不善用人不是好领导
作为领导者，最基本的一个技能就是要善于用人了。因为领导者的目标和战略，都是通过下属来执行的，用人不当，自然就执行不力。诸葛亮其实是非常重视人才，并且也对于用人有一番自己的心得。“夫治国者犹于治身；治身之道，务在养神，治国之道，务在举贤。施以养神求生，举贤求安。”他早就发现了，没有人才无以治国。
不过他在用人方面的一世英名，却毁在了两个失误上面。第一，大家都知道的，就是他错用马谡。马谡其实并非一些资料所说的那样夸夸其谈，一无是处。他才气过人，给诸葛亮当了多年的高级参谋，七擒孟获的新闻事件，也是由他一手策划的。不过他这个人，精于战略，拙于战术，更没有带兵打仗的实际经验。诸葛亮让他去当统帅，明显就是用人不当了。街亭之败，蜀汉遭到了重创。而诸葛亮，这个时候还没有意识到是自己出错了。他把马谡给斩了，这是更深一步的错误，这时候他不仅失了街亭，顺带着还失去了一个重要的参谋。
第二个大的失误，就没这么出名了，它的危害是隐性的，当然影响也更大，因为它直接导致了蜀汉后期“蜀中无大将”。那就是后期缺乏人才的培养，没有形成人才梯队，从而出现“人才荒”。在蜀汉初期，刘备手下还是有不少人才的，有五虎上将关羽、张飞、赵云等人，又有魏延、王平等。诸葛亮是个有才华的人，所以一般的人才他可能还看不上。殊不知，人才是培养出来的，培养人才是领导的重要职责。正如松下幸之助所说：“松下首先是生产人，其次才是生产电器。”
不懂授权不是好领导
诸葛亮给人的印象是勤勤恳恳，他给自己的评价也是“鞠躬尽瘁，死而后己”。不过他要是知道后人给他一个“不懂授权”的评价，一定会深感委屈。
作为一个领头羊，没有充分给下属授权才是最要命的。一方面诸葛亮他自己累得半死，最后还英年早逝；而另一方面，他的事事亲历亲为，导致下属缺乏锻炼和成长的机会。他不仅大权独揽，小权也未有分散。
谁都知道诸葛亮是个能人，可是有的时候能人当领导其实是个灾难。他这也对下属不放心，那也对下属不放心，所以不得不亲历亲为。就像以前的姑娘都做女红，可是那些心灵手巧的母亲总是教出笨手笨脚的女儿来。为什么？因为她自己已经做得很好了，一看女儿笨拙的样子就会难受，干脆拿过去自己绣好了。这样她的女儿就永远都没有长进的机会了。
所以对领导者来说，授权也是一项基本功。授权不是对下属放任，而是要进行合理地分配责任，并且及时进行监督和反馈。有放有收，不仅能够减轻自己的负担，而且还能够锻炼下属，并且激励下属，何乐而不为呢？
3.做挑大梁的人物
对于员工个人来说，你所在的公司未必具备与IBM相媲美的远见和培训条件。领导能力的自我培训就应该成为你的充电计划当中的“必修课”。
随着职位的一路升迁，管理的团队规模越来越大，对其领导力的要求也越来越高。在你担任部门主管的时候，手下可能只带了五六个兵，工作也很简单，也不需要太多的沟通协调。可是到了经理级别，你就会发现自己的精力不够用了。团队规模可能扩大了不止五六倍，而且还分属不同的项目，他们的工作内容既有不同又相互交叉。不仅是部门内部的协调，还包括部门外部的协调，比如部门之间的沟通，与上级部门之间的沟通，还有与客户之间的沟通。
这个时候你就会发现，需要处理的信息量骤然扩大，之前的处理方式和办事效率，都已经不再适用了。
为当将军做准备
拿破仑曾经说过：“不想当将军的士兵不是好士兵”。不过事实上，这对我们来说并不是个问题，大部分人都想当将军。真正的问题不在于想不想，而在于能不能。想当将军的人是很多的，可最后能当上的人却不多。虽然将军的空缺只有一个，这个空缺却经常以各种机会出现，机会总是留给有准备的人。
包括IBM、GE、百事可乐、皇家壳牌等在内的众多卓越企业，都运用了领导力素质模型来培养员工的领导力。什么是领导力素质模型？上面所提到的这些企业，他们将领导力这个复杂地概念，转换成了对管理人员的清晰的领导力行为结构模型。对于什么是领导力，向来都是仁者见仁智者见智，而将之转化成行为模型之后，就绕开了理解上的分歧，将领导力直接细化成可操作的，而且是确保有效地行为指标。
素质模型能够提供给我们的最大启发就是：要学习领导能力，一定要将之细化。细化到什么程度呢？细化到能够与实际工作中的行为相联系的程度（如图12所示）。
从理论迁移到实践是比较困难的，因为它依赖于个人的理解能力。而从行为直接迁移到以后的工作中去，学习的难度就要小得多了。我们都知道，理念和行动是两回事。理念的传输只是学习的一个步骤，而学习过程的完成，是要通过行动来体现的。
在我们为提升领导力做准备的时候，最直接也是最主要的学习资源是来自身边的有效领导行为。实施这个行为的人，有可能是你的直接上司，或者只不过是其他部门的一个团队领导者，总之，他们可以是带领团队的任何人。
作为一个合格的领导者，他们总是有自己的一套方法来管理事务。例如，唐骏就非常擅长利用“复制”来提高自己和下属的工作效率。当他带着比尔·盖茨的尚方宝剑回中国打天下的时候，发现中国员工的研发能力并不比美国人差，可表达能力却差了很多，即使是一封简单的英文邮件都发得乱七八糟。做为领导者不可能有那么多的时间对下属的邮件进行一一指正。于是，他就想了个办法，自己制作了几个邮件模板发给下属，以后根据不同的情况使用不同的模板，这样沟通的效率就大大提高了。
这些领导者不仅具有丰富的管理经验。而且长期面对大量复杂的信息，早就已经养成了良好的习惯，来对信息进行快速的分类、加工，并且做出决策。我们作为学习者，需要对这些行为敏感，了解领导者这样做的意图以及最后的效果。所以我们在工作中，可能经常会遇到这样的情况，例如办公室下了一个新的通知，以前很方便的一个流程，现在改得比较复杂了，要提前申请，还要交某部门审批之类的。我们的第一反应往往是抱怨这个流程太复杂太麻烦了。如果我们能够转换视角，从这个制度的目的和作用上去分析，就会发现它可能是为了有效防范一些管理风险。等到需要你去控制这类型的风险的时候，你就很清楚应该怎么做了。
这些有效的领导行为，有的可以直接迁移到我们以后的工作中来，例如，以后你的下属的工作汇报做得不好，你也可以模范唐骏的做法，整理一些模板给他们。可是也有的时候，生搬硬套并不管用。我们都知道，采取什么样的措施，既要看场合，也要看人。有的领导者是极富个人影响力的，员工对他的服从可能是源自一种不理性的崇拜。所以他即便是采取一些武断专制的做法，员工也愿意配合。从这种领导者身上，我们可以学到如何运用细节来树立权威和扩大影响力，如何激发员工的集体荣誉感。可是你在还没有建立起像他一样的权威之时，就试图强行灌输一些个人色彩很强的理念，很容易招致员工的反感甚至是抗拒。
向其他的领导者学习，并不是要一言一行都照搬，而是要有所取有所舍，把领导力转变成具有自我特色的行为。因此，除了需要有意识地去关注领导者的行为，更要对这些行为进行进一步的分析。分析其中符合领导力原则的地方，这个过程，就是理念的提炼。
