张跃说：“如果这两件事情没做好，企业就有可能垮台或者出现危机。把技术控制好了，剩下的事情就是储备资金，保证在任何时候你都可以应付外来风险，任何时候都有能力进行抵御。”
4.远大的资本经营原则
张跃对资本公司制度、上市和专业化经营方面有自己独到的看法。
（1）资本的自然法则。张跃为公司制定了自然法则，这是他经常挂在嘴边的一条经营理念。
他说：“自然法则包括方方面面，比如，生命的规律，生命在于运动、在于营养的均衡、在于阳光、在于空气。谈得更广泛一点，作为企业界的人应该关注两个法则：农场法则和森林法则。”
对于什么是森林法则，张跃解释说：“大家知道一棵树不能成为森林，一棵树长不高就不可能成为一棵了不起的树，但我们发现，在森林里树就长得很大，以至五六个人都抱不过来。
其中的原因其实很简单，就是因为有竞争，为了争取阳光，森林里的树木之间激烈地展开竞争。其实，所有植物、动物都是生存在竞争中的，只有乌龟竞争不过别人，所以找壳把自己包起来。天上的竞争不过水里的，翅膀就长得大一点，这样能够飞得远一点；地面的竞争不过天上的，就躲起来，或者长一口犀利的牙齿。作为市场经济时代的企业，首要的生存之道就是要善于迎接竞争，善于迎接挑战。”
此外，还有一个农场法则，该法则也同样是非常值得推崇的，因为它符合自然规律。它的特点就是播种、施肥、耕耘、收割，再加上外部良好的天气。无论在信息时代还是经济全球化时代或者其他时代，农场法则都适用。有些人缺少施肥的过程，有些人缺乏播种的过程，还有些人把种子都播错了，还有些人什么都不干，一心只想着最后的收获。如果说现在有些企业失败了，有些企业应该可以更成功而实际却没有，其中的原因就是对农场法则研究得还不够透彻。
“农场法则”是张跃经营远大、进行资本扩张的基本原则。他认为做人做生意都绝不能投机取巧。
（2）制度管理是资本良性运行的保证。张跃说：“如果一个企业要保证持续发展，就必须有自己的文化。企业的行为主要表现在制度上，对制度的重视应该高于一切。人是最重要的，但人的智慧用在解决一件事情上还行，如果用来解决一类事情或者一个阶段的事情是远远不够的。所以说，想得再好，说得再好，不如写得好。这一点很多企业没有注意到，他们会以结果论英雄，但我以过程论英雄。我认为沉淀下来的东西才是具有真正价值的，包括制度、文件和技术等，它们是永远取之不尽的财富。”所以，他对自己的企业实施了富有特色的制度管理，为国内外企业所称道。
在远大集团，制度的具体表现形式是文件，每一位远大员工的一切工作必须围绕文件的编制、执行、修改来进行。张跃认为，这些制度文件可以使员工的工作差错最少、效率最高，制度文件是实现集团持续发展的首要保证。
任何人对于这些文件，都可以提出参与有关它们的编制和更改工作，文件由相关部门领导审核，公司领导批准，资料室统一发放，公司制度化统筹委员会指导全过程。
远大集团的制度管理覆盖每一位员工的每一项活动，共有496份，计2873条，9000多款，共计60多万字，应用表格669个，每份表格均附有填表方法、传递方式、批准程序和执行要求等。
由于远大集团的文件分类清晰，条款分明，并且向全体员工公开，任何人打开计算机或者翻阅目录，只需极短的时间就可以查到所需的文件内容。而常用的表格可从设于生产、生活场所的数十个表格箱里随手取到；至于常规工作要求，则可从随处可见的“设备告示牌”、“环境告示牌”等看板上读到。
远大集团的统筹委员会每月对全公司进行一次监督检查，文件的完善水平和执行的严谨程度是考评每位员工业绩的主要依据之一。
每年由德国TUV机构及瑞士SGS机构分别对公司进行ISO9001和ISO140001监督审核，确认质量体系和环境体系运行可靠。每年，美国UL机构、ETL机构、欧洲三家CE认证机构和中国CCMS等机构分别对“远大”的产品设计，元件材料制造、使用进行安全审核，确认其产品是否先进和安全可靠。
远大集团良好的制度管理，为企业资本的良性运转提供了有力保证，为企业的正常发展打下了坚实的基础。
（3）没有上市的必要。做好企业并不一定要上市，上市并非一定能把企业做好。正因如此，张跃才坚持“远大不会上市”。
张跃分析说：“首先，远大没有上市的必要。远大不缺资金，钱多的年头，我们有6个亿的储备现金；现在，我们有3个亿，还有许多现成的原材料，事实上，我们运作得非常轻松。
至少我们有一种感觉，那就是我们的钱花不完。其次，远大期望的是办一个独立的企业。我们办企业一向以稳妥为首要原则，而上市带来的风险不小。有些行业由于市场因素的作用膨胀得很大，有些企业由于企业家自己希望做大，所以不顾一切上市。我不想学他们。我们远大也需要并希望做大，但是，我们更需要经营效率。我们认为，现在做的这个狭窄的市场还不需要融资来扩大企业的规模。现在，我们正在开发家用燃气的小型中央空调，希望不久的将来在空调市场上也可以占据一定的市场份额。”
近些年来，经常有一些这样的传言，远大集团要并购某某公司、某某企业。对此，张跃非常生气，不停地强调：“我们没有打算收购任何一家企业，从目前我们的价值观和理解来看，也不会考虑上市融资。除了中央空调外，我们目前惟一的投资仅是与日本人合作整体浴室项目。当然，目前这个项目业绩平平。”
（4）只做燃气空调。一些人认为，把企业做好做大做强，就要进行多元化投资，否则做好企业简直不可能。但是远大集团的专业化经营的确令那些持企业必须多元化经营才能使资本持续倍增的看法的人咋舌不已。
“我只做燃气空调，永远不会做其他的，永远不会！”张跃曾经这么说过。
2000年，远大的家用中央空调(BCT)一期工程在长沙启动，远大的国际化运作在默默进行，而促使张跃必须国际化运作的王牌，则是直燃型家用空调。
外国军团在国内中央空调市场，早就捷足先登。“开利”在上海，“特灵”在深圳和江苏太仓，“约克”在广东佛山和江苏无锡都设有生产企业。但是，国内的家用中央空调市场则表现平平，国内几十家空调企业看中了这个市场的巨大潜力，已经纷纷投入到开发家庭式中央空调的潮流中了。
远大是家用中央空调的先驱。早在2000年，“远大”就投入巨资开发家庭式直燃机空调，现在已经生产出多批产品。受宏观经济环境制约，国内家用中央空调市场的高潮还没有到来，但是，国际市场尤其是发达国家的市场需求却在与日俱增。
远大集团的家用中央空调产品主要是对国外开发的，生产方面采用的是欧洲标准，欧洲和美国潜在用户有5000万左右。并且远大已经有了利润回报，在2003年达到50000台后，远大将会靠近海港建第二条生产线，也许会在北京建，第三条生产线会建在欧洲或美国。
“我总是把我的企业当作初创，按照企业的生命周期来说，我们属于幼年期，创业到现在才14年。我只做燃气空调，永远不会做其他的，永远不会。”张跃强调说。
尽管远大集团的规模与“约克”、“特灵”、“开利”这些国际空调业的巨无霸相比还处于“婴儿期”，但是，正因为他们一门心思坚持直燃机的道路，才能够达到技术上傲视群雄的领先地位。1998年后，远大更加坚定了走专业化道路的信念。到目前为止，远大研发人员有200人，每年投入数千万元，几乎业界所有的人都认为远大在品质和技术上的投入是“奢侈”的。
“在这个行业，我们可以以高出对手30%40%的价格出售、出口。
19个国家没有一个是我们的对手，‘约克’、‘特灵’、‘开利’它们的电力空调做得不错，空调市场总体来说是他们显得比较巨大，但是，在燃气空调方面，他们绝对不是我们的对手。”张跃永远充满自信。
只做燃气空调，远大的专业化经营使企业在发展道路上走得很稳健。远大以事实告诉人们，专业化经营同样能够实现资本倍增，使企业更强大。
借梯上楼引“源”行舟
绝大部分企业一般都是从很少的资本开始起步的。如果走常规的滚动发展之路，将会大大限制企业的发展速度和发展规模，企业将会丧失大量的发展良机。因此，一些企业都通过资本运营的方式走上发展的快速道。
红桃K集团能够从小到大裂变式地快速发展，其原因就是他们充分利用了自己的社会资源。
红桃K集团靠6000元起家，按照常规的发展道路是不可能快速成长的，于是他们采取“借梯上楼，引源行舟”的方式对社会多种资源进行巧妙运作，从而实现了跳跃式、裂变式的发展。
当初红桃K生血剂被国家列为火炬计划项目，市场前景十分诱人，但是如何尽快投产上市却成了难题。按照常规的建厂程序，往往需要经历立项、审批、选址、基建，设备的选型、购置、安装与调试，生产等环节，最快也需1年多的时间产品才能上市，且需耗费巨大资金。
初创时期的红桃K集团根本无力做到这一步。为了能寻找到一条适合自己的发展之路，红桃K通过调查发现，一些制药企业有着大量的闲置厂房和设备，有大批的富余劳动力。如果能利用好这些资源，不仅投资少、生产快、效率高，而且还能缓解企业初创阶段原始积累与大规模生产的矛盾。于是红桃K集团通过“借梯上楼，引源行舟”的方式，对各类社会资源进行充分利用，从而实现了企业发展的快速起步。他们与14个药厂合作，除产品核心部分在总部生产外，灌装生产线撒向济南、广州、南京、安徽、吉林等地。这样一来，不仅使红桃K企业自身的发展拥有了广泛的基础，而且使一些经营状况欠佳的药厂走出了困境。
随着产量的扩大，产品种类的不断增加，红桃K“借梯上楼，引源行舟”的方式也逐步走向多元化、规范化。红桃K通过采取兼并、租赁、合资生产、协作生产、委托加工、购买闲置设备、定点装备等方式，充分盘活资产存量，有效地利用各种社会资源，为产品的迅速上市争取时间，实现了企业的迅速发展。
近年来，红桃K集团在科研开发、人力资源开发、资本和产业拓展方面都成功地运用了“借梯上楼，引源行舟”的资本营运策略。
在科研开发方面，红桃K在1995年底投资上亿元购买科技成果。这样做避免了科研开发上常见的低起点、长周期以及区域局限。红桃K在应征的4000多项成果中，选取了25项进行深度开发，大大缩短了开发及转化周期，目前已推出了6个具有明显技术优势并拥有自主知识产权的新产品。
红桃K的组织结构是典型的哑铃形。科研、营销两头大，生产环节小。红桃K每年将销售收入的6%用于科技开发，并已开发出20多个后续产品。红桃K现有员工1万多人，其中70%是营销人员。红桃K在全国有669个子(分)公司，其营销网络遍布全国各省、市、县，甚至乡镇还有工作站。这个网络使红桃K的产品可以直接输送到产品的主要目标消费群。
红桃K的生产人员只有4%，这是由于红桃K的产品生产以外包为主，生产主要靠租赁、合作、委托加工等形式，利用国有企业的设备、人才优势，为自己服务。这种虚拟经营的模式保证了企业发展初期将精力和财力集中于技术开发、营销等关键环节，这便是红桃K资本运营的成功经验带给大家的启示。
信息=资本
一个企业的发展离不开资本，但是仅仅使用资金、资产等有形资本，并不能够让企业顺利地发展壮大，还要学会充分利用好信息这一无形资本。新疆广汇集团的发展之路告诉人们，用好信息资本能够使企业发展提速数倍。
孙广信从部队退役后，同几个战友东借西凑弄了3万多元，在乌鲁木齐市创办了广汇公司，意为“广纳百家之财，广交天下朋友”。
公司开业了，做什么？孙广信首先想到了推销。此时，四川工程机械厂、青海推土机厂在新疆报纸上做的广告吸引了孙广信。在调查之后，他得知，这两个厂在新疆的销售势头很不好，每年各厂仅在新疆售出56台机器。孙广信毛遂自荐，要求做两厂在新疆的推销代理。但厂方却认为他是个体户，靠不住。最后达成协议，孙广信协助两厂推销，每推销一台推土机，付给他2%的佣金。
说干就干，孙广信靠着自己学过机械专业的底子和当过一年多军事教员的口才，怀揣一本新疆企业通讯录就踏上了征程。通讯录是指南，160万平方公里的土地是阵地。哪里有工厂，哪里有大企业，孙广信就奔向哪里。为了节约钱，他背上半面袋馕，再背上一罐辣椒面、一瓶咸菜坐上公交车就上路了。到了吃饭的时间，旅客们纷纷进饭店，有的要拌面，有的要抓饭。他拍拍干瘪的钱袋，从面袋里拿出个干馕，就碗茶水，躲到一边吃上一顿，就上车了；晚上为了节约钱就住在旅店中几十人的大地铺上。有时公共汽车只通到县城，到乡下没有交通工具，孙广信就搭卡车、马车、驴车，甚至步行前往。
就这样风沙里来，雨水里去，半年间，孙广信行程10万多公里，最终说服用户订购了103台挖掘装载推土机。这相当于这两个厂家在新疆10年的销售量，孙广信的能力让厂家佩服得五体投地。厂家即刻付给他60多万元劳务费，授权广汇公司为厂方驻新疆经销总代理，并给了广汇5台机器的周转额，即先放5台机器让他代销，待售完5台进第二批货时再把前5台的货款付清。这就意味着孙广信手中掌握了200多万元的流动资金。有效地利用信息资本，仅半年时间孙广信就使3万元的资本增长了数十倍，可谓奇迹。
孙广信在推土机销售市场上初战告捷，并没有沉湎于暂时的喜悦，他又开始谋划企业经营发展的战略。他抓住有利时机，向酒店、娱乐行业发起进攻。
1989年晚秋，乌鲁木齐一家以经营粤菜为主的广东酒家因经营不善，老板负债一逃了之。
