57.动物凶猛只为实用
《孙子兵法·势篇》对“造势”的比喻是：“转圜石于千仞之山。”其意为：把一块石头悬在高空，弄得人心惶惶，这就形成了一种“势”。这种“势”的威胁远远超过了石头落下本身造成的威胁。有心人就可以利用这种“势”做许多事情。造势是企业营销中常用的策略。当一个企业想宣传自己的品牌或者促销产品时，经常会用此法。
《孙子兵法·势篇》对“造势”的比喻是：“转圜石于千仞之山。”其意为：把一块石头悬在高空，弄得人心惶惶，这就形成了一种“势”。这种“势”的威胁远远超过了石头落下本身造成的威胁。有心人就可以利用这种“势”做许多事情。造势是企业营销中常用的策略。当一个企业想宣传自己的品牌或者促销产品时，经常会用此法。比如目前被称为中国乳业盟主的蒙牛在其发展中就成功地运用了造势营销。
2003年“神舟五号”飞船载人上天，这是我国航天发展史上开天辟地的大事，国内外公众、媒体都非常关注。蒙牛把握了这一空前绝后的商机。首先，航天员是万里挑一的空军精英，他们的身体无比珍贵，饮食问题备受重视。蒙牛牛奶经过层层筛选被确定为“中国航天员专用牛奶”。其次，“神五”上天说明中国越来越强大，所以蒙牛将广告语定为“蒙牛牛奶，强壮中国人”，在体现蒙牛作为民族品牌为中国航天事业尽心尽力的同时，又为自己做宣传。另一广告语“举起你的右手，为中国喝彩”与“蒙牛牛奶，强壮中国人”的品牌宣言密切关联，由此树立起一个具有丰富民族内涵的品牌形象。蒙牛由此提升了品牌魅力，扩大了品牌知名度。
此次借“神五”上天造势，不但给蒙牛品牌注入了新的内涵，同时向消费者传达了蒙牛品质值得信赖的信息，等同于用航空食品的严格标准来证明蒙牛产品的质量，有力地推动终端销售。
随着2003年10月16日“神舟五号”的落地，蒙牛的广告也以强劲之势“飞”入全国30多个城市。同时，印有“中国航天员专用牛奶”标志的蒙牛牛奶相继出现在全国的各大卖场。蒙牛此次赚足了社会公众的眼球。此后蒙牛在国内占有的市场份额日益上涨，最终登上了乳业王者的宝座。
与蒙牛相比，华为的造势功夫也毫不逊色，而且其策略更实用、更有针对性。我们知道外界有许多关于华为的传言，说华为人在北京只住北京饭店其他饭店不住，说在杭州华为给员工租了杭州最高档的商业楼一一世贸中心大楼的一整层用来居住……这些传言尽管是讹传，但与华为惯用的市场造势不无关系。比如2000年北京通信展，华为总共邀请和接待了3000多名客户，该数字是当时几大通信厂商所邀请客户的总和，而且这3000多名客户入住的全是五星级酒店，如北京饭店、中国大饭店等。华为的接待用车都是林肯、考斯特等，尽管华为掌门人任正非自己开的只是“广州标致”。展会当天，华为展台前众多的客户成为了一大景观，而且任正非还安排了副总裁亲自相迎。华为不仅仅让客户参观，还安排了大量的专业技术人员讲解。参观完展厅，客户又被请去参加华为在中国大饭店举行的技术讲座，之后参观长话大楼、实地观摩华为设备的运行情况。更令人意想不到的是，华为还请东方歌舞团编排了一出名为“华为之夜”的晚会，当晚请客户共赏。华为这样猛烈的市场造势收到了强烈效果，在客户们的记忆中，北京通信展俨然成了华为国际通信展。
北京通信展是国内最大的通信展，华为每年的花费都颇多。不过，让任正非支出最多的一次展会还属2000年的香港展，据说耗资过亿。其他如日内瓦、美国、巴西等重要的展会，华为都必定派大队人马参加。
除各类展会外，华为其他造势活动也气势恢宏、花样百出，如各种研讨会、“活动”、“巡展”堪称五花八门。就连配线架这种简单产品，华为竟也会派出宽大气派的货车，外面包装得美轮美奂，拉着到全国各地展览。
许多人说华为这样做不过是财大气粗、想炫耀自己，其实这是完全错误的。任正非的宗旨是“要么不做，要么做最大”，华为一露脸就是要产生效益。比如，国人熟知的深圳高交会，尽管既在深圳，又是高新技术，华为却一向只是象征性地参加，根本不投入很多人力物力。众所周知，高交会是诸多未进入市场的高科技项目的展示，项目规模普遍不大，主要目的则是找“婆家”和风险资金。它不是展览会，而是交易会。而任正非知道复杂的通信网络设备的交易不可能通过一个展示就能解决，其背后还有很多复杂的基础工作。而且更重要的是，参观的人群不是华为的潜在客户群。因此，就算是在国人面前展示自己的好机会，华为也不愿多露脸。
华为就是这样一个奉行实用主义的企业：对自己有用的商业机会，不论花费多大，也要投入比别人更多的资源来展示自我形象；对自己没用的事，再出彩我也不掺和。
做任何事之前，任正非自己心里都有数。比如，北京展3000名客户需要很多费用不假，但他们也会带来巨大的利润。没有比这样的活动更能拉近客户与公司的距离了，其间1000万的费用就可能产生1个亿的效益。而且一次展览中很多成本是固定的，请的人越多，成本摊得越薄。
北京展之所以能充分展示华为的实力，归根结底在于：真正打动客户的不是北京饭店或中国大饭店而是其大气磅礴的展览气势；不是漫无目标地拉人而是周密的安排和不俗的接待水平；不是技术员的讲解而是前沿高效实用的产品。所以，在这个竞争激烈的商业时代，“摆阔烧钱”是烧不出“差异化”来的，你“烧”100万，别人会把1000万、1亿扔进“火堆”。关键问题还要看你是否拥有相称的实力，且你的做法能否带来实际效益。
在竞争异常激烈的今天，企业的行为五花八门，让人眼花缭乱，要想拨开迷雾、做出公正评价，还是要先看清其行动的根本目的。华为的市场造势之态可谓凶猛，然其凶猛只为实用罢了。
58.“笨方法”打出天下
不可否认，普通客户对企业的利润贡献没有大客户突出，但是这并不等于普通客户没有价值。普通客户的数目往往是大客户的数倍之多，倘若能够有效收集数据资料并加以分析利用，普通客户也有着巨大的市场价值。
在营销方面，大多数运营商都有这样的习惯：对大客户数据分门别类进行详细储存，而很少对普通客户进行系统管理。他们认为抓普通客户赚钱，是一种费力气的“笨方法”，不屑于过多地经营普通客户。不可否认，普通客户对企业的直接利润贡献没有大客户突出，但是这并不等于普通客户没有价值。事实上，对于企业来说，普通客户的数目往往是大客户的数倍之多，倘若能够有效收集数据资料并加以分析利用，普通客户也有着巨大的市场价值。
任正非对于这一点认识得很深刻，他多次对员工说：“我们一再告诫大家，要重视与普通客户的关系，这也是我们的一个竞争优势。做好每一个客户，是对所有部门的要求。坚持普遍客户原则就是见谁都好，不要认为对方仅是局方的一个运维工程师就不介绍产品、不为其作维护，要知道这也是一票呀。”
华为一向奉行“客户关系至上”原则，“普遍客户”原则就是前一原则的具体体现。“普遍客户”从字面上看，与“重点客户”相对。华为提出这一原则，其实是要告诉所有员工：客户不分大小、其职务不分高低，只要是同销售相关，就要全面攻克。
任正非认为，任何一个不起眼的细节或一个不起眼的角色都有可能决定华为在某个项目中的去留，因此在处理客户关系时，决不能轻视订单小的客户，不能只重复接触个别高层领导，要做到“一视同仁”，要用最“笨”的方法做客户。
在推行“普遍客户”原则时，华为有两个独特的心得：
1.最小的客户也有价值
国内外的许多企业，甚至包括一些知名的大公司，都有歧视小客户的倾向，有些企业甚至认为做小单子对公司在人力与财力方面都是一种损失。但任正非却不这样认为，他觉得华为能有如今广阔的市场，完全是由点滴积攒起来的，就是最小的客户也不能轻易放弃。
例如很多官员、企业家、专家、记者都说任正非“架子大”，因为任正非几乎从不接受媒体采访，去拜访也未必能见他一面。然而有一个群体则很容易见到任正非，那就是华为的客户，任正非会亲自去见一个很小的客户。比如华为在俄罗斯取得的第一笔订单只有12美元，但是华为并没有放弃，后来该客户成了稳定客户，与华为签了不少大单。华为又继续一个个地拜访俄罗斯的电信运营商，最终使这个国家成为其在海外的最大市场。
任正非在其《迎接挑战，苦练内功，迎接春节的到来》一文中针对普遍客户关系作过这样的总结：“我们分担客户的忧愁，客户就给了我们一票。这一票，那一票，加起来就有好多票，最后，即使最关键的一票没投也没有多大影响。当然，我们最关键的一票同样也要搞好关系。这就是我们与小公司的区别。小公司就是很势利。”
2.贴近每级客户
华为的客户关系网做得十分成功，一般企业想抢走华为的客户是一件很困难的事情，这并不是因为华为有多大的背景，而是因为它的客户工作做得太踏实了。
华为的销售人员在推销产品和项目竞标时，绝不是谁有权就奔向谁，而是从下到上、层层贴近客户，与每一个客户都搞好关系。比如，2000年邮政和电信分家，电信设备采购权被收回到了市级，不再是由原来的县级掌握。因为县电信局手中没有采购权了，所以当时不少人建议华为取消已在全国建立的200多家县级经营部，集中主要精力去攻克市级电信局，认为这样能节约很多成本。然而任正非的批复则是：“我相信，这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。”任正非的这一做法被当时许多业内人士笑为迂腐。
然而任正非有自己的想法：不因为权力的转移而放弃已经建立起来的关系网，只有扎扎实实做好每一个环节，才有可能最终赢得市场。
后来的事实也证明，正是各县局给市局提供的意见，才使得华为继续获得了大批订单。
正是在普遍客户原则的指导下，华为确立了自己的市场地位。今天，华为的市场占有份额让许多企业都羡慕，然而如果稍作分析，我们就会发现市场对华为的认可正是来源于华为最初对每个客户的接受。而这种市场战略的运用，我们与其说是体现了华为踏实的做事风格，倒不如说这是其大智若愚作风的体现。因为在很多时候，为人不屑、被人称为“傻”的做法往往体现的正是一种大智慧，那些“笨方法”中往往蕴藏着朴素的真理。
59.随机而变方可左右逢源
在价格战中，华为表现出两个特点——“凶狠”和“随机应变”：关键时刻决不手软；当外部条件发生变化时，毫不迟疑地调转进攻的方向。华为就是凭借这样的作风，让自己在激烈的竞争中处于优势地位的。
同其他企业一样，打价格战是华为在市场攻伐中常采用的策略。但华为进行价格战的目的却不同于一般企业，它是要击败对手，而非拉拢客户。
比如1995年，当C&C08机开始全面向国内市场推进时，华为首先把上海贝尔列为主要竞争对手。但是，由于上海贝尔生产的S1240程控数字电话交换设备早已建立了牢不可破的市场，华为始终无法彻底战胜上海贝尔。于是，任正非采取避实就虚的策略，首先向农村市场以及东北、西北、西南落后省市的市场推进。在这些市场上，华为利用来自其他方面的丰厚利润对C&C08机的销售进行补贴，以低价策略挑起程控交换机市场的恶性降价竞争。华为的用意十分明确：一方面在极大程度上限制上海贝尔进入农话市场，另一方面挤压其利润空间。
1999年华为进入四川时，上海贝尔在四川的市场占有率高达90%。刚开始，华为主动将自己的接入网免费给客户使用，借此在四川各本地网都布上了点。上海贝尔忽略了华为的这个小动作。随后，华为又将接入网的新增点抢了过来，逐渐把点连成了面。等到网用设备销售有了突破性进展后，华为又伺机将接入网的优势顺理成章地延伸到了交换机领域，最后将自己的交换机变成和上海贝尔交换机并存的第二种制式，跻身主流机型行列。这样到2003年为止，华为已占四川新增市场70%的份额。
以上这两个案例是华为利用价格战占据市场份额较为经典的案例。尽管这样的“恶性价格战”给华为带来的名声并不太好，但却是其获取市场份额的一个非常有效的手段。但是，这种战术也并不是万无一失。俗话说得好，“杀敌一千，自毁八百”，打价格战不仅对竞争对手有杀伤力，而且自己也是要付出高额代价的。价格战不仅吞噬了对方的利润空间，也同样压缩了自己的盈利空间。因此，企业在打价格战之前，一定要看看自己的实力和本钱。
那么，在什么情况下才适合打价格战呢？任正非认为有三种情况：产品、客户关系、品牌与对手无明显差异，但市场能力弱于对方；降低竞争对手利润，扼杀新进入者；自己技术上有重大创新，以自我淘汰方式强迫产业进步。有人总结，华为的价格战分为“守势”和“攻势”两种形式。在自己已经占领的市场中，采取价格“守势”战略：以守为攻，把市场封闭起来，让对手针插不入，水泼不进。策略主要是：主动发现并弥补市场缝隙；主动否定自己以提高用户满意度，以阻止新竞争者进入；抓牢产品组合优势，不给对手进攻的任何机会；主动让利降价，不在价格上给对手以可乘之机；在客户关系和服务上主动防守。倘若实力相当，在对手的市场范围，华为多会采取价格“攻势”战略；千方百计发动价格战，不择手段地打击对手，阻挠其市场进展，
逐步挤占空间，最后取而代之。
另外，任正非还强调价格战要根据市场情况而变化，认为在较为低端的市场打价格战比较容易收到积极效果，而在高端市场进行价格战则容易产生消极影响。以华为今天的规模和预期的成长速度，不能也不可能仅仅依靠低层次市场长期生存。但如果华为的目标逐步定位在为“富人”服务的高端市场，而富人对实际交付成本敏感、质量要求高、法律概念严格，这时单靠打价格战来争取市场份额，肯定是行不通的。
为了在国际市场中获得更大的发展空间，任正非强调通过技术、服务来换取高端市场。对此他曾做过明确表示，“在海外市场拓展上，我们强调不打价格战，要与友商共存、双赢，不扰乱市场，以免西方公司群起而攻之。我们要通过自己的努力，通过提供高质量的产品和优质的服务来赢得客户认可，不能因为我们的一点点销售来损害整个行业的利润，我们决不能做市场规则的破坏者。”
