其二，服务部门成本控制。情形与生产部门成本相同，但其为生产准备的成本较大。
2.会计控制
（1）对于重要的费用项目，应汇集开支资料，编制日报或周报，以供基层管理人员作为控制的依据。
（2）按月编制弹性预算，比较预算和实际成本间的差异，并依各主管的控制责任加以划分，以供中层管理人员作为控制的依据。
（3）分析预算差异和效率差异，制成报表以供高层作为控制的依据。
以上运营控制和会计控制必须配合使用。在小规模企业，实施运营控制可能足以削减浪费；但在大规模企业，会计控制甚为必要。
五、其他有关制造成本的控制
1.材料收储成本的控制
材料的采购、库存、搬运成本，往往数量可观，是控制制造成本的重点。材料收储成本的控制可以用弹性预算方法，也可以用标准成本方法。
实施标准成本控制时，先要把材料管理过程标准化，尔后制定各项有关材料工作的标准费率，再依标准费率将收储成本摊入材料成本或产品成本。
2.材料损耗的控制
企业存料价值往往超过现金，由于材料损耗造成的损失往往是相当严重的。因此，对材料损耗的控制成为企业成本控制的重要课题。现分述如下：
（1）偷窃。企业中材料被偷窃大都是由于管制不严、产生漏洞所致。要预防材料被偷窃，必须加强数量的记录和管制，不论入库、发用或转移，都应有严密的数量记录，借以形成内部监控体制。
（2）损耗。这里所说的材料损耗，是指材料随时间的推延质量变劣、变次，数量变少。损耗可能是自然因素所致，如风化、挥发等；有些则是人为管理不当，如乱堆乱放。无论何种损耗，都必须制定合理的限度。过去的有关统计资料可用以核算损耗量并确定损耗程度，年末摊入产品成本。另外，须加强材料控制或改进方法，以避免人为损耗。
（3）毁坏。由于摩擦、堆压等原因，材料存储过久也会变坏。避免毁坏的方法，一是存量不要过多，并加速材料周转；二是现购现用，减少储存时间；三是密切注意库存记录，定时盘点。
（4）处理残料。材料经使用后，常有残余或残渣产生。对此残料，一方面应该制订限度，控制其产生；另一方面应设法处置，使其不影响正常生产。残料分为可再利用和不可再利用两种。可再利用的残料应视同好料妥善保管；不可再利用的残料应尽快清扫出现场。若残料可出售，最好能在原地交易，以省免额外费用。
3.奖酬制度
建立奖酬制度是提高工人工作效率、降低人工成本的有效手段。所谓奖酬制度，简单说来，就是按照工人的工作量或生产力分别给予不同的报酬，以提高工作效率。
实施奖酬制度应注意下列几点：
（1）必须有科学化的工作衡量制度，订立适合现时情况的标准。
（2）必须有适当的产品检验和品质管理办法，以免工人不顾品质而粗制滥造。
（3）必须保证工人有固定收入，尔后才是激励制度。
（4）必须有工作安全和工作竞赛制度相配合。
超出预算的应对
作为企业领导人，无论多么谨慎地监督费用的支出，无论制定多少控制措施，实际费用总会有超出预算的时候。导致超支的原因常常不在企业领导者的控制范围内。这时就必须采取坚决的措施，果断解决这一问题。以下是世界著名的克莱斯勒公司的成功经验：
一、如何解决费用超支问题
超支的原因有很多，但不管何种原因，都应采取以下措施：
（1）尽可能早地发现问题。如果费用一直在被谨慎地加以控制，那么超支现象就会很快表露出来。
（2）找到超支的原因。额外的钱花到哪里去了？如何制止？
（3）采取补救行动。想办法使费用回到预算限定的范围内。
（4）如果有一些加班费被包括在预算内，那么削减它使预算回到正轨上来。
（5）对库存进行微观管理。如果存货水平降低，那么保管它们的费用也会降低。请供应商帮助缩短供货周期。
（6）确保每项支出都经过了自己的案头。这样的话，就会清楚地了解钱花到了哪里。
（7）让高级管理层知道问题的有关情况。仔细检查预算是非常重要的。如果下属在事后向高层管理者们汇报的话，对自己就很不利。
二、如何处理无法控制的支出项目
有些费用支出是企业领导人没有能力控制的。比如原材料的成本可能增加，某位供应商可能提出一项重要服务的收费，以及其他不可预见的环境条件会和预算发生冲突。这种状况无法改变时，该怎么办呢？下面是一些办法：
（1）立即向高级管理层通报。在预算限额之上经营是很严重的问题。高级管理层必须知道这种情况为什么发生，同时还必须让高级管理层知道这种环境条件的变化是自己所无法控制的。
（2）请求对现有预算进行调整。除非你有足够的理由，否则这是不可能的。增加预算的一个好处就是使自己又在限制范围内运作了。
（3）制订计划，延迟或削减其他方面的支出。当下属告诉高级管理层，现有预算目标无法实现时，他们定会希望看到这样一个计划。
将节约进行到底
节约，不能仅限于预算控制，而应在日常管理的方方面面时时处处注重节约，把节约进行到底。
一、牢牢抓住每一项成本
迈向削减日常管理成本的第一步，就是要把每一项不必要的成本看成必须加以消灭的魔鬼。
无论什么企业，都应尽最大可能，把不必要的成本剔除出企业。
将这一政策扩大为日常工作管理，你就应该将每一项成本视之为待你捕获之物，将其看成去之而后快的东西。作为一个企业家，当你走进自己的企业，见到未加利用的办公室空间、闲置的计算机、含糊其辞的文件、没什么意义的杂志，看到有人在工作时间看报刊，你就应该本能地看到增加利润的机会。没有什么成本是绝对不能削减的。对于主管、系统或资本支出也是如此。肯定会有许多成本会抵抗你对它的检查，并拼命证实其存在的合理性；但是你还是要坚定不移地、持之以恒地努力去削减你所遇到的每一项成本。
这里先说一个概念，就是零预算概念，对现存的每一件事，你都应该假定其为不合理，你要发问：“如果我削减这一成本，真的会影响收入或利润吗？它是怎样并且是在哪里产生这一影响的？”如果你找不出“怎样”和“哪里”，那么你就不需要这一成本。
所有这些特别适用于非策略性成本，但也适用于策略性成本。策略性成本（如销售员或广告）是产生利润的成本，但只有在用好时才会产生利润，你必须削减所有的不产生利润的策略性成本，以便有更多的钱用于那些真正的产出性支出上。
1.先砍成本，后提问题
很多企业经营者的通病就是在削减成本时过于小心，在没有绝对把握做出正确决定之前绝不动成本，其实没有必要。
让我们做个反向思维来说明：“除非绝对必要，让我们先去掉这一成本再说。”
之所以说可以这样先砍掉成本，然后再提问题，是因为如果你做错了，总会有人告诉你，你再把它加回去就是了。在企业经营中，压力通常来自于增加成本。如果一个部门要求招聘6个人，你只给他3个，他们肯定会跑来找你，告诉你他们是如何超负荷工作的；另一个部门要求添购15台计算机，而你只买了10台，他们实在不够用的话，就会找你要那另外5台。超大幅度地削减成本，即使你错了，你还会有许多机会纠正错误。反之，如果大幅度地花钱，钱就流失走了，你根本没有纠正错误的机会。你必须改变你企业的观念，从你自己做起，坚信这一点，多砍，少花。削减成本与增加成本像两个对冲的浪潮，哪一方更为坚定，力量更大，就会阻止另一方。
2.把支出的程序复杂化
这是削减成本的一个高招。
对于目标成本，先不要动它，甚至不设预算。只是通知所有在该项目花钱的人，在花钱之前先与老板联系，要当面征得同意。
在许多款项上你都可以这么做。例如，换新家具、增添新员工以及外部服务（临时工、市场调研等），其效果一定会很好。可能会有些员工给你写条子，与你争论，向你说明他们为什么需要这些钱和人员或设备，如果是真的必要，你就应该同意他们的要求。但这种情况极少，大多数情况是没人来找你，这些钱也就不花了。因为如果不是必须的，任何员工都不愿给老板留下大手大脚的印象。
匿名性花钱，没人不喜欢。如果这笔钱不该花，没人会硬着头皮找老板要这笔钱。这一简单的技术几乎可以完整地将无效花费与浪费消除。
请记住，一定要把员工向你要钱的手续搞得烦琐，千万别让他们填个表就可以拿钱。坚持用仔细与挑剔的眼光看待每一项支出，并尽可能地拒绝。至于你“小气”名声的影响，总比企业利润的增长小得多。大多数支出会遭到拒绝，但好的还会通过。如果你过分注重于绅士风度，过于软弱，这一做法就达不到效果。
很多企业的各种开销都是由财务部门来签发的，在这里建议你自己亲自审核所有的支出，虽然还是由财务部门负责，你可以和你的出纳员一起，约定每半个月碰一次头，出纳负责解释每一笔钱支出的原因或目的，你来确定是否签发。每次半个小时，也应该可以把所有的支出过一遍。
大多数管理者只是看成本报告，而不看账单和支票，大量的款项就这样在这些报告中溜了过去。当你检查每一笔支出时，你一定会发现很多不必要的隐藏支出。就算你的业务很大，你没有时间去审核所有的支出，那么你还可以每个月签一半，25%或10%，只要你去做了，就一定可以节省很多成本。
还有不少企业实行总经理一支笔管财务，但这些管理者总是在下属把申请单或报销单拿来时，瞟一眼就签上自己的名字。殊不知这支笔如同一把钥匙，不必要的成本如同魔鬼，手中的笔不落下，魔鬼就被关在门里；不经意地落下，门就开了，魔鬼就跑出来了。因此，在财务审计人员和基层管理人员层层协助的同时，总经理这支笔一定要把好重要的一关，每张申请呈上来时都要仔细辨识是否有魔鬼躲在里面。
较好的办法是在申请款和报销单上都增加三栏内容：简要说明已达到或要达到的结果，企业对类似行为的财务惯例，类似行为以前的投入产出比以及本次行为的投入产出比。这些栏目的填写都由基层和财务来完成，这对于总经理辨识魔鬼有很大好处。
管住每一笔支出的关键是一切都要量化，只有量化才能反映出成本的回报率。考核员工，也必须有量化的指标。
企业应建立定期检讨制度，根据企业的目标来追问某一支出、某一行动或某一部门的存在是否合理，追问某一岗位是否有存在的必要，甚至追问企业的存在是否合理，是否偏离了既定的目标和价值。不断怀疑和检讨自己的企业，往往能迅速发现问题所在，从而最大限度地节约成本。
管住每一笔支出是一个理想的目标，实际上总会有魔鬼跑出来，最重要的是企业要有自我完善的机制，能亡羊补牢总是好的。
3.没什么成本可以小得忽略不计
这一原理十分简单。设法让你的员工知道，你不但关心大钱，也关心小钱。没有什么成本是在你考虑之外的。认真审核每一项成本，你传达的信息就会被认真对待。此外，削减所谓的微小成本，你会赚取令人吃惊的利润，因为这些成本从来就没被人认真地对待过。
坚持，每一项成本都有其价值！
4.不用担心，你会赢得员工的尊敬
一些主管很害怕，如果采用激烈的手段削减成本，周围的人及雇员会认为你可恶，不通情达理。如果你把事情做好，就没必要担心这些了。
严厉加能干会赢得人们对你的尊敬，而不是憎恨。只有严厉而平庸无能的主管才会令人憎恨。所以，如果你有能力，人们就会接受你的严厉。
出乎意料的是，大多数主管都很能干，但他们却没有认识到这一点。专注于削减成本、增加利润，是一种对意志力要求很强的行为，但比研究火箭容易得多。如果你坚持去做，成为一个获取最大利润的好主管其实并不难。问题仅仅是你的思路是否正确，你能否全身心地投入。如果你能解决问题，你就是好的主管，尊敬你的人远多于憎恨者，这些尊敬会使你变得更加严厉和更好，也正如心理学家所说，你就会置身于非常有效的“正态反馈循环”之中。
5.员工比你想象的更容易接受成本控制
可能当你削减一项成本时会有人对你说：“你别指望员工会接受你这一套。”但在实施几个月后，就没人会记起以前是什么样。员工会很快接受所有新的东西。
二、改变企业的日常习惯
