一直以来，任正非都十分低调，甚至对媒体明显地刻意回避。他说：“对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。媒体有它们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工到网上去辩论，是帮公司的倒忙。媒体说你好，你也别高兴，你未必真好。说你不好，你就看看是否有什么地方可改进，报道明显有出入的，不要去计较，时间长了就好了。希望大家要安安静静的。”但在中国媒体市场化初期，媒体利益欲望急剧膨胀的今天，华为此举却造成了一种很不正常的局面：许多媒体甚至试图用批评和揭短来引起华为的注意。
胡新宇事件出现后，引起了媒体的普遍关注，媒体以及网民都纷纷指责华为公司应当对胡新宇的死亡负一定责任，矛头也直指公司的绩效考评和不合理的加班制度。此时一贯低调的任正非却表现出了出色的应对危机能力。华为新闻发言人傅军表示，“公司十分痛心。虽然过度劳累与胡新宇死亡不构成直接的因果关系，但确实也有相关性，公司高层已经高度重视对此事的处理。”对于刘胜遇难事件，华为也在第一时间作出了反应，派遣干部赴肯尼亚处理刘胜的善后事宜。
华为之所以能从这样的公关危机中从万夫所指到赢得社会公众的支持，这与任正非的危机管理智慧是分不开的。首先，任正非对整个事件进行了透明、公开化处理，应当承担的责任，华为没有回避，对引起胡新宇病故的非正式原因也做了检讨，显示了一个大企业的胸襟。其次，任正非选择了合适的时机、合适的人，以非正式的方式做出回应，这样就不会出现话出多头的情况，引起更多的争议。任正非在内部会议上进行了名为《天道酬勤》的长篇讲话并在华为内部刊物上予以发表，以此作为对网络热炒“过劳死”、“床垫文化”等指责的非正式回应。华为公司在内部员工层面高度统一了认识：大家一致认为青年时期正是打拼天下的黄金时期，年轻人有着充沛的精力，有着旺盛的精神，那种忙忙碌碌的经历将成为他们一辈子挥之不去的记忆，无论对自己、对社会都是有益的，所以尽管出现了这样的不幸事件，但大家对华为秉承的优良传统还是认可的。他们一致认为那种浑浑噩噩的寄生虫似的生活根本就不是他们所想要的。同时华为的大部分员工对于日本人的拼搏精神是极为推许的，他们认为正是在一代日本人的玩命拼搏下，日本最终从战败的废墟中站了起来。这些观点不仅在内部员工间获得了认同，同时也为华为在社会公众间赢得了支持。第三，华为关怀并安抚死亡员工家属，以情感人。一直以来，华为公司垫付了大部分的医疗费用，包括从北京聘请专家诊治、转院等费用，并与胡新宇的父母积极讨论关于抚恤金的问题。
低调的华为很早就设立了自己的广告部和宣传部，人数有30多人，华为的广告部只是在专业媒体上做产品广告以及负责展览，宣传部更多的是面对公司内部。另外，华为的广告部还有一个责任是协调与媒体的关系，更准确地讲，这种协调的目的更多的是保证华为和媒体“进退有度”的关系。
危机管理是一种应急性的公共关系。当意外事件发生时，组织陷于困境，所面临的公众压力处于极限状态，组织的公共关系亦处于应急状态。危机管理便是立足于应付企业突发危机事件，通过有计划的专业处理系统将危机的损失降到最低。同时，成功的危机管理还能利用危机，使企业在危机过后树立更优秀的形象。
天津中美史克旗下的康泰克感冒药自20世纪90年代初进入中国市场以来，成功占据了感冒药市场40%的份额，成为感冒药市场龙头老大，1999年的销售额达到7亿元。2000年11月，在国家宣布禁售含PPA成分的感冒药后，中美史克的7亿销售额瞬间蒸发掉了。
为了挽回败局，使公众重拾对康泰克的信心，中美史克成立了专门的危机管理小组，并发布了危机公关纲领：执行政府暂停令，向政府部门表态，坚决执行政府法令，暂停生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克的销售，取消相关合同；停止广告宣传和市场推广活动。此后，中美史克公司在北京召开了新闻媒介恳谈会，明确表示不停止投资和“无论怎样，维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则，将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究论证结果后为广大消费者提供一个满意的解决办法”的立场态度和决心。
在中美史克寻找新的感冒药期间，各感冒药制造厂纷纷以“不含PPA”为诉求点向消费者宣传自己的药品。但中美史克在PPA事件处理上的举措得当，使消费者对于康泰克的品牌形象有了更深的认识。所以换代产品“新康泰克”一经推出，就迅速占领了市场，依然领跑感冒药市场。
当然，危机处理失当的结果是惨痛的。SK—II危机事件给我们提供了危机管理的反面素材。“产品含有违禁成分”事件的曝光对SK—II的打击是巨大的，由于SK—II在危机处理过程中举措失当，引发了各地消费者退货、退款的浪潮，部分港台明星也明确表示拒用SK—II，
使SK—II事件有愈演愈烈之势。
危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。任正非面对此次公关危机，快速启动了危机处理计划，并选择了适当的危机处理策略，使危机对自身伤害的程度降到最低值，最终化险为夷。
企业难免会遇到公关危机，面对危机，企业只有做到准确界定危机的性质、类型和程度，尽快对外宣布危机的真相和处理的措施并主动与新闻界取得联系，充分利用新闻媒介与公众沟通，引导和控制舆论局势，才能够度过危机，而不致于重蹈秦池、SK—II等企业的覆辙。
47.小胜靠智，大胜在德
任正非说：“资源是会枯竭的，惟有文化生生不息。”有形的物质资源始终是有限的，而人类的创造力是无穷的，只有保持良好的创新精神才能克服资源匮乏的困难，创造出一个又一个奇迹。
德才兼备一直是中国人所推崇的精英模式，华为也不例外。华为研发大楼面前有一块石碑，上面刻着“小胜靠智，大胜在德”，彰显着华为的企业文化。
华为始于任正非等几个人倾囊力凑2万多元钱搭伙建班，在两间简易的平房内运筹帷幄。在自家门口就遇到了跨国通讯巨头这样的竞争对手，这给了华为巨大的压力和危机，也给了华为难得的机遇。1994年6月，华为的C&C08数字程控交换机取得了月销售突破12万线的好成绩，在全国多个市场上，各省管局都较大幅度地接纳了C&C08，
6月份的市场份额上升了10%。当年6月，华为在广东省成功开通了多个母局带模块局的试验，成为第一家较大规模地进入广东市场的国产交换机企业。
此时，华为已经从一个小公司逐渐变成为一家颇有实力的大公司。但此时国内交换机市场外患内乱，不正当的竞争几乎把国内交换机厂家逼到临近破产。任正非大声疾呼：处在民族通信工业生死存亡关头，华为要竭尽全力，在公平竞争中生存发展，决不退步、低头。华为一定能生存下去，为中华民族的通信产业发出光和热。他在《华为基本法》中的第四条这样写道：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。
任正非自然而然地将华为的事业与民族工业的振兴结合起来，他常说：“我们从事的事业，是为了祖国的利益、人民的利益、民族的利益。相信我们的事业一定会胜利，一定能胜利。”这样的话语极大地激发了华为人的拼搏精神。这些都从一个侧面反应出了华为“小胜靠智，大胜在德”的企业文化，也使“为国家、为民族的振兴”成为了驱动华为发展的发动机之一。
在任正非看来，华为的“德”还有更深层的意义。就是必须要使员工的目标远大化，使他们感到自己与祖国的前途、民族的命运紧密联系在一起，自己所从事的工作是伟大而崇高的，在某些时候，即使物质利益不能得到满足，也会继续矢志不渝地为之奋斗。这正是任正非提倡为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己与家人的幸福而努力奋斗的初衷。
任正非构建“小胜靠智，大胜在德”的企业文化的另一个目的就是提高华为员工的整体道德水准。员工的思想认识、道德修养是参差不齐的。因此在“德”的问题上，任正非对华为员工有着不同的要求，员工的级别不同，其要求也不同。对于基层员工，任正非只要求他们能够根据自己付出的劳动，来获取相应报酬。但是任正非会从普通员工中发现那些愿意为华为的事业献身的员工，将他们培养成华为的干部。员工的职位越高，任正非的要求也越高，他要求所有在职的华为干部都有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。
当然，物质文明和精神文明在华为是并存的。企业的发展不能只凭利益来驱动，“君子取之以道，小人趋之于利”，以物质利益为基准是无法建立起强大的队伍的，即使队伍拉起来了也是无法长久生存的。
任正非在华为提倡精神文明，但也经常用物质文明去巩固，这样就不会使员工感到精神追求是可望而不可即的。例如他就明确提出“不让雷锋吃亏”、“让奉献者得到相应的回报”等口号。
企业越大，员工之间的相互协作就越显得重要。这种协作不但体现在员工的本职工作中，还包含在许多的日常生活细节。因为再具体的规章制度，也无法囊括员工所有的工作。而员工工作是否尽心、协作是否积极，也不是规章制度所能够解决的事情，这需要的是员工的自觉性。因此，提高员工的道德修养，培养员工无私奉献、不计名利的高尚品德就成为了一家成功企业的必修课。对公司、对事业无私奉献、不斤斤计较，这也是任正非提出的“小胜靠智，大胜在德”的精神内涵之一。
这里的“智”主要是指技术、营销等具体的操作层面的因素，而“德”则是指思想意识等精神层面的东西。显然，技术、营销策略这些“有形”的东西员工通过学习很容易掌握，但道德修养却是要靠企业细致的思想工作，靠员工个人品行的长期修炼、积累形成的，无法一蹴而就。
提出“小胜靠智，大胜在德”，任正非就是要让华为人知道，靠耍小聪明、小智慧，可能在工作上会出一点小成绩，会得到一些领导的重视和赏识，但是从长远来看，只有真正严谨对待工作、诚实努力、踏踏实实，才能够从平凡的工作中找到乐趣，最大化地实现自己的人生价值。
华为在创业初期，在特定的历史条件下，员工们上下同心、同甘共苦、同舟共济，发扬了“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的集体主义精神，创造了一个又一个奇迹。那个时期，华为员工内心的自私、封闭等负面天性都被高涨的奉献精神所掩盖。但当华为具备了上万人规模，发展进入一个平稳时期后，自私自利等负面特质都逐渐地显露了出来，成为影响工作效率的负面因素。
任正非希望华为的干部们具备无私奉献、吃苦在前、享受在后的精神。他说：“希望华为的干部们在华为事业发展到低谷的时候，用自己生命的火花，照亮前进的道路。”为此，华为开始更注重干部的思想品德的进步，注重干部的综合素质的成长，注重团队建设。其目的就是创造一个好的环境，让所有员工的聪明才智都围绕在服务客户需求上，使公司得到更大的发展，为个人以及企业的长远发展做出贡献。
“小胜靠智，大胜在德”同样也是蒙牛集团总裁牛根生的座右铭。1998年，牛根生突然被伊利免去了职务，面对中国乳品市场方兴未艾，全国人均牛奶需求量正在上升的市场契机，牛根生思前想后，决定自己创业。他与同时被免职的几位中层干部聚到一起，把手里的伊利股票卖掉，一共凑了100多万元，于1999年初成立了内蒙古蒙牛乳业有限公司。
牛根生的其他老下属听说他自己创业之后，都不约而同地纷纷投资蒙牛。更让人意想不到的是，伊利手下大将，包括液体奶的老总、冰淇淋的老总，纷纷弃大就小，投牛根生而去。这些忠诚的老部下演出了一幕“哀兵必胜”的悲壮剧：他们或者变卖自己的伊利股份，或者借贷，有的甚至把自己留作养老的钱也倾囊拿出。
在牛根生的带领下，蒙牛人艰苦创业，短短几年时间，蒙牛销售收入从1999年的0.37亿元飙升至2003年的40.7亿元，增长了近110倍，年平均发展速度高达323%。在中国乳制品企业中的排名由最初的第1116位上升到第2位，创造了在诞生之初1000余天里平均一天超越一个乳品企业的营销奇迹。而“蒙牛速度”也成为了中国企业的一面旗帜。
任正非说：“资源是会枯竭的，惟有文化生生不息。”任正非所说的这种企业文化，并非是狭隘的企业文化概念，也并非仅是指企业的价值观、员工所应遵守的做事原则和方法等方面，而是包括华为人的智慧在内的“泛文化”概念。任正非认为，有形的物质资源始终是有限的，而人类的创造力是无穷的，只有保持良好的创新精神才能克服资源匮乏的困难，创造出一个又一个的奇迹。
依靠“小胜靠智，大胜在德”的企业文化，华为人在竞争中确立了四大法宝，即产品质量好、售后服务好、运作成本低、优先满足客户需求，使华为在激烈的市场竞争中实现了公司价值和社会价值的双重最大化。可以说，大量高科技人才和产品构成了华为的身躯，而丰富的企业文化内涵则赋予了华为灵魂。华为公司能有今天的成就，任正非灌注于其中的先进企业文化可以说是居功至伟的。
48.团队如家
华为团队精神的核心就是互助。华为成功的关键是把高素质的人员团结到一起，通过企业文化这个转换器，让每个人在充分发挥自己能力的同时，发挥了团队的最大战斗力。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为团队文化的最好体现。
所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神等的集中体现。团队精神的形成并不是一味要求团队成员牺牲自我，相反，只有挥洒个性、表现特长才能保证成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则会产生真正的内心动力。团队精神是企业文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排到合适的岗位，充分发挥集体的潜能。
华为团队精神的核心就是互助。任正非曾经说过，华为作为一个巨大的集体，成功的关键是把公司的员工团结到一起，通过企业文化这个巨大的转换器，让每个人在充分发挥自己能力的同时，发挥了团队的最大战斗力。
