HR经理从服务的角度出发，来发挥对上级、同级和下级的影响力，过去传统的人力资源管理，对HR经理并不看重其个人的学科专业和培训背景，只要认为个人品质和性格适合就可以，但是对现在的HR经理则要求具备相当的人格魅力，因为有时候人格魅力比地位权力的影响力要大。HR经理同时要有一种诚信并且敢于担当的品质，要有非常专业的知识和灵活运用的技巧，足智多谋地为领导和员工服务，解决他们的问题，不断提升自己的附加价值，让他人重视你的建议，从而对他人产生影响力。
HR“充电”推荐书籍
1.加里·德斯勒《人力资源管理》，中国人民大学出版社；
2.雷蒙德·A·诺伊等，《人力资源管理：赢得竞争优势》第三版，中国人民大学出版社；
3.哈佛商学院MBA教程，《人力资源管理》，红旗出版社；
4.彭剑锋、饶征，《基于能力的人力资源管理》，中国人民大学出版社；
5.劳伦斯·S·克雷曼，《人力资源管理：获取竞争优势的工具》，机械工业出版社；
6.爱德华·拉齐尔，《人事管理经济学》，三联书店；
7.约瑟夫等，《战略薪酬：人力资源管理方法》第二版，社会科学文献出版社；
8.詹姆斯·沃克，《人力资源战略（人力资源管理译丛）》，中国人民大学出版社；
9.余凯成等，《人力资源管理》，大连理工大学出版社；
10.张德，《人力资源管理》，企业管理出版社。
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HR的地位是自己做出来的
2000年，解冻升任万科人力资源部总经理。同年，万科进入另一个高速扩张时期，在北京、天津、大连等地相继开设分公司。经过多年历练的解冻敏锐觉察到公司的战略调整将会对人力资源体系造成很多冲击：如何在全国范围内让总部和一线形成协调一致的关系？如何让发展迅猛的地方公司更好地完成“万科化”的过程？如何保证在全国范围内让万科的品牌效应更为彰显应有的价值？在此过程中，人力资源能不能跟得上？要想跟得上，自己能做什么？这一系列问题引起了解冻和他的团队的思考与讨论。
当“HR要成为企业的战略合作伙伴”这一命题刚刚引起国内企业的关注时，解冻和他的团队就已经开始身体力行这个新角色了。解冻深知，“创造HR的战略价值”不能纸上谈兵，必须做出些实事才能真正实现这一终极目标。
于是，他召集同事们讨论，要实现新角色的定位就一定要有前瞻性，目前要做的事情必须能够满足公司的战略需求。比如，不同地区的自然因素、人文环境、生活方式的差异，导致了房地产产品的地区性差异，而作为在中国各大城市大规模扩张的万科，分布在大江南北的分公司也需要依据地方市场，具备不同地域特色的管理风格。因此，对集团人力资源的重新调配，尤其是高层职业经理的调配，便成为集团人力资源管理建设的重要举措；如果人员短缺，则既要加强内部培训力度，又需要从合作伙伴、竞争对手那里引入成熟的人才。
2001年，为了弥补质量成本管理方面的短板，万科制定了著名的“海盗行动”计划一一从同行那里大规模引入人才，由解冻具体负责。处于“海盗行动”的“前沿阵地”，如果解冻的处理方式稍微欠妥，就可能导致“双方友好关系的难以为继”。但解冻真心地将XX地产视为自己最为尊敬的竞争对手，以胆大心细的作风，不负众望，陆续将多名预算人员、质量工程师、项目经理招入万科，还先后将XX地产一线公司副总级骨干和深圳公司总经理引入万科麾下。
现在万科广州、武汉、大连、天津等分公司的经理几乎都是当年“海盗行动”时入职的，这30多人中很多在万科已经呆了4年的时间，只有一位离开。“海盗行动”计划极大地充实了万科的职业经理人队伍，为万科在房地产市场上乘风破浪奠定了坚实的人才基石。
而解冻和他的HR团队从1999年便开始推行的平衡计分卡，使万科的绩效管理体系从战略层面得到了系统的改进，对整个组织流程起到了强烈的引导作用。解冻还力主万科在国内地产企业中率先引进SAP的人力资源管理信息系统，用技术手段提高集团集中控制的效率；同时也逐步完善集团的人力资源培训体系；另外，他还引入了惠普的一些经验。例如，人力资源部要求包括总经理郁亮在内的所有公司高层，每个月必须随机找四五个非自己直接下属的普通员工座谈，然后将沟通结果书面反馈至人力资源部，没有做到的人必须在高层办公会上做出合理解释。解冻希望通过这一系列前瞻性的工作，使HR部门的威信、声誉逐步树立起来，让万科上上下下全面感受到HR三大定位落实后实现的战略价值。
后来，面对最高层的询问一一人才选拔机制完善了没有、管理层培养了没有、员工福利做好了没有，等等，解冻都可以一一从容回答。在他心里，哪些工作人力资源部已经做好了，哪些正在抓，哪些现在还不着急，可以放到以后再落实都清清楚楚。
当HR业界不断抱怨平台、环境无法支持HR在企业内部成就更高层次战略地位的时候，解冻和他的团队已经真正做到了“急企业短期之需、供企业长期发展之力”。解冻说：“没有任何老板是不重视人力资源的。老板重视人力资源和重视做人力资源管理工作的人是两码事。HR的战略地位不是自己呼吁来的，更不是老板给的，而是自己踏踏实实做出来的。”
（资料来源：新浪网）
前辈姓名：魏梅
简介：在海尔集团工作过十三年，担任事业部经理。后加入北汽福田任销售公司经理，现担任人力资源部总经理。到人力资源部后，魏梅女士用了一年多的时间，来实现部门和市场的成功磨合，让人力资源管理根据员工个人的情况、市场情况和竞争对手的情况不断调整。观点：像水一样柔和而有力量我觉得一个好的HR经理，应该像水，而不是像火。水是有力量的，可以发电，可以载船覆舟，它无孔不入，它有它的力量，在不知不觉中对组织产生影响。HR应该用柔和渐进的方式来改变文化和团队，而不是硬碰硬，让组织遭受硬伤。
不论你的职位高低，企业对你的定位如何，一定要用总经理的思维，不然你没有办法全面地看问题。如果你只是因为一个人业绩差就辞退他，就会有很大的问题，甚至会耽误整个业务，因为业绩差往往有多方面的原因。其次，工作中要抓重点，一定要明确核心业绩指标是什么，然后围绕这个来做事情。
（资料来源：《职业》2006年第10期）
前辈姓名：卢开宇
简介：安捷伦科技有限公司（中国）人力资源总监
观点：一个优秀的HR应该符合“十六字方针”能上能下，能前能后，能内能外，能软能硬能上能下：是指既要和上层的总经理们（如果是垂直机构模式，你也许面对的不是一个总经理）有很好的沟通，了解公司业务及发展方向，又能和一线员工、业务经理们打成一片，知道他们的所思所想，了解他们的现实需求。
能内能外：“能内”是指能够成为HR实务操作的高手，不仅是某一业务如招聘、培训、薪资等方面的专家，还能够看到人力资源管理体系各模块的相关性，从管理的宏观层面来考虑问题。“譬如一个员工离职，有可能是对薪资福利不满意，有可能是培训需求得不到满足，
有可能是没有把他放在合适的位置，HR要有能力从全局上把握，提出整体解决方案。”“能外”则强调对外部市场的了解，对国际通用规则的了解，知道如何设计一些适合本企业的HR程序，与外部很好地衔接。
能前能后：出现问题要冲在前面，要勇于承担责任，但更多的时候是甘于做幕后英雄，在后台默默地支持业务。
能软能硬：对于涉及价值观、道德规范的事情，要毫不妥协地坚持原则，但在日常管理中体现以人为本，以足够的灵活性来适应业务部门的要求。“公司的价值观强调正直，不可妥协的正直，如果有一个业绩很突出的员工违反了公司的道德规范，你甚至知道他正是竞争对手求之不得的人，这时，你还能做到坚持原则吗？这就是硬。当我们的业务部门有它们的需要，对同样的问题要求不一样时，你是不是能根据它们不同的业务需求有足够的灵活性来适应它？你是不是可以提供几个不同的方案供人选择，而不是铁板一块，做也得做，不做也得做？最简单的例子，譬如我们在设计薪酬福利时，要满足中国特定的不同地域、不同的行业、不同的人群特点，这时，薪资主管如何来设计，使得薪资符合业务部门它们相应的市场需要，这是对HR的一项挑战。”
“能上能下，能前能后，能内能外，能软能硬”，挑战不仅是要做到这十六字，更重要的是要判断什么时候上，什么时候下，什么时候软，什么时候硬，对事、时、势的正确判断更是HR能力素质的体现。
