权出让后获得股权方面的资本利得。
横向并购又称水平并购，是指某一企业为了提高规模效益和市场占有率，对相同业务性质企业的并购行为。由于医药零售企业的性质特征，大部分的并购都为横向并购。
海王星辰于2008年2月28日与宁波新世纪医药有限公司签署协议，以3000万元人名币收购新世纪旗下所有88家连锁门店。至此，海王星辰实现了在宁波的扩张，门店数达到96家，与老牌国有企业宁波四明二分天下。之前，海王星辰收购东莞市汇仁堂药业，获取18家直营门店，增加1200万元销售额。
这就是典型的横向扩张，实现市场份额的提高，实现一个区域内的品牌影响力。从并购角度来讲，海王星辰是有战略思路的，他们并非所有药店都想并购，而是选择那些与其原有定位相近的药店为并购对象。海王星辰的战略定位是社区便利店，所以大型卖场药店并非其并购目标，如果哪天海王星辰多业态发展了，那就是盲目求大了。命运将堪忧，除非海王星辰到时候实现战略转型，但付出的代价会非常大。
第二类并购目标是纵向扩张，又称为垂直并购，是指某一企业为了业务的前向或后向发展而在产业链的上下游进行并购的行为。在中国医药零售行业，这样的并购还不是很多。这在国外却是司空见惯的。
