海王星辰现已进入62个城市，拥有270家药店和11个配送中心，2008年的销售规模达到28亿元，名列中国连锁药店百强第一位，独占鳌头。
这个医药零售行业的新兵，为何有如此快速的成长？这个问题是很多业内人士在追求探索的，最主要的原因是海王星辰从成立之初到现在，一直延着一种设计好的模式在大踏步前进，而没有在林林总总的花花世界中迷失它的方向。虽然它的模式还有很多值得商榷的方面，还有很多需要完善的地方，但毕竟那是一种被实践证明是可行、快速的模式。
1.业态定位——社区便利店
药店业态有很多种，卖场型、超市型、便利型是较为典型的几个选择，海王星辰发迹于深圳，那是一个大部分为外来居民且大部分都层次较高的城市。在这种环境下，海王星辰没有选择前两个业态，而是选择了社区便利型。在它看来，便利型药店能适应这种现代化大城市。
城市中的居民生活节奏快，收入较高，对便利有着非常强的偏好，而卖场型、超市型则更适合于城镇、乡村等偏远区域。
在城市中，寸土寸金，随着面积的增加销售虽有增加，但边际贡献递减，投入产出比随着面积增大也逐渐下降。
便利型药店可以量取胜，开遍每一条大街小巷，投入成本小、成长性快。
便利型药店商品数量不多，无需复杂而庞大的商品管理体系，以满足居民的日常保健需求为主。
便利型药店以提供便利、专业服务为主，毛利率高。
在综合考虑了区域、人群后，在分析了便利型药店的特征后，海王星辰果断决策，以便利型药店为其业态定位。
这么多年来虽然有过很多的诱惑，如平价药房如雨后春笋般冒出并获得成功的发展。
这么多年来虽然有过很多的坎坷，如消费者不认可高药价，如各地保护主义盛行。
但海王星辰咬定青山不放松，没有在其他业态上浪费资源。
2商品策略——OEM
海王星辰这么多年来一直走在风口浪尖，尤其在与品牌供应商的博弈方面。
由于发展社区便利型药店，由于需要追求高毛利率，所以那些自以为是、高高在上的品牌供应商始终与海王星辰进行着大大小小的碰撞和摩擦，甚至于出现了品牌药全面清场的情况。当然，后来品牌药又在海王星辰获得一小块立足之地，但始终不是很好受，对海王星辰可谓是又爱又恨。爱它的2000多家网点和排名第一的规模，恨它的傲慢、恨它的OEM和高毛利率策略。
在行业中，海王星辰的毛利率是公开的“贼”高，在年报数据中高达47%，在个别区域中超过50%，而个别单店更是超过70%。在这么高的毛利率下，显然品牌药就成了罪人，因为已经成为毛利率杀手，已经与海王星辰的战略相违背了。
据统计，海王星辰的自有品牌商品高达1000多种，根据本人在医药工业企业的经验，其OEM商品的毛利率一般可达70%以上，如果不断增加自有品牌商品的销售比重，海王星辰的毛利率就会越高。
OEM是零售商赚取利润的法宝，所以沃尔玛、家乐福等超级零售强者纷纷都有这方面的动作。但在它们的结构中，OEM占比远没有海王星辰这么高。
OEM是一把双刃剑，用好了，毛利率高且利润回报丰厚，用不好则失去消费者的信任和满意度，得不偿失。3快速扩张海王星辰仅用十年就拥有2000家连锁门店，这要归功于其成功的扩张策略。扩张的前提是有充足资金，有多少英雄因为“气”短而只能学习蜗牛散步式的成长，而海王星辰好似一条运气好的鱼，在其需要水的时候，自然水到渠成。
2004年9月，高盛4000万美元的投资对海王星辰来说真有如及时雨一样。在当时有3亿元左右人民币的资金用于扩张，显然是中国医药零售行业中最财大气粗的。
2007年11月9日，张思民又带领他的高管团队敲响了纽约证券交易所的开市钟声。此次海王星辰发行新股20625000股，每股定价162美元，其募集资金38亿美元。根据其公告记载，这其中25亿美元将用于门店的扩张，包括开新店和收购兼并，又是巨额资金进入，为其扩张提供了炮弹。
扩张过程中，海王星辰刚开始基本为自开新店，而当各地药店分布多于米店、药店数量趋于饱和后，海王星辰则开始考虑投资收购。2008年就将宁波创世纪、东莞汇仁堂等连锁企业纳入囊中。药店这个行业的未来之路将与家电行业一样，最终出现寡头垄断局面，所以现阶段发展规模、抢占布局比什么都重要，虽然可能“占着茅坑不拉屎”，但如果现在不动手，以后连坑都没得占了。4.现代管理的引入海王星辰的管理水平在行业不能说不低，这主要得益于其职业经理人的引入，从最初的朱丹，到后来钱舜尧，到现在的钱建农，每一个都是非常出色的职业经理人，有着丰富的零售经验和零售现代化理论。在他们的轮番引领下，海王星辰内部的规范愈加完善，流程愈加合理，营销活动愈加创新和系统。这也是为什么平价药店的冲击对其影响不是很大的重要原因之一。中国药店的整体管理水平与电器零售行业相比、与超市大卖场便利店行业相比，已经明显呈现出落后的局面。这就有待于我们的药店股东认识到这一问题并抓紧给予解决，否则这会影响未来医药零售行业的发展，会让愈加成熟的消费者失去对药店的信心。海王星辰作为领头羊，不但在规模上领先，在管理水平上也处于领先地位。5存在的问题人无完人，店无完店。海王星辰虽然已经居高临下，但其发展中存在着很多的地雷，对于未来有很大的隐患。
首先是高毛利率。毛利率是谁都要追求的，但企业毛利率越高，就说明它自己得利越多，而消费者得利越少。如果消费者长期处于得利少的状态，那么这种关系是没法维系的，毛利率要控制适度。
其次是外延式扩张。扩张固然是好事，但前提是内部运营体系已经建立，很容易就能复制出去。如果一个企业因为扩张而忽视了对内部的管控，那发展得越大就越危险。海王星辰现在每年销售总规模在增长，但单店平均销售都在年年下滑，这不能不说是一个很重要的危险信号。
最后是急功近利的心态。一个企业的存在目标不是几年或十几年快速成长，而是能成为一家百年老店，代代相传。由于海王星辰在纽交所上市，所以股东对其的要求非常高，为了完成股东希望的数据目标，海王星辰的心态正在变得着急，这会影响其长远持续的成长。风物长宜放眼量是给予海王星辰这家不错企业的忠告。
老百姓大药房——网罗老百姓可能这是一个英雄辈出的年代。在短短十年间，优秀的医药零售企业如雨后春笋般拔地而出，你方唱罢我登场，城头变幻大王旗。昨天还是成大方圆，今天成了老百姓，明天又是一家其他的公司，中国医药零售行业排行榜像一张气象预报表一样，翻手为云、覆手为雨。
在这个过程中，老百姓曾四度蝉联冠军宝座。从2001年成立到2004年，仅用3年时间就创造了一个年销售突破18亿元的大哥大，前三年的发展速度如果和长征三号运载火箭相比，那是毫不逊色。虽然以后的增长略有减缓，但直到2007年，老百姓还是一直牢牢占据头把交椅。
1.清晰定位
店如其名。老百姓大药房将普通老百姓作为其主要目标人群，在中国大地上虽然有无数的精英和白领，但从总体数量来看，还是老百姓占大多数。如果计算一个比重的话，根据帕累托原则，也就20%是精英，80%都是老百姓。这就是伟大毛主席农村包围城市的战略之又一次成功。
既然老百姓人数庞大，那这块市场自然也就广阔无比。有人可能会怀疑老百姓的消费能力，因为中低收入者毕竟囊中羞涩，每月支出肯定捉襟见肘。但药品是特殊商品，无论是精英还是老百姓都会有药品需求，这是相对刚性的。一个头痛脑热去药店买点药，也就几十块钱搞定，老百姓并非难以承受。所以老百姓大药房这一明确、清晰的定位为其赢得了巨大市场容量，几乎有做不完的生意等待着它，这可能就是俗称的蓝海。老百姓作为目标人群的最重要特点是价格敏感性高，其实还有一种特征是对药品专业知识掌握不多。因此，老百姓大药房的特色就是平价，利用价格这一最简单、最实用、最有杀伤力的手段来吸引老百姓来到药房、购买药品。将老百姓作为定位，其实反过来说就是没将中高收入的精英、白领作为目标人群，有得必有失，没必要一网打尽。定位确立后，老百姓在门店面积、位置选择、商品定价、品类管理等多方面来配合。应该说这种配置是非常不错的，所以能以迅雷不及掩耳之势快速蹿红。
2借势的成功平价当然受欢迎，这是几千年来的常识，有人说为了一分钱，消费者就可以失去忠诚度，这一点也不假。
老百姓大药房选择平价。一是因为以上原因，二是因为在十年前，媒体大肆宣传吃药贵、吃药难等信息，导致老百姓、政府对这一个问题深恶痛绝，好像药贵是药店的责任，所以在强大攻势下面，药店有点岌岌可危。
市场有机会、市场有需求就有企业能够嗅到并捕捉到。老百姓、开心人、德威治等平价药房应运而生，受到老百姓、政府的欢迎，加上媒体的推波助澜，这一风头愈演愈烈。
想当年，开心人第一家平价药房开在上海杨浦区时，时任上海市委书记的陈良宇和市长韩正亲临店堂给予鼓励。在两位领导的支持下，虽然开心人在上海不是连锁，但照样成为医保定点药房，一年销售额可做到近亿元。
3.平价并不平常
平价看上去是最简单的手段，可能谁都会使用，但事实并非如此。平价需要平价的实力，包括硬实力和软实力。
硬实力包括你的商品采购价格、店堂面积、药店区域、物流配送体系等。
软实力包括对消费者的精准研究、商品的选择、营销活动的设计和执行、软件系统等。
老百姓大药房这么一路走来，很不容易，在很多条件并不具备的情况下能将销售做得如此之大。随着规模扩大，门店数增加，管理难度随之增加，资源不足的问题显露无遗。
从老百姓这两年的发展速度我们就看到其遇到了瓶颈，资金可能是个原因，但这不是最主要的，因为药店本身就能提供充足现金流。
主要问题在于其他很多方面：采购是否有优势、物流是否快速及低成本、平价能否真正做到位、一整套运营体系是否支撑平价、人员费用如何节约等。
这是摆在老百姓面前的很多座大山，必须要一一解决，否则要想再延续以前的发展速度是不可能的。
现阶段是老百姓扩张速度与内部优化速度的竞争，如果后者大于前者，老百姓很有前景，如果前者大于后者，那就是一条很麻烦的道路。
愿老百姓走好网罗老百姓之路。
高手和绝顶高手的距离
在金庸的小说《侠客行》中，有大堆的练武之人来到侠客岛，因为那里有被认为最高深的武功秘笈，藏在诗仙李白的《侠客行》中。
既然是诗仙的诗句，那武功肯定蕴藏在字里行间，每一位武林人士苦思冥想、反复琢磨，不同人悟出了不同的武功，他们的武功都非常厉害，再回到中原时，基本上打遍天下无敌手。
直到有一天，一位叫石破天的年轻人来到岛上，石破天没有文化，不认识字，但他却领悟了“侠客行”中的最高武功秘诀。原来，《侠客行》的语句意思中没有武功，或者说不是至高本领，真正的绝学在于每个字的字体。石破天歪打正着，练成了举世无双的武功。
如果说武功中有各派各别的话，企业经营中也同样如此。任何一种派别练到炉火纯青的地步，那就能成为高手。企业经营中采用一种模式，将这种模式发挥得淋漓尽致，那就是经营高手，基本上会很难碰到对手，因为很多企业连派别都没找到，招式都没练好，只能是三流、二流的，不可能成为一流。
然而高手和绝顶高手是有区别的，高手是沿着一种模式走到底，在合适的地方使用这种模式，在不适用这种模式的时候就难以发挥。而绝顶高手是没有派别和模式的，是无招胜有招，是手中无剑心中有剑，是剑人合一，随心所欲而发，逢山开路，遇河架桥，能适应各种环境。
如果说屈臣氏是高手，将个人护理用品商店这种模式做到极致，获得了很大的成功。如果说老百姓是高手，将平价模式用得非常到位，成就其中国医药零售行业第一集团的地位。
那么国外很多的医药零售企业就是绝顶高手。在英国有Boots，它在大城市、中小城市、乡村都有其分店，但每个分店都是根据当地不同环境而设计出来的，绝不是对其他公司成功模式的照搬照抄，绝不是将自己在大城市中的一种模式盲目复制。这种看似随意、看似杂乱的发展，恰恰是绝顶高手的表现。
在日本，20~30年前，与中国现状差不多，单店规模小，连锁程度低，连基本的模式都没有，但在这20、30年间，它们迅速成长、不断进步，成为了绝顶高手之一。日本最大的药店已经突破药店模式，往美容、健康快销品行业发展，并能将自己的公司开遍城市和乡村，让各地顾客能接受其商品的服务。高手是找到一种模式将其复制，这就像流水线养鸭一样，养出来的鸭都是又大又肥，效率很高，但是鸭的肉质不鲜美，营养不丰富。而顶尖高手就是猎鸭，什么鸭都是其目标，分别用不同方法去猎，水中游的、地上走的、天上飞的，用不同方式将不同的鸭猎中。
中国现在的医药零售企业大部分连养鸭场都还没建立起来，还是散养着各式各样的鸭，处于三流的水平。我们首先要形成模式，加入一个派别，然后在实践中成长，将这种模式练得无人能做，最后再突破模式的限制，能够用多派别、多模式来网罗市场，成为绝顶高手。
老外的强项是标准化、模式化，所以他们大部分都成为了高手。而凭着国人的小聪明，我们不太愿意陷入一种模式，不太有耐心去练就标准程式，而想一步登天，超越高手，成为顶尖高手。应该说绝大部分企业是没有这种实力的。
当然我相信，只要我们能花一些时间去练模式，而后我们就能超越国外企业，因为国人自古以来参研的就是老子、五行、太极、易经，我们在抽象思维上要好于老外。
这是一个过程，可能要用5年、10年、20年的时间，但这个时间必须要花，这个过程必须要走，否则我们离国外的优秀企业距离会越来越远。
