清晰的自我认知
有效地推动精细化管理，人是最重要的要素。在企业中，从人所处的位置可以将人笼统地分为两个部分：管理者和员工。精细化管理能否贯彻与执行，既取决于管理者的管理能力和素质，也取决于员工的执行能力和素质高低，以及团队整体协作的好坏。因此，实现管理者管理能力职业化、员工执行能力职业化，提升团队整体能力职业化尤为重要。
找准位置
管理者首先要找到自己在企业中的位置，正所谓“不在其位，不谋其政”，只有搞清楚自己的位置，才能弄清自己的职责和任务，并发挥自己应有的作用。
纵向来看，企业可划分为四个层次：经营层、管理层、督导层和执行层，
下面，我们将分别了解这四个层次的特点，以便更好地找准自己的位置。
经营层一般又称为高阶层，如总经理、副总经理、特别助理等，经营层主要负责制订企业的经营方针、策略、目标、计划，以及各项决策事项等。经营层必须对企业的经营负全责，他们一般享有高度的决策回旋空间，犹如“龙头”，属企业中的“金领”。
管理层一般是指企业中的经理、厂长、部长等。管理层主要承接高阶层的意思，负责一个或几个部门，以完成企业所赋予的任务使命，管理层一方面必须完成企业的任务，一方面又要遵从企业的指示。他们一般享有中度权限，以务实和权变相互为用，属企业中的“白领”。
督导层一般指企业中的车间主任、班组长、线长、领班等，他们是对企业的基层作业负督导责任的人。督导层的主要任务是确保各项作业的顺利进行，因此一般有较少的权限，他们高度务实，并需要确保能够顺利完成任务，属于企业中的“灰领”。
执行层一般为负责某项工作的人，如操作员、仓管员、检查员等。执行层必须负责自己的工作有效完成。因此，一般要求要绝对遵守工作规范，他们以绝对的务实为主要要求，属于企业中的“蓝领”。
明确职责
不同位置的管理者，对其职责和任务方面的界定也不同。
1.总经理的职责
总经理要做全才，就要做到三分管今天、七分管明天。
三分管今天，主要体现在职能控制上。为了能够把有限的精力和时间放在明天，首先要有效地控制今天。因此，总经理有两个很重要的工作职能：第一，学会授权，大胆地将权力授予下级；第二，不断激励下级。
七分管明天，把大部分时间与精力放在明天，经营企业时，要想清楚企业的未来和出路，就要制订其发展战略。总经理是企业的“舵手”，需要高瞻远瞩，考虑企业的生存和发展。
做全才是时代所赋予的任务，是市场发展与企业进步的需要。只有做到什么都懂、什么都明白，才是全才，才能给企业的决策提供保证，才能使决策更科学、更稳健，才能运筹帷幄，决胜千里。
“事必躬亲”的总经理
有一次，我在给总裁班讲课后，有个总经理（董事长兼总经理）邀请我第二天去他的企业进行走访。他的企业在乡下，从城里过去大概要一个多小时，所以当晚我们就住在城里，方便第二天早上过去。
可是第二天，还没有到早上七点，这个总经理就跑到我房间敲门。他说，如果不早去企业开会，员工都不知道要干什么。我当时有一种说不出来的感觉。这个总经理看到我的神情，不好意思地补充说，老师，我工厂有小卧室，你没有睡好，可以继续休息。
来到企业后，我走进总经理办公室。一进门就吓了一跳。因为办公室內站满了请示工作的人。总经理指指这个，说说那个，有时还拍一下桌子。再看与会人员，个个面无表情，好个“任凭风吹雨打，我自岿然不动”的神态。看到这场景，自然让我联想到在金銮殿上的早朝，乾隆爷指点江山的气势。最后，总经理以“散会”两个字结束了长达两小时的会议，此时他的工作任务才算安排结束了，可以放心了，与会人员都接到了指示，去做了。但听多少，做多少就不得而知了。
后来，有个部门主管来找总经理说他要辞职，总经理见我在旁边，显得很尴尬，不知如何处理，但看得出来，他很生气。
我把这个主管叫出来，仔细了解情况后得知，昨天工厂里发生了一件事情，需要马上处理，但总经理在上课，没办法及时汇报与请示，他就自己做主了。今天早上开会时，把这个事情汇报上去，没想到被总经理大骂一顿，说他为什么不请示，如果出事到底谁负责，当时就否定了昨天的决定。
了解了事情的经过后，我认为这个主管太较真了，因为一次不愉快就想辞职。为了消除主管与总经理之间的矛盾，我就说这种情况在工作中是难免的，处理同样问题的时候，因为每个人所站的立场与所处的位置不同，会有不同的处理意见，总经理的这种担心也是可以理解的。
但这个主管却说，偶尔一次是可以理解的，但如果每次都是这样全盘否定，我的权力与威严何在？我的自信心何在？如何让我在公司中生存下去？主管还说，总经理经常到车间去，如果发现员工做错什么，当场就会训斥员工，甚至直接对员工进行处罚，同时还会把我叫到现场一并训斥，搞得我在员工面前无地自容。他还说，作为下级是不应该对总经理说三道四的，既然自己准备辞职了就不考虑那么多了。
我想这个主管没有错，错在总经理没有很好地认知自己的工作职责。
2.部门经理或部门主管的职责
第一，部门经理的工作职责是要做好今天，考虑明天。我提倡部门经理做专才或精才。
第二，部门主管要控制好每一天的工作，要大胆创新，探索与研究，并把握明天。这样才能使工作具有持续性。
企业内部有许多工作岗位，因此需要各方面的专家能手做相应的工作，比如，搞生产的是生产专家、搞质量的是质量方面专家、人力资源部门主管是人力资源方面的专才，这样才能在所分管的职能中，树立权威。
3.车间主任或班组长的职责
企业中的“灰领”更多的是指懂管理、懂技术的人，这个词源于日本。在中国的企业组织关系中，更接近于车间主任或班组长，这类人只要做好今天，做好每个小时就完成任务了。其实，在这个位置上，也要像总经理一样，做个全才，当然两者在水平高度上还是有一定差距的。班组长经常被称为企业的“小总经理”，所以同样需要全才多能。虽然他管理的部门跟总经理管理的企业没法比，但“麻雀虽小，五脏俱全”，在管理上，道理都是一样的。
目前，在中国的制造业中，这类人才非常紧缺。因为他们是企业的中坚力量，关系到上下级间的沟通，以及整个管理流程的顺畅。如果这个阶层的素质不高，那么整个企业的执行力将大大降低。所以，车间主任的培训及班组长建设在企业的发展中占有非常重要的地位。
车间主任和班组长之所以重要，可能是因为车间主任、班组长会创造一个中国式管理时代，会将中国特色管理机制和模式带向世界。我们都知道美国有属于自己的管理模式，日本也是，但中国却没有，所以中国式管理模式要靠车间主任和班组长来创造。
那么这到底是一种什么样的模式呢？
中国式管理——承包制
广东有一个工厂破产倒闭后，被北京一家投资公司收购。
经过分析，我发现，破产前，这个工厂的产品市场的前瞻性很强，产品非常好，未来的市场非常广阔，是由于经营管理不善，才倒闭的。被投资公司收购后，投资公司的老总请我和几个老师去开座谈会，希望能够让它起死回生。没想到几个老师的答案高度地一致。
答案是什么？工厂承包。于是这个工厂就开始推行这种管理模式。两年后，当我再到这个工厂时，发现该厂现在的发展非常好，更重要的是班组长的年薪已达到50万。这在中国是很难想象的事情。后来我了解到，这个工厂中每个班组和车间都有规定的定额和指标，每年年初公司都会进行金融性贷款，每个月偿还贷款后，到年底，工厂会制作一个详细的流水清单，去掉贷款后所剩的节余就是班组长的纯收入。
这样员工的工资开支省掉了，老板没有任何风险。这里面的一个重要的理念是，只要提高了员工的积极性，产生的效益是无法想象的。
在精细化管理时，国内很多知名企业在其内部也借用了承包制，只是不敢承认而已。承包制中最成功的案例当属农民土地承包，农民是如何走向富足的？从什么时候开始富足的？这些问题的答案只有一个，就是从联产承包责任制开始，从调动农民积极性开始的。
所以，承包可能会成为中国企业的一种管理模式。这种模式可以推动中国企业不断发展，让企业中的每个人都参与到企业的发展中。
4.工人的职责
从时间上说，工人的工作是做好每一分钟，那么什么样的员工能够适应企业的发展呢？既不是全才也不是专才，而是多能型员工。多能，意味着了解本道工序、上道工序和下道工序。
我会上道工序的技术，那么我就可以对上道工序提供的产品进行再检测；我会下道工序的技术，那我就知道需要什么样的产品，并把这种产品做出来。这样看来，中间还需不需要设置一个岗位了？不需要。越是这样的员工越稳固，越忠于企业。
在很多企业中，如果员工只掌握一种技术，那么他会始终处于流动状态。因为他不流动，时间久了，就会对企业构成威胁。
某个工厂的设备价值400多万元，当年从德国购进后，派了一名员工去德国学习如何使用。员工学成归来，他非常认真、肯干，并且对工厂有感恩之心，因为工厂给他提供了一个出国的机会，当时非常高兴。
可是后来，由于整个工厂中只有他一个人会维修这台设备。结果，他就以这个为借口，提出各种合理或不合理的要求，厂里没有办法，只能一一满足。
认清角色
作为管理者，通常要面对三类人。
首先，面对小班长时，总经理是他的申诉上级，因为总经理并不是他的直接上级，他没有权力直接向总经理汇报工作，如果汇报了工作就是越级。当然，很多企业也会为员工提供申诉途径，比如设置总经理信箱等，基层员工可以直接向总经理进行申诉，总经理也可以通过信箱了解基层的情况和员工的想法。
其次，面对直接下级时，总经理算是他的“敌人”。在任何企业中，下级都会琢磨上级的想法，甚至在一定程度上会把上级当作敌人一般做斗争。很多主管在安排下级工作时，下级会表现出强烈的排斥与不情愿，为什么？因为下级非常了解总经理的“套路”，下级认为总经理是完全没有存在意义的。
在中国企业中，很多管理者虽然身处管理层，但却失去了管理层的真正意义，甚至成了摆设。怎么办？管人的最高智慧就是平衡下级。所谓平衡下级，就是给下级找一个敌人，不要自己做下级的敌人。也就是，使下级间达到相互制约的效果。
最后，在面对自己的直接上级时，要善待上级，千万不要排斥。越有雄才大略之人越要善待上级。即使上级没有能力，也要善待。上级有没有能力，与你没有任何关系，是你上级的上级用人不当造成的，而你要做的，就是服从这个岗位安排，做好自己的本质工作。
曾经，有一个小班长跟我说，他的车间主任很无能，他不理车间主任，也不听车间主任的，还准备向生产部经理建议把车间主任开掉，让自己来干。这些话把我吓了一跳，生产部经理能让他干吗？不会。因为让他干等于引狼入室，如果碰到老总，这个小班长可能还会建议老总把生产部经理也开掉，让自己干。
这件事会让人想到三国时的诸葛亮。他一生中最忌讳的人是谁？是魏延。他在临死前还交代马岱说，迟早有一天，魏延是要反叛的，应尽早除掉他。后魏延反，被马岱斩了。诸葛亮之所以会有这种判断，是因为在魏延投奔刘备的时候，已经暴露出了他有杀君的可能。所以要善待你周围的所有人，你的上级再没有能力，也可以决定你的命运和前途。即使有很多人欣赏你，你的直接上级的意见对你来说还是会起到一定决定性作用的。
管理者在面对经营者时，应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对部下，应代表执行者的立场，用领导者的声音说话；面对直接上级，又应站在部下和上级辅助人员的立场说话。
提升管理艺术
管理是门艺术
管理同样是一门艺术，很多管理者凭着主观臆断做事的，于是遭到大量员工的抱怨和反抗，因为它违背了管理的科学性。所谓的管理艺术，就是把管理活动上升到一定高度，用科学的方法，结合心理学理念开展的一种管理技巧。这种管理方法会让下级心服口服，因为它不仅包括心理学等科学知识，而且还有一定的逻辑性。了解了管理的艺术，就能明白我们将来要实现什么，未来的工作使命又是什么。
管理艺术涉及的五大领域包括计划、组织、沟通、控制、决策。
1.计划
计划是对未来发展的预见措施，是根据目前的情况，对今后的发展做出预期，制订相应的行程，以便更有针对性和有序性。只有好的计划，才能有好的执行，并最终达到发展的目的。
2.组织
关于组织，大家了解得比较多，也相对不会出错，所以在此就不多谈了。
3.沟通
沟通可通过三种形式来体现。
第一，岗前培训。
也就是先学后干。有一家在中国非常知名的企业，有一套非常完善的人才自生机制。什么叫人才自生机制？它意味着，企业的管理者不是招聘来的，而是从员工中培养出来的，比如，车间主管、班组长、部门经理等，企业会在每个月、每个季度对这些人进行考核，如果每个季度的考核测评的分数都很低，就意味着员工的能力有问题，会立即安排其进行深造。
在企业中，只有两种人是从社会中招聘来的：一类是专家，专家是不好培养的；一类是大学生，可以作为储备员工。如果招聘来的员工没有直接放在车间内，而是在大学中继续深造，那就叫再教育，一般为期六个月。
这六个月包括三个阶段：第一阶段叫洗脑教育，要把大学生的脑子洗成一张白纸，在白纸上着墨将刻骨铭心；后来的两个月，灌输文化和理念，一家企业要想发展就需要有良好的企业文化，有自己的理念；后两个月为技能型训练。即将他们分配到车间去，接受和老员工一样的文化、一样的思想、一样的技能。六个月后，这些新员工生产的产品就可以一次合格，这就是岗前培训的好处。
第二，岗中命令。
在管理中，可能会出现一些偏差，主管们要学会下命令，及时纠正偏差，完成沟通。提到下命令，这是管理者经常做的事情。但很多主管并不会下命令，他们的命令含糊不清，让下级摸不着头脑，进而影响工作。
