李德莱就是用实际行动赢得了所有员工的信任。他于1979年创办了一家服装厂，公司创立之后问题就接踵而至，有技术方面的，有管理方面的，有知识方面的。许多跟着李德莱的员工都很失望，觉得公司刚创立就要倒闭了，关键时刻，李德莱激励所有员工说：“大家一定要相信我，我们可以渡过难关的，只要我们同心协力，没有跨不过去的坎。”李德莱从头开始学习新的管理制度，并且四处奔波为公司筹集资金。凭着他一己之力使公司渡过了难关并且发展壮大起来。他的行动赢得了所有员工的信任，有不少员工终生都在李德莱的公司工作。这种信任不是夸夸其谈之辈能够建立的。
4.建立公平、公正、合理和透明的制度
要赢得员工的信任，制度是保证。陈昭认为：“无论企业还是它的相关制度，如果要得到员工的认同，首先要保证公正，这其中包括分配的公正，即分配的标准是什么，员工所得是否真正代表了其所做的贡献，成员间的差距是否合理；其次就是程序的公正，包括制度建立的基础是什么，员工的参与程度如何，有没有反馈机制；第三个是互动要公正，包括执行中对员工是否尊重等。万豪酒店集团就制定了一套公平、公正、合理和透明的制度。集团公平地对待每一名员工。集团选拔管理人才，5Q%的管理人员都是在集团内部选拔。在制度的保证下，选拔是公正、公平的。员工信任选拔的合理性，也信任每一名选拔出来的管理干部。”万豪酒店集团总裁尚伟谦说：“制度往往更容易使员工产生信任感，并长久地保持自己的信任。”
创业者获得员工的信任并且信任自己的员工，这样才能把所有员工团结在一起，共同发展壮大。在获得员工信任的过程中，创业者不能心急，信任是一个长期发展的过程，是一点一滴积累起来的。在获得信任之后要维持这种信任，长久的信任才是创业者应追求的极致。
10以人为本，培养企业文化
东方希望集团董事长刘永行说：“如果形成了先进的企业文化，企业会有非常好的战斗力，想做多大就能做多大。”企业文化是企业的灵魂，是企业发展的不竭动力。一个没有企业文化的企业，就像是大海中没有方向的船，随时都有触礁的危险。有了企业文化，企业就能安全快捷地到达成功的彼岸。
太平洋建设集团董事长严介和说：“一流的企业做文化，二流的企业做品牌，三流的企业做项目。”在我国初创企业中，创业者往往过于关注如何提高管理水平、如何拿到第一单、如何管理流动资本等紧迫的事情，而企业文化的建设问题往往会被无情地推到一边。很多创业者跟我说过这样的话：“我觉得我们企业还处于创业阶段，我们的企业还小，当务之急是生存，谈不上企业文化的建设。虽然这话说得有一定的道理，但并不科学。生存和企业文化建设并不冲突，并且构建好的企业文化更容易使企业生存下来。创业者的这种错误思想会严重影响企业的发展，导致许多员工缺乏共同的价值观，对企业的认同感不强，造成个人价值观念和企业观念的错位。”
什么是企业文化，我相信很多创业者没有认真仔细思考过这个问题。企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。
至于企业文化的重要性，通用电气前总裁杰克·韦尔奇说：“企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环。它关系到如何指导组织行为，有着难以言说的价值和意义。”东方希望集团董事长刘永行说：“如果形成了先进的企业文化，企业会有非常好的战斗力，想做多大就能做多大。”企业文化是企业的灵魂，是企业发展的不竭动力。一个没有企业文化的企业，就像是大海中没有方向的船，随时都有触礁的危险。有了企业文化，企业就能安全快捷地到达成功的彼岸。IBM公司的企业文化举世闻名，被称为世界五大流行企业文化之一。IBM在长期的经营实践中树立了“尊重个人，服务第一，精益求精”的企业文化，使公司在激烈的技术和市场竞争中始终保持世界计算机行业的霸主地位。企业文化的重要性可见一斑，每一个创业者在起步阶段都应该着手企业文化的建设，并将其放到一个突出的位置。那么，创业者应该如何建设自己的企业文化呢？
1 .必须树立文化资本制胜的新观念
现代管理的发展经历了两次大的飞跃：第一次是由经验管理到科学管理的飞跃；第二次是由科学管理到文化管理的飞跃。我认为管理的最高境界就是用文化来管理企业，企业文化是管理的法宝。现代企业的成功越来越依托于企业文化的建设，对企业文化的投资不但能营造企业发展所需的动力和氛围，还能够减少巨额的管理成本。但是，目前我国的情况是，许多创业者只看到企业的资金、设备、技术和产品等有形资产，却看不到企业的形象文化、商品文化等无形资产，或者就文化办文化，把文化游离于经济之外，没有把企业文化作为一种重要的资本去研究和开发。因此，目前我国创业者面临的一项迫切任务就是要转变思想，经营好文化资本这一特殊的无形资产，树立起文化资本制胜的新观念。
2 .树立企业的理念、使命和核心价值观，有意识地了解和创造企业的核心价值体系企业的理念、使命和核心价值观通称为企业的软件。软件是支撑并整合硬件的部分，有使其更具优势的能力。完整的企业文化，必须包括理念、使命和核心价值观，这是企业文化最主要的部分。如诺基亚公司的理念是“科技以人为本”；使命是成为质量最好、市场占有率最高的手机生产商；企业核心价值观是：客户满意：发现客户需求，给客户带来价值，尊重和关心客户；尊重个人：公开和诚实的沟通，时刻公平对待，相互信任、相互支持，接受不同事物；成就感：共同的眼光和目标；责任感：为胜利而奋斗的决心，赞誉；不断学习：创新和勇气，支持发展、容忍失败，永不自满，保持开放的思维。
没有核心价值观的企业文化不是真正意义上的企业文化。诺基亚公司董事长兼首席执行官约玛·奥利拉说：“价值观是一个国际化大公司保持凝聚力的关键所在，实现承诺的过程比金钱和其他奖励更为有效。”
3 .建构科学有效的制度文化
企业文化的制度层又叫做企业的制度文化，是指把企业所倡导的价值观转化为具有操作性管理制度的过程。制度文化具有共性和强有力的行为规范的要求，能够使企业在复杂多变的市场环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现。刚创立的企业制度相对不完善，经验管理、家庭管理比较盛行。随着企业的发展和竞争逐渐激烈，越来越多的创业者意识到管理制度的重要性并制定了一系列的管理制度。创业者在建构企业制度文化时，应努力将经验管理上升为科学管理，从家族经营制向现代公司治理制转变，将家族文化变成现代公司文化。尤其要注意的是尊重制度、树立制度的权威比制定制度本身更重要，这是建立科学而有效的企业制度文化的关键。
4.创业者要成为企业文化的忠实追随者、布道者、传播者、感召者和激励者罗马不是一天建成的，企业文化同样如此。企业文化作为一种特殊的资产，要使其达到最大的作用并且引导员工的行为，关键在于创业者要做好沟通传递工作。创业者要成为企业文化的传播者和忠实拥护者，身先士卒，成为典范。那么如何传播企业文化呢？关键是要让企业文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常行为，形成员工的良好习惯。
沃尔玛公司虽然只有50多年的历史（1951年萨姆·沃尔顿在阿肯色州本顿威尔开了一家名为“5&10”的商店，在此基础上成立了沃尔玛百货有限公司），但却有着极其成功的企业文化。在企业文化的创立和传播过程中，萨姆·沃尔顿起了决定性的作用。他为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”和“每天追求卓越”。这是沃尔玛企业文化的精华。萨姆·沃尔顿为了推广企业文化，曾亲自创意、策划、制定和实施企业文化活动项目，使公司的每项重大管理活动都有一个文化主题，以配合公司经营管理措施的贯彻落实。
企业文化是企业成长过程中不可忽略的因素。每个创业者都应该具备一种意识：有企业必须有企业文化，无文化必定无企业。只有建立起企业文化，企业才能吸引到所需要的人才，才能使员工的潜能得到充分发挥，才能使企业的人力资源管理手段得以产生相应的效率，才能使企业走上可持续发展道路。
11 构建生人文化
做公司要尽量培养生人文化，而不是熟人文化。中国企业不能令行禁止，就是因为大家都是熟人，制度没法执行。西方在这一点上就比较好，都是“生人心态”，都按照制度办事。费孝通在《乡土中国》中讲，熟人社会协调半径只有30公里，而在生人社会中所有的人都能用法律进行协调。
北京大学经济社会学博士、北京锡恩管理顾问公司总经理姜汝祥在他的一篇文章里道出了我国几千年积淀下来的两种文化：生人文化和熟人文化。姜博士写道：“到目前为止，中国的企业还没有摸索出如何做大企业的经验，或者说，大公司的成长与管理机制中国人到今天为止还没搞清楚。有个伟大的历史学家叫黄仁宇。黄仁宇先生想中国人为什么打不过日本人呢？他就去当兵，一当兵，他发现，中国的军队一进去就要开始认兄弟：连长是大哥，某某是二哥，某某某又是三哥，大家在排兄弟。排兄弟之后，整个军队就变成了“家天下”。试想想，你提拔人的时候提拔谁呢？提拔兄弟嘛。在这种情况下训练，是兄弟就不用好好训练、就可以休息一下了，如此等等。这种军队，如何管理，又如何打胜仗？人情关系下的组织管理，是中国的企业做不大的重要原因。”
初期创业者与熟人共同创业，这是一个普遍现象。但在共同创立企业后并非是“熟人好办事”，在创业几个月或几年后各走各路，成了大多数创业者的普遍结局。为什么会出现这样的情况？这是由熟人文化造成的。
在一个企业里，合作伙伴或员工如果是生人的话，就会讲规矩、讲利益，讲法制；而熟人就不同，熟人以为关系好就可以凌驾于规矩和法制之上，他们讲的是哥们关系，制度的制约性在熟人面前荡然无存。我们知道没有制度的约束、率性而为是很难办好事情的，尤其是创业这样的重大事情，有效的企业制度是事业成功的重要保证。
万通地产董事长冯仑说：“做公司要尽量培养生人文化，而不是熟人文化。中国企业不能令行禁止，就是因为大家都是熟人，制度没法执行。西方在这一点上就比较好，都是‘生人心态’都按照制度办事。费孝通在《乡土中国》中讲，熟人社会协调半径只有30公里，而在生人社会中所有的人都能用法律进行协调。所以，我觉得只有在生人文化的基础上，才可能有程序和法制的轨道，我们才能把自己真正放进制度里去。一个创业者如果不把自己放到制度里，企业就随时面临失败的危险。”
冯仑讲了一个自己切身体会的例子。他对公司所有制度的执行力度做过调查，察看哪个制度执行得最好，哪个制度执行得最差。他发现，董事会投资制度执行得最好，执行力度达到100%。报销制度执行得最差，只有67%的员工执行报销制度，有33%是多报的。尽管如此，他还是给签报销单了。原因是“因为太熟，不愿不给面子。”在认识到熟人文化的弊端之后，冯仑强烈要求在公司内建立生人文化，一切按照生人原则来做事。
在创业初期，许多公司因为熟人多的缘故使人力资源管理混乱。如创业者提拔干部的时候总是提拔自己的亲信或朋友；创业者在公司内部员工报酬方面执行同工不同酬等。这种熟人文化在公司内是行不通的，它严重影响和打击了其他员工的积极性。在一个公司里面，管理者需要平等地对待每一个员工，只有把所有员工的积极性都调动起来了，才能创造最大价值，企业才能平稳、和谐地发展，而要达到这个目的，就必须构建生人文化。
如何构建生人文化，我觉得最重要是做到以下两个方面：
1.选人方面
在招聘员工方面最好选拔熟人以外的人才，熟人主要是指亲戚朋友。如果创业者与员工有密切关系的话，就不便于管理。以惩罚为例，网开一面是经常发生的事情。既然难以做到平等，就难以使所有员工信服。在选人方面，太平洋建设集团董事长严介和有一个著名的“三零”论：“零血缘”没有一个亲戚在企业中；“零情缘”没有一个同学、战友在企业；“零地缘”没有来自老家的人在企业。几年前，众多中小创业者在广东东莞等城市创办自己的企业，如制衣厂、玩具厂等。令人感到奇怪的是，这些企业招员工时几乎都不要老乡，尤其是认识的老乡。他们的理由是：“老乡太熟了，不好管理。”生人和创业者之间是纯粹的雇佣和被雇佣关系，而熟人则不是。生人遵守制度，惩罚他们也不会难为情。冯仑董事长说：“普通岗位上一定是生人，重要岗位上也要减少熟人推荐，采取连坐制，这样使你推荐一个人的成本非常高，你要担保，这样的话公司的制度和执行越来越容易。”当然生人在公司呆久了也会成为熟人，但是这个“熟”和亲朋好友的“熟”不同，并不影响公司制度的执行和生产效益的提高。
2.管理方面
所谓构建生人文化实际上就是构建公平、公正、平等的企业文化。企业管理不会因为是熟人关系而有所偏颇，也不会因为是生人缘故而有失公正。如果熟人也能够遵守企业制度，创业者能够做到对待熟人和其他员工一视同仁的话，员工是生人还是熟人都没有多大差别。但是这的确很难做到，尤其是在我国这个重感情讲交情的国度，因此最好的办法还是招聘生人员工，拒绝熟人。管理制度除了公平、公正外，还需科学、合理。创业者管理员工，不能因为是生人就过于严厉，更不能一味地追求效益而压榨、压迫员工。
冯仑说：“中国人是熟人之间尤其讲面子，不太讲规则。在这种情况下，成本是很高的。”企业要降低成本，就需要招聘生人，构建生人文化。只有构建生人文化，才能更好地使各项制度得到贯彻落实，才能更好地打造一支高效的优秀团队。
