第一，与公司决策层的步调保持高度一致！只有获得决策层的高度信任，才有可能了解公司的未来战略、战术，才可能由此形成人力资源战略。因此，在现实中，我们经常可以看到非人力资源专业的HR总监在领导整个HR部门一他们可能是老板的同乡、同学等，反正是深获老板信任的人就对了。
第二，相当强的沟通协调能力！首先，HR总监需要领导整个HR部门，确保公司的人力资源能够满足公司发展的各项需要一他必须能管理好自己的部门；其次，HR总监需要与相关业务部门协调各项工作，以便能为各部门的发展提供强有力的支持，推动公司的业务发展；最后，他还需要掌握一定的外部资源以及拥有对人力资源市场发展的判断能力，跟随政策、市场的变化，而且总可以为公司的发展提供支撑。
基于上述两点，HR经理想获得晋升，成为HR总监，就必须在这两点上下工夫：
第一，广泛结交懂经营善管理的人士，成为他们身边的人力资源专家、顾问！这样，在他们需要HR总监的时候，你将是自然而然的人选，如果不是这样，一来你很难获得这样的机会；二来即使你获得了这样的机会，工作开展起来也会比较困难一因为你们之间缺乏信任基础。未雨绸缪吧。
第二，形成自己的领导风格，展示自我人格魅力！在HR总监的位置上，要与决策层、相关部门、下属频繁沟通协调，没有富有魅力的人格，或者没有高超的领导艺术，你是很难当好人力资源总监的。
人力资源总监的岗位说明书
人力资源总监是企业人力资源管理的最高负责人，肩负着企业人力资源战略的制定、人力资源管理体系建设、人力资本增值、战略绩效目标达成和员工个人价值实现的使命。人力资源总监要通过人力资源战略规划，组织建设，人事政策制定，人力资源管理工具、方法和手段运用，把企业的战略目标转化为全体员工的共同目标与行动；通过打造优秀的员工队伍，来形成企业核心竞争力；通过员工职业生涯规划实现员工与企业的共同成长。
不同层次的HR胜任力特征
人力资源管理者可分为高层、中层、基层和一般人力资源管理者。企业的高层人力资源管理者站在战略层面考虑人力资源管理工作，中层人力资源管理者主要是起居中协调的作用，基层人力资源管理者与一般人力资源管理人员则是操作层，不同层次的人力资源管理者胜任力特征如下：
1.高层人力资源管理者的胜任力
作为企业的高层人力资源管理者，参与组织的变革和战略的制定是他们非常核心的职能。人力资源部门充当了组织的战略与业务的合作伙伴，是企业文化的发起者和推动者。在组织变革中，他们应该更具有前瞻性的商业眼光，了解员工的需要和组织前进的方向，从而更好地支持、服务甚至亲自领导一场变革。同时，他们应该是诚实公正的，有较高的情商智商，深厚的个人阅历和丰富的其他领域的工作经验，能够在变革来临时从容指挥，安定人心。这些是高层人力资源管理者角色任务的体现，因此也是他们胜任能力的关键。
2.中层人力资源管理者的胜任力
企业的中层人力资源管理者在人力资源角色上应有比较高的要求。一面为上级决策提供支持，一面领导基层经理和一般人力资源管理者开展工作。因此，他们的沟通、协调、分析、系统思维、知识管理、快速反应等带有技术性的工作技能会帮助他们处理各种突发问题。这些技能使他们能够将具体政策细化为可行性方案，并迅速抓住基层问题的实质，做好上通下达的工作。同时，职业操守与人品也是他们能够做好人力资源部门经理的重要条件，因此，他们应该侧重其技术能力。和基层的人力资源管理者不同的是，他们还需要帮助人力资源总监推动变革，给一线人力资源经理提供支持等。
3.基层人力资源管理者的胜任力
人力资源基层管理者的人品非常重要，除此之外，他们的工作岗位要求其熟悉业务流程和相关的人力资源法律法规，具有一般的管理知识，对本专业知识比较了解。而战略性的技能、角色能力等方面对他们的要求还不高。
打破HR的职业天花板
“我们一直在工作中竭尽全力倡导别人如何规划自己的人生、如何规划自己的职业、如何完善自己、如何与上司谈判升职与加薪、如何选择又如何去追求，我们都不约而同地爱上了‘给别人点灯’的工作，可是突然有一天猛然惊觉一一发现连自己都缺乏一盏更高一点的灯，来照亮更远一些的路。”这是一位人力资源主管的话，也代表了很多HR的心声。
研究机构的调查发现，在大多数企业，人力资源部门仍旧被看作内部支持部门，甚至与行政部门不分家，远远没有被提到“战略伙伴”的地位。因而，人力资源部门的管理者能够晋升到公司高层的为数较少，相比之下，市场营销、财务等其他部门的管理者进入公司核心管理层的机会要大得多。在这种情况下，很多有多年从业经历的人力资源专业人士便感到自己遇到了事业上的“天花板”，觉得“没意思”。怎么办呢？
1.是不是自己造的天花板？
HR首先作为一个普通人，肯定会和其他岗位人士一样会在不同的阶段根据综合因素来设定自己的目标。如果设定的目标考虑比较周全，再加上环境的发展没有太大的变化，应该说HR人士会一步一步向着设定的目标发展。但是，一旦天时、地利、人和中的某一个因素发生了变化，那么当初设定的目标是否还能执行？这个目标的修正工作如何来实施？评估的标准又是什么？这一些问题在我们的工作中经常会遇到。其实这也正是反映了现代企业管理特别是人力资源管理中HR管理者的综合能力。范先生从名牌大学毕业，进入了一家知名的民营上市公司。几年来，他从最初的车间实习，到人力资源职员，到招聘主管，一直发展到事业部的经理。6年过去了，他被一家只有他原来公司规模五分之一的企业挖过去做人力资源部长，捧着优厚的薪资鋳躇满志地走马上任。按照他自己的设定，他完全可能在1年左右的时间内出任该企业的集团人力资源总监。可是半年过去了，老板对此事只字不提，相反还偶尔影射他在某些方面的不足，而他本人对自己6个月以来的工作也只打了70分。当他在思索他的下一步职业该如何定位的时候，他所在的公司却出了几件劳资纠纷事件。
自身定位在很多时候是个人奋斗的动力。对于范先生而言，其定位应该是合适的。但是对于在变化中的因素，他显然没有做好充分的准备，甚而有些目标还是他自己编织出来的天花板，
以至于当问题显现的时候，他得被动地去调节自己的心态并修正自己的职业目标。
“天花板”的成因分析
一样的专业、一样的学校、一样的起点，为何毕业十年后，有人步步高升，有人的职业曲线却陷入无规则的布朗运动，甚至就此萎靡不振，急转直下，从此一事无成？你是不是在天天抱怨“职业天花板”，你有没有思考过，有的“天花板”是你自己造成的！从大量HR的失败案例中，我发现了HR职业“天花板”形成的主要原因。
一、以历史英雄为偶像去模仿
在沟通中，我发现职场精英大多都有自己的偶像，例如本书中涉及的很多成功人士，他们因其某些特殊的身份和经历与自己相似，就加以崇拜，并把这种本来应是精神层面的崇拜带进了职场实践中。其实，把特定历史时期的人物行为作为市场经济条件下自己操作的指南，是不妥的，甚至会耽误自己。因为社会发展到今天，环境条件都巨变了，哪些需要继承，哪些需要发展，经理人应该有所甄别，否则就是刻舟求剑式的迂腐。
二、受制成长背景，拒绝改变
每一个人都有自己的成长背景，而这个背景会对个人的处世哲学产生独特的影响。这些背景文化有些会使你终生受益，有些可能使你终生受困；有些能够指导你10年，有些可能指导你20年或更长，关键看你是否超越了既有的成长文化背景。一旦越出，就需要另一种文化来支撑你做事做人，来应对世事变迁。但一些优秀的30岁左右的经理人，这时却不知道该如何应对，于是东撞西碰，始终没有规则感和渠道感，就像河水突然溢出了水渠，然后漫山遍野地乱流。
我见过很多具有优秀潜质的青年HR经理人，已经固化了自己的思维模式和文化习惯，很难改变，或者说拒绝改变，对新东西排斥，结果是刚步入职场那一阵子还行，过了30岁后就开始陷入布朗运动。其原因是30岁是“而立”年龄，就是这一“立”，把自己立僵了，还自鸣得意叫“咬定青山不放松”，结果做不到与时俱进。在迅猛变化的世界里，靠“立”是立不住的。
三、受困多重目标，不能专精
对于HR经理人来讲，心比天高是正常的心理活动。诗仙李白在这个年龄段做了以下职业规划：从政一“仰天大笑出门去，我辈岂是蓬蒿人”成名一“青山磔磔春禽鸣，此间不可无我音”。只不过我国传统文化一向不重视财富，要不然他也会有富甲天下的豪言流传于世。一个有才华和梦想的人，如果30岁没有这种激情，反而不正常。而问题是，30岁的人的这种激情和梦想，就是不落地，整天飘来飘去，不知道如何把这种激情和理想变成一种切实可行的职业操作规划。一旦把目标落了地，激情和梦想就会落实到具体的琐事当中，同时就会集中在一件件事上。之所以追求多重目标，就是自己虚幻的结果。
四、难耐恐惧和诱惑
现实职场中人在前进的道路上，经常有两只拦路虎：一个是禁不住外界的诱惑，偏离了最初设定的目标和道路；另一个是外界的危险信号被放大，引发内心恐惧吓退自己。
2.自我调整
HR若想真正成为公司有决策权的管理人员，可根据面临问题的不同分别采用外向调整和内向调整两种方法。
3.通过企业价值来提升自我价值调整职位必然带来很大成本，因此，很多时候，通过提升企业价值来提升自我价值，从而打破职业天花板是最聪明的做法。
HR总监和任何部门的职位一样，都是帮助老板提升价值的人，也并不是只有人力资源总监才能帮助老板实现价值的最大化。就像美国总统和格林斯潘，格林斯潘作为经济专家，他对美国社会所起到的作用，绝对不比美国总统小，甚至他的一个预测会影响整个世界经济，所以他的年薪比美国总统还高。因此，我们不能简单地把不同领域里的职位头衔来进行比较，其本身并没有可比性。
在企业里面，HR管理者能否受到重视，不仅仅与老板的意识、企业的规模、企业发展的综合竞争能力相关，而且更主要的是与HR本人的管理水平有直接关系。如果企业的HR管理已经进入以人才的智力资本为主要竞争力的时候，人力资源部门的职能会从单纯的人力资源管理变成人力资源开发，开发每个人的潜力，影响每个人的思维方式，帮助员工超越自我，这些方面的作用将要比企业里技术开发部的作用还大。那么在这个企业里，人力资源管理者的地位就会非常高。但如果这个组织仍是以劳动力为主的组织，比如制造企业，那么HR管理进行人事管理就不一样了。所以不管是什么样的模式，只要是企业存在的形态，都是帮助企业老板实现价值并且提升价值。
在这个层面上，无论你是HR管理的最高层还是中间层，甚至是改行去做了其他的管理，只要能够为老板实现并提升价值，那都将是有益的。反过来，对于自身，也是有百利而无一害的。
HR的升学策略
实际情况总是复杂的，发展并不会按部就班，跳级的事时有发生。有些基本策略则是亘古不变的：
策略一：打基础步步为营
尽管不是所有情况下都按此发展过程前行，但即使是人力资源专业毕业的硕士生也很少能直接成为HR经理，总得从基础做起。没有稳固的地基又怎能让高楼大厦矗立？所以不可奢望一步登天。通常情况下，在中型企业中，三五年一个专员就能成长为经理。
策略二：不要把头衔太当回事
