什么是提升依据呢？一定要根据他过去工作业绩的好坏，这是最重要的擢升依据，除此之外，其余条件全是次要的。因为一个人在前一个工作岗位上表现的好坏，是一个可以用来预测他将来表现的指标。切忌根据人的个性，你是否喜欢他的性格作为提升依据。提升不是利用他的个性，而是为了发挥他的才能。这也是最公正的办法，不但能堵众人之口，服众人之心，而且能堵住后门，让众多的“条子”失效，避免陷入员工之间的勾心斗角。
这个道理虽然简单明了，可是许多人往往做不到，主要是因为我们的爱跟着感觉走，被表面的现象欺骗，以致失去了判断力，在很多时候，提升一个员工往往是因为他同领导投脾气，领导喜欢他的性格。比如领导是快刀斩乱麻的人，他就愿意提升那些干脆利落的员工；领导是个十分稳当、凡事慢三拍的人，就乐意提升性格优柔寡断、谨慎万分的员工；领导是个心直口快的人，他就不提升那些说话婉转、讲策略的人；领导是爱出风头、讲排场、好面子的人，就不喜欢那些踏实、“迂”的人。这是一个误区。另外，还有一点，领导普遍喜欢提升性格温顺、老实听话的员工，而对性格倔犟、独立意识较强的员工不感兴趣。这样提升的结果，很可能造成用人失当。被提升者很听话，投领导脾气，也“精明强干”，工作却上不去，而且浪费了一批人才，一些性格不合领导意而又有真才实学的人却报国无门。
所以，领导在提升员工时，千万要记住：不管你喜欢他的个性也好，不喜欢也好；也不管他个性乖戾、孤僻也好，温顺柔和也好，都不必过多地考虑，而把注意力集中在他们以前的工作业绩上，谁的工作实绩好，谁就是提升的候选人。
提升下属五忌下属总有能力强和能力弱的，表现出来的形式就是工作实绩有大有小。毫无疑问，领导应与选择下属中的强者，要不然，提拔起来的下属仍然给自己带来一大堆麻烦，增加用人的难度。
提拔得当，可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐和积极向上的精神，激励全体员工的士气。因此，领导在决定提拔员工时，要做最周详的考虑，以确保人选的合适。提升还应讲求原则，不能凭个人的喜好而滥用领导职权。
领导不提拔下属是不对的，光提拔下属也是不对的。用将者必用其才，无才不能成将。领导一定要牢记这一点，注意提拔四忌：
论资排辈选拔干部，只能压制人才，鼓励“阿混”。然而，随便打破干部提升的常规，提拔的人太多，升迁速度太快，亦有弊端：
(1)无从考察业绩。
张居正用“器必试而后知其利钝，马必驾而后知其驾良”来说明人应该“试之以事，任之以事，更考其成”。
考察干部的德、能、勤、绩，以业绩为主。如果升迁太快，则无从考察。
(2)不利于人才的锻炼成长。
有的人因升迁太快，没有足够的知识积累和经验的时间。
一般讲，每个人都要有一个过程，不能不顾他的自身条件，太快太慢都是不对的，因此，适时而升是提拔一个人最佳的选择。因此，甚至“欲擒故纵”是一种良策，可以锻炼被提拔者的能力和个性(3)不利于工作。
“打一枪换一个地方”，来不及施政就升迁，还能有长远打算吗”其事业心、责任心能不受影响？
(4)刺激当官欲，助长职务上的攀比之风。有的人，有心当官，无心干事，这山望着那山高，在一个台阶上还没有站稳，就想“挪挪窝”，甚至厚着脸皮伸手要官。要避免这种状况严格控制超前升迁。
(5)不利于踏踏实实做事。
一些下属善于拉拢人心，待人接物可圈可点，工作上从没有违反过工作纪律，对同事、上司和其他人都一团春风、八面玲珑。但是，这类人在实际工作中却是水平低、能力差，工作任务勉勉强强能够完成，且质量极差。
这种无才之人，尽管其他下属都给予一些好评，但绝不能提升。如果他真的被提升上来，新的更重要的工作会使他招架不住而败下阵来，既影响了本部门、单位的工作，也会让你这位选拔者感到难堪。
北京某大集团公司下属一家宾馆，集团公司总经理聘请了一位24岁的大学刚毕业的女士担任宾馆总经理，原来的4位正副经理都做了副手。总经理的本意是破格提拔人才，这位女士也确有才华，有能力，有干劲，但4位副手并不买账，女士孤掌难鸣，工作打不开局面。总经理一怒之下将5位正副经理全部免职，女士自感呆不下去了，自己联系调某宾馆任部门经理去了。这告诉我们一个简单的道理，升迁太快，对工作、对本人都没有好处。要有适当的过渡培养阶段，不要破坏管理的基本原则——逐级晋升的原则。
实际上，管理者也可以在不立即给予晋升的情况下重用人才。同时让人才明白，虽然他是很有才能的，然而在一个组织内，任何晋升都必须等待适当的时机。
为了不叫人才感到失望，双方可以达成默契，晋升不过是时间早晚的问题，太快了于事无补。
最后的忠告是：太快了固然会产生不良的影响，太慢了也可能导致失望、人才流失而造成损失。所以提醒你：悠着点，有个过渡阶段更好！要把握住破格提拔的“度”，不可由一个极端走向另一个极端。
升迁之道，乃办公室秘法，需要领导耐心琢磨。事实上，有许多下属比你还要琢磨的淋漓尽致呢！
反常提升见魄力领导在提升员工时，千万要记住不管你喜欢他的个性也好，不喜欢也好；也不管他个性乖戾、孤僻也好，温顺、柔和也好，都不必过多地考虑，要把注意力集中在他们以前的工作业绩上，谁的工作实绩好，谁就是提升的候选人。
有些人或许令你十分头痛，他们是你企业中的“后进分子”，浑身上下都是毛病。作为领导，对这些人必须抱以诚恳的耐心，投人你的热情，去帮助和提升他们。
提升后进，笼络其心，大胆使用，这些人必将成为支持你、帮助你的力量，至少，可以使他们在工作中不拖你的后腿。
“提升”的方式有很多种：
(1)升他官。这是最明确，也最为人所同的提升，但也要看他的才干才行，扶不起的阿斗反而会害了你自己，成为你的负担。
(2)调整他的职务。这不一定是升官，但却可让他的才干充分发挥，而不致“闷死”。
(3)给他助力。例如不绑他手脚，让他可以独立自主地做，以便磨炼他的才干。
(4)替他解决困难。一文钱可以逼死英雄汉，如果某人真是英雄，那么就帮他解决困难吧？
(5)帮他脱离危险。在悬崖前拉他一把，明告他、点醒他或暗示他，让他免于毁灭或受伤。
(6)鼓励他。在他灰心的时候、遭遇逆境的时候、被小人打击的时候，在精神上支持他、鼓励他，让他振作起来。这也是一种提升。
不过提升后进时，你也要有心理准备。
(1)承担风险的心理准备。看人不可能百分之百准确，有时也会把庸才看成将才，也会因个人的好恶而把恶狼当家狗，因此你提升了他之后，有时候会有被拖累、背叛的危险。
(2)承担流言的心理准备。“提升”的动作如过大过广，会被人认为是在培植势力，甚至引起别人的反感和抵制，在大的团体里这种情形尤其常见。
总之，任何事情有利就有弊，但提升后进这件事对你个人来说，是利大于弊的，而且也不能因为有弊就拒绝提升有才干的人物。歧视和冷落，只能使“小泥鳅”变为“老泥鳅”；提升和重用，“小泥鳅”或许可以成为“小龙”。很多企业家、政治家一直有忠心耿耿的属下追随，都是因为他们乐于提升后进，用感情绑住了他们，利己也利他，所以，如果你有能力，有条件，那么就伸出你有力的双手吧！
如何解雇员工做出解雇员工这样的决定通常对领导来说是很艰难的，尤其是解雇那些与你朝夕相处和你接触最多的下属们。其实只要是你熟悉的人，即使所有的人都认为他并不适合这里的工作，甚至是害群之马，当你解雇他之前，你也会私下斟酌再三。你不得不考虑由于解雇而带来的一系列纷繁复杂的问题。他的离去会对其他员工产生什么影响？是“利好”方面多一些还是“利空”多？他的空缺工作如何完成？是否考虑再招收一些新的员工？被解雇的员工是否有一些后台，他们会采取什么样的举动？光是这一些问题就可以令你头痛了，这也许就是作为领导的最大麻烦之一了。
不过，尽管如此，对于那些效率低下，或者严重影响组织正常工作的员工，你只有痛下决心，当机立断，“除之而后快”。因为企业毕竟是一个以盈利为目的的经济组织，你对员工负责，同时也对企业负责，你对被解雇员工负责，同时也对其他员工负责。你不能为了某种原因牺牲所有人的利益去保护去纵容一个员工的破坏行为。理论上讲，凡是破坏了公司某些规定并且造成极恶劣影响的员工和一些不能胜任本职工作的员工都应该被毫不犹豫的解雇。但也许你已经决定解雇那名员工却一直关心他一家人的生活情况，那么表达你的同情心的最好方式不是挽留而是尽你所能帮助他找到一份新的工作。解雇之前要给予你的员工们充分的警告，明确的告诉他们的这种行为是不合乎公司的政策法规的，同时告诉他们正确的方式应该是什么，等待他们改正的行动；如果接下来的情况并不是天遂人愿——你的警告似乎不起作用，那么只有继续执行你的解雇计划，寻找一个合适的时机，最好是在没有第三者出现的情况下，明确地告诉他，他的行为可能会导致他失去现在的工作，如果他对自己的工作还有所留恋，那么尽快使自己恢复到最佳状态中来，是他的唯一选择。这也是你挽救他们的最后机会，一般在这个时候会出现以下三种情况：
(1)他意识到了失业的威胁，开始认真对待工作，工作业绩已经开始回升。对于这种人不要轻易放松对他们的解雇威胁。除非他们的工作已经达到正常水平，并且能够以此为鉴，吸取教训不会再轻易的把自己往这条危险之路上推，否则，解雇信号的消失，会使他们重新放纵自己。
(2)无所谓者。对于他们来说要么是准备跳槽，要么就是对一切事物都极不负责任。对于前者，愿去匆留，就不必再多费心了，关键是和他挑明了进行谈判，看看他以一个什么样的方式离开最完美：是辞职还是解雇，让他们掂量一下两者的分量孰轻孰重，想必他就不会在最后几天再作出些损人不利己的事情。对于后者，留下他来，即使也具备一定的业务能力，可是连最基本的责任心都没有，又会为公司作出什么贡献呢？说不定哪天这位老兄一时性起先炒了你这位领导，所以早早送他另觅高就实为上策。
(3)令人同情者。也许他已经十分努力工作过，但仍达不到最基本的业绩要求。也许他为了公司工作了一辈子，如今却不得不面临着年轻人的竞争而力不从心，你对于他们的离去更多的是同情，这个时候就需要你用额外的方法来帮助他们从失业的痛苦中解脱出来。你可以帮助他们另找一份工作。或是多补偿一些他们经济上的损失。此外，精神上的鼓励也是十分必要的。虽然你这个时候在他们眼里可能和魔鬼差不多，但是相信你的努力会让他们明白你的苦衷。
另外，在某些情况下，当你在解与不解雇之间左右为难的时候，停职不失为一种很好的方法，不要忘记，必要的时候使用这一手段，给自己一个周转的余地。
以正确的方式开除员工被开除是件痛苦的事，但往往开除人的领导不见得好过。许多领导开除员工后，都会觉得焦虑、若有所失，甚至充满罪恶感，毕竟开除这件事代表双方的失败。所以我们要寻求一种正确的开除员工的方法。如果员工的发现实在太差，不得不开除，那么领导在做决定之前要先想想：自己是否给了他足够的时间与机会去努力？自己是否清楚如何评估他的表现？那位员工是否了解公司对他的要求？
好“摊牌”的时候到了。领导应详细说明开除的原因，员工到底哪些方面令人不满意？但仍可以用正面的方式表达，比方说：“我知道你已十分尽力，不过，这个工作显然不适合你。”接着就要讲清楚他的工作哪一天结束，什么时候要办离职手续。最好不要叫对方当天就走人，让他有点时间收拾东西，和同事道别，这样比较有人情味。开除员工所选的时间和地点也很重要。在一个礼拜快接近尾声时，挑一天快下班的时候宣布这个坏消息，可免除对方在办公室内遭受太多异样的眼光。至于地点，还是找个房间，关起门来谈，比较能维持对方的尊严。
处理完开除这件事后，做领导的还有另一件棘手事——面对其他员工的反应。人总是同情弱者的，其他的员工很可能难以谅解领导的决定，有人甚至会对自己的工作失去安全感。这时领导可向大家说明开除那位员工的理由，只要决定开除的过程审慎、合理，那么做解释时自然能理直气壮。但是如果自己对这个决定都觉得不舒服，旁人很快就会察觉的。
主动和被开除员工的好同事谈谈，也是不错的方法。告诉他们事情的背景，如果必要，设法让他们放心，不必担忧自己是否会丢掉工作。不论其他员工对这件事的反应或评论是什么，领导都应尽量了解。有时候被开除的员工，他的工作态度及表现向来也引起同事的反感，这时领导开除了他，对大家而言也是舒了一口气。
