虽然有了“15%工作时间”的规定，但如果没有研究经费，仍然难以从事创新发明。1983年，3M公司为此设立了5万美元的吉尼斯专款向研究人员发放。考布是3M公司的光学专家。他在一次科学讨论会上受到启发：镶嵌着极细微棱晶的塑料能把光反射到很远的地方去而损失光能极少。他想借助3M公司的技术制造出光管。于是，考布申请了吉尼斯专款，结果如愿以偿。
2.能够容忍失败
鼓励员工进行更多的试验和冒险，这样新产品成功的机会就多了。
3M公司的发展史就是从失败到成功的历史过程。3M公司的创建者们既不是科学家也不是发明家，而是一位医生、一位律师、两位铁路行政官员和一位肉制品销售经理。他们5个人在明尼苏达买下了一块森林茂密的土地，准备设矿采掘金刚砂。可是，采掘出来的根本不是金刚砂，而是一种没有多大价值的矿土。后来，他们又从东方进口金刚砂生产砂纸并自行销售，结果失败了，不得不再设法创新求生。
3M公司董事长兼总经理威廉？麦克纳认为，企业主管是创新闯将的后台。他曾说过：“我认为企业发生危机时，如果管理者独断专行，过于苛责，只会扼杀人们的积极性。”“只有容忍错误，才能够进行革新。”这些话是3M公司的座右铭。
3.不同凡响的新事业开拓小组
公司设立新事业开拓小组，小组所有成员都是自愿来参加的。自愿原则能激发人们的创新热情，这与指派组员的效果大不相同。新事业开拓小组具有高度自主权。3M公司要求整个小组从初创期开始，直到最后产品展出为止，他们始终待在一起。其具体做法是：把小组全体成员当做一个集体来委派任务。产品投放市场，小组成员也随之跟进，只要小组达到公司的绩效标准便可得到好处。即使小组没有搞成功，公司也会保证小组成员原来的职位和待遇。
4.独特的奖酬制度
个人参加一项新事业的开发，他的职务和薪酬将会随着他发明的产品销售额的增长而得到提升。例如，当一位“基层工程师”开发的产品当年销售额达到100万美元时，产品就成为成熟产品，他的职称、薪金也就会发生变化；当年销售额增加到500万美元时，这个产品组就会变成一个独立的产品部门，他就可担任部门的经理；当年销售额达到7500万美元时，他就可担任分部经理。对于那些不想当经理的科学家则另有重奖。
合理的奖酬制度培养了忠诚的事业精神，也保证了管理队伍的稳定。3M公司的经理人员和其他专业人员的跳槽率平均还不到4%。
由于3M公司有一套行之有效的办法，因此在长达几十年的时间里创新不断，硕果累累。
二、技术创新促成功
广东科龙集团是一个靠技术创新获得成功的很好的例子。
科龙公司1983年成立时只有9万元资金，发展到现在，产业涉及五大方面，拥有十几亿元的固定资产，年均增长速度达35%以上。公司生产的容声牌冰箱、科龙牌空调和三洋科龙牌冷柜享誉全国并出口海外，在消费者心目中拥有很高声望。
20世纪80年代，冰箱成为中国家庭电器化的宠儿。但这个产业从来就没有走出过盲目引进、重复建设的怪圈，短时间内，冰箱厂家空前增加，产销市场严重错位。而当国际跨国公司走向中国市场时，科龙公司成为其首先要征服的对象。国外一大公司的总裁曾公开扬言：我们要用同科龙公司一样的检测设备分解容声冰箱的各项性能，在中国制造与容声冰箱技术参数相同的冰箱，宁肯亏损2.5亿元，也要让容声冰箱在中国消失。
针对这样严峻的“内忧外患”，科龙怎么办？科龙人喊出了“你打进来，我打出去，在世界市场上比个高低”的口号。但要达到这个目的，谈何容易！
为此，科龙人采取的第一项应对措施就是加快技术创新，增加产品的技术含量，提高产品的档次。于是科龙集团成立了香港科龙发展有限公司，加快了技术研发的步伐，加大了对技术更新的投入……在激烈的市场竞争中，科龙人不断集中独特的技术，开发优质新产品、提高技术含量、加快技术更新、引导新潮流成了科龙的一大特色。在国内，首创电子除臭旋转功能的是科龙容声；首先开发出无氟电冰箱，率先推出全自动除霜功能的是科龙容声；首家推出大圆弧门、太空流线型冰箱外观的是科龙容声；花费3000万日元，从日本引进风靡世界的热转式冰箱外观，又一次带动我国冰箱外观革命和产业升级的还是科龙容声……
科龙公司终于凭着不断的技术创新在激烈的市场竞争中站稳了脚，并且得到了持续发展。现在，科龙公司又在日本创建了一家电器研究所。研究所所长，一位日本冰箱企业的负责人坦率地说，如果能真正掌握一些关键技术，科龙占据国际冰箱市场的主流地位是有希望的。
打破传统，开拓创新
曾有人向皮尔·卡丹请教过成功的秘诀，他很坦率地说：“创新！先有设想，尔后付诸实践，又不断进行自我怀疑。这就是我的成功秘诀。”的确，从1959年的成衣革命，到率先给自己制作的服装印上自己名字的缩写字母，都无不体现着“创新”二字。
在设计女性时装上的成功，并没有让皮尔·卡丹停止创新的步伐，酷爱钻研、敢于创新的他又在思考另一个问题：时装作为人类点缀世界的装饰物，不应该仅仅为女性所独有；男人也需要装扮自己，忽视了男性，就等于放弃了50%的市场。皮尔·卡丹决心要打破女装一统天下的格局。
在当时的法国时装界，有一种沿袭多年的传统，认为真正的服装设计师只能问鼎女装，设计男装会被人们指责为离经叛道。对于这一点，已在巴黎时装界闯荡多年的皮尔·卡丹当然不会不知道。但是，强烈的创新欲望促使他大胆地涉足男装领域。不久，他设计的系列男装便问世了。
1959年，皮尔·卡丹又一次在巴黎举办时装展示会，展示的服装既有女装也有男装。他的这一举动在巴黎时装界掀起了一场轩然大波，业界人士纷纷指责他的这种“离经叛道”。一时间，皮尔·卡丹成为众矢之的，在名誉上和经济上都受到了极大损失。
但是，皮尔·卡丹并没有因此而退缩，他不断地反问自己：“男人怎么了？难道男人就不配穿自己喜欢的各种款式的衣服吗？”他继续设计男装，并坚持聘请时装模特做表演，而且规模比以前更大。他坚信：男装的春天一定会到来。
果然，没过几年，皮尔·卡丹便迎来了男装市场的春天。他设计的系列男装很快便占领了法国男装市场的半壁江山。
皮尔·卡丹是一个非常富有创造性的人，独特的商业眼光加之锐意进取精神让他不久就打开了时装业的新天地。在法国，时装业本来是一个限制极严、顾客有限的特殊行业。巴黎时装店虽多，但够得上“高级时装”水平的服装企业也只有23家。而皮尔·卡丹首先意识到，高级时装只有在群众中开辟市场，才能找到真正的出路。
1953年，他改变了时装经营方式，把量体裁衣、个别订做改成小批量生产成衣，并不断地更新款式。这样做，事实证明是非常正确的，这给他的服装业带来了无限的生命力。小批量投放市场的时装既不落套，又能产生较大的社会影响，无异于是给他的设计做广告。而喜欢他作品的女子都有可能穿上他设计的长裙，这又打破了服装的阶层局限，可以说是服装业的一次革命。
当皮尔·卡丹第一次展出各式成衣时，人们就像在参加一次真正的葬礼，他被指责为离经叛道。结果，他被雇主联合会除了名。不过，几年以后，当他重返这个组织时，他的地位却大大提高了。
他从大学里直接聘请时装模特儿，使人们更了解他的服装，这一招确保了他的成功。然而，他并没有到此为止。正当他的成就得到同行们一致公认的时候，他却预言高档时装正缓慢地走向死亡。他毅然抛弃了服装业的明星制，把大批成衣送到各大百货商店去销售。此举又一次招来同行们的怨怒和责备，他们认为皮尔·卡丹这样做肯定要毁掉时装业。
时至今日，哪家服装厂不在广泛地销售自己生产的成衣呢？然而在当时，皮尔·卡丹的做法的确是显得有些离经叛道。皮尔·卡丹承受了同行的攻击，但他知道，那是开创和振兴服装业所必须付出的代价。
大胆突破，始终是皮尔·卡丹设计思想的中心。在著名时装设计师中，皮尔·卡丹第一个推出了成衣，第一个致力于开发服装配饰和香水，并且第一个决定不再参加各种时装发布会。但这并不妨碍他在俄罗斯红场、中国长城等地举办自己的时装展览会。而接管马克西姆餐厅对于这个极具超前思维的设计师来说则是一个反常举动，但也许这是他保持平衡的一种方式，就像他成功地在设计者和商人两种身份之间找到了平衡一样。“我工作得很快，我不需要到夜总会或隐居在小岛上寻找灵感。我就像一台发动机，只要按下电钮就可以工作。”他什么都想做，什么都想知道。
从皮尔·卡丹的成功中可以引发下列思考：
1.企业的成败兴衰就看它的创造力如何
唯有层出不穷的创新，企业方能永葆青春活力。企业同人一样，人的创造力是人生存的最重要的因素，原因是无论设计多少种训练项目，都不能“穷尽”人们将面临的复杂局面。企业的成败兴衰，关键要看它能否将这种创造力一直保持下去，并能够把握机遇发挥它的威力。
2.人的创新思维需要培养和训练
人生成功的奇迹在创新思维中诞生，但人的创新思维需要培养和训练。创新思维训练的内容应包括发散思维与聚合思维，直觉思维与分析思维，横向思维与纵向思维，逆向思维与正向思维，潜意识思维与显意识思维。有了这些训练，即使我们不一定会建功立业，也会有不菲的进步。
3.创造力的六大要素
美国马萨诸塞大学管理学教授鲁宾逊和俄勒岗州立大学教育学教授斯特恩在《公司创造力》一书中将创造力分解成六大要素：凝聚力、自发行为、非官方行为、意外发现幸运事物的本领、各种不同的激励、公司内的信息交流。习惯思维认为，升职和金钱的奖励会有助于创造力的激发，所谓“重奖之下，必有勇夫”。然而心理学的最新研究结论显示：创造力的产生更多依赖于人的内在动力。一味求助于物质奖励的做法将促使人以奖励为目标，因为人们往往乐于采用最迅速、最有把握但却不一定是最具创造性的方法来获得奖励。人只有受内在因素的激励，即对完成某件事的挑战性和成就感有兴趣，才能持续投入精力，从而激发创造力。
在1995～1996年冬春高级女装展示会上，皮尔·卡丹展示的是一系列以连衣裙、套裙及帽子为主的设计。此时，经历了近50年的时装艺术生涯，皮尔·卡丹的灵感非但没有枯竭，反而更加炉火纯青、圆熟练达，新意层出不穷，震惊了世界。
案例分析：索尼的创新之路
在当今竞争日益激烈、产品同质化倾向越来越明显的情况下，不断追求、不断创新是企业获得成功、求得长久生存的必由之路。
没有创新与开拓，就意味着企业的衰退，在飞速变化的时代浪潮中很容易被淘汰。日本索尼公司秉承日本人特有的创新、开拓意识，以此为根本获得了巨大的成功。
索尼公司的前身是“东京通信研究所”，它是由井深大于1945年10月在日本桥？白木屋的三楼开设的一个事务所。第二年5月，其资金达到15万日元，建立了东京通信工业，成为股份有限公司，共有员工8人。发展到今天，索尼公司已拥有十几万名员工，并且有一支工程师和科学家队伍，营业额每月达20亿美元。
索尼公司在发展的路途中曾出现过三次严重亏损，即1968年、1975年和1978年，失败使公司的决策者更迭。当时成为最高决策者的盛田昭夫警醒了。他意识到，在竞争日益激烈的当今市场，企业如逆水行舟，不进则退，因此必须不断创新，以赢得市场。据此，他主持下的索尼公司新产品不断涌现，业务也随之兴旺起来。
事实上，索尼公司创立不久，创始人井深就意识到了这个问题。在公司成立之初，公司的宗旨上赫然写着：“公司绝对不搞抄袭仿造，而专选他人甚至以后都不易搞成的商品。”一般日本企业经营的基本方法是大量生产、大批销售，但索尼公司走的却是另一条路。索尼公司首先投资开发研究，创造出其他公司难以模仿的产品。即便是这种商品被其他公司赶上了，还会有新的产品出现，公司依靠技术进步不断开拓新的市场。
索尼的成功是其不断创新，积极进取思想的成功，一大串的事实证实了索尼所具有的创新精神：
1950年，索尼首创手提式磁带录音机；
1955年，索尼首创晶体管收音机；
1960年，索尼首创晶体管电视机；
1962年，索尼首创微型电视机；
1965年，索尼首创盒式录音机；
1968年，索尼首创单枪三束彩色电视机；
1973年，索尼在世界上最早制成大角度（122度，20英寸）彩色电视机。
索尼公司在科研开发过程中，尤其注重应用性与大众性。索尼创始人井深是一位高尔夫球和音乐爱好者，如何使运动与音乐结合起来呢？于是他与公司的研究人员商量，能否生产出一种出去散步时方便携带的盒式单放机，戴上耳机就可以边走边听音乐。后来他们终于研制、开发并生产出了风靡一时的随身听。
在开发大众化盒式录像带时，井深拿出一本袖珍书对公司的科研人员说：“请研究做成这样大小的作用如电影拷贝的盒带。”于是，录像机诞生了，并很快风靡全球。
盛田昭夫做了最高领导人之后，把新产品的开发及创新放到了至关重要的位置。到20世纪80年代末，索尼公司已有上万种规格的电子产品销售到世界上的180多个国家和地区，并在7个国家开设了30多家企业。他每年拨出巨款研究创新产品，科研费占营业额的5%以上，比如，1991年的科研费用高达15亿美元。
在工作交往中，他们发现西欧企业管理人员工作效率非常之高，便考虑开发一种袖珍电子记事本、键盘小写字母的计算机。2年之后，一种PalmTop（掌上计算机）就投放市场了。1990年，他们开发出一种掌上计算机，每件售价1250美元，销售量非常大。一年之后，他们又推出掌上计算机二型，它体积更小，售价才500美元。这种产品出来后更加畅销，一下子就卖掉了10万台。目前，类似产品已风靡于世界各地，成为众多商家追逐的利润增长点。
索尼公司最关心的就是开拓与创新，他们的口号是：“我梦想的，索尼已经做到。”在这样的宗旨下，该公司成为全球效率最高的发明者，平均每年有1000种新产品上市，其中800种是原产品的改型产品。
