在市场资源日趋紧张、企业竞争更加激烈的经营环境下，企业越来越重视客户价值的创造，无疑，以客户理念为主导的CRM（客户关系管理）为企业提供了一个战略转型、超越竞争的先进平台。价值理念融入商业模式就构成了企业软实力，CRM以其蕴含的客户价值理念与先进的信息化手段结合，所产生的新型的商业价值模式，与企业软实力所追求的价值个性是相统一的。企业软实力状态下的任何商业模式都是以客户满意作为最高价值标准，客户是否满意也是检阅商业模式运作成败的关键因素。
如何让客户满意？一个最简单的办法，就是直接深入到客户中去，零距离感受客户的所思所求所为。正如营销学中的“鱼缸理论”：企业所面对的经营环境好比鱼缸，客户好比鱼，企业经营者若想把企业经营好，首先要跳进“鱼缸”，与“鱼儿”一起游泳，切身了解客户的感受及其对产品的要求。然后，再跳出“鱼缸”，站到一个相对更高更广的环境中，认真审视和分析客户的意见，找出他们最本质的需求，从而发现市场机遇，赢得更大市场，获得更大利润，创造更多财富。一句话，企业要想了解客户，就与客户一起“游泳”吧。
为什么现在CRM项目失败率高达70%？我以为，是价值理念与商业模式脱节造成的。具体地说，就是CRM的理念在CRM的推广中没有得到有效贯彻，所以出现了实践与理念“背反”的现象。何以这样说呢？CRM的管理思想是以客户为中心，让客户满意，而现在高达70%的失败率，就证明大多数用户对CRM的实施效果相当不满意。
现在有的企业感觉到在使用CRM后反而影响了工作效率。为什么会出现这种实践与理念“背反”的现象呢？我以为，主要是CRM厂商或提供者没有真正把客户放在第一位，更多的是出于商业利益方面的考虑，比如在当前市场上，大量CRM软件厂商为了抢占市场纷纷开发出所谓的通用版本，而没有从根本上考虑客户的真正需求，也就造成了客户在使用之后常常出现抱怨的情况。更重要的是与客户缺乏紧密联系，了解客户不够，听取客户意见不够，让客户体验不够，与客户互动不够，对产品实施跟踪、反馈、完善不够，难以把握客户个性化脉搏，因而客户怨声载道，满意度极低。
随着市场竞争的日趋激烈，客户个性化要求越来越高，客户流失现象更加频繁。国外的一组经验数据显示：①客户忠诚度如果下降5%，则企业利润下降25%；②向新客户推销产品的成功率是15%，向现有客户推销产品的成功率是50%；③若将每年的客户关系保持率增加5个百分点，利润增长将达25%～85%；④向新客户进行推销的费用是向现有客户推销费用的6倍以上；⑤60%的新客户来自现有客户的推荐；⑥一个对服务不满的客户会将他的不满经历告诉其他8～10个客户；⑦发展一个新客户的成本是维持老客户的3～5倍之多等。由此可见维持客户关系、提高客户忠诚度和防范客户流失，对降低企业运营成本、提升企业竞争力、获得最大效益具有重要意义。
以客户为中心，就要精心研究客户需求，从客户角度出发，重要的不是企业能够为客户提供什么，而是客户希望得到什么。客户的期望值比产品本身更重要，提高满意度的关键是企业必须按照客户的要求，有效地满足客户对自己的产品或服务的期望值。
客户的要求是多样化的，要进行筛选，针对客户的特殊需求，实现差别化、个性化服务。同时企业要预测需求、引导需求，挖掘客户的潜在需求，关键在于通过前瞻的判断、适度超前的眼光、科学的手段对客户加以引导。通过研究客户、引导客户、服务客户，在市场上赢得先机，在竞争中赢得胜利。
“优秀的公司满足需求，伟大的公司创造市场”。所谓满足需求，就是企业接受客户的思想，按照客户的意图来设计产品和服务；所谓创造市场，就是客户接受企业的思想，根据塑造的某种消费氛围和习惯，主动接受企业设计的产品和服务。例如，海尔集团生产的电冰箱，就是根据不同的市场需求，生产个性化的产品，从而赢得了更大的市场。它们为上海家庭生产了瘦长型、占地面积小、外观漂亮的冰箱；为广西顾客开发了有装水果用的保鲜室的冰箱……从而在不断发现和满足个性化的需求中，创造出一块又一块可以独自享用的新蛋糕，满足消费者的潜在需求，赢得了顾客的垂青。
7. 从产品到模式
现在同质竞争激烈，如何在相同的产品基础上经营出不同的价值来？就是看企业是否创造出独特的商业模式。著名管理大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”立足同质，又超越同质，只要你的产品或服务在经营方式上比对手稍微有点不同，给顾客能带来意想不到的好处，你就能在拼杀炽热的红海中给自己撑起一块清凉独享的蓝海天地。商业模式是用企业软实力搭起来的一种个性化的资源整合平台，其核心是经营创意，通过整合相关资源，为顾客创造新的价值，为企业创造高附加值的利润源。
摆脱市场厮杀的利器
今天的中国市场已经没有了所谓暴利的机会，特别是中小企业，面对的是细分的市场、分散的人群，着眼于直接的可观利润是现实的。面对拥挤的同质市场，企业的出路还是创新，推出一个超越现在市场、引领未来市场的新产品兴许要一个较长时间，但是，若要获得一个经营创意，可能瞬间的灵感就能完成。同样的产品、同样的服务，通过新的组合推出去，就可给市场带来轰动效应，这就是商业模式的魅力，也是企业展示软实力的最直接方法。成功的商业模式，是企业发展的决定因素，并已成为当今企业竞争的最高形态。
很多学商业的学生都听过这样的故事，一个瓶子里装下了大石头以后还可以装下小石头，装下小石头以后还可以装进沙子，装进沙子以后仍然可以倒入水。所以说，市场的空间其实比我们想像的要大得多，即使在强大的对手垄断下，也仍然可以找到发展的空间，百度的成功证明了这一点。
互联网时代，有种现象叫做先入为主，对于某种软件，如果使用者已经习惯，那么，如果不是质量上有太大差异的话，使用者的变动成本就比较高。微软就是这种现象淋漓尽致的受益者，它用高质量和习惯的门槛垄断了几乎所有的操作系统软件。
有种观点认为，google会是第二个微软，所有敢在搜索领域存在的公司都面临着被它斩杀的命运，但是百度的存在打破了这种神话。于是这种观点又变为，随着google在中文搜索领域的发展，百度的空间会越来越小，最后只能再一次扛起民族产业的大旗。但是几年下来，百度一直专注于中文搜索，google依然强大，而百度也在照样发展。
事实上，google与百度的争夺并没有想像中的那么激烈，普通网民根本不管这些，甚至不知道百度上市的概念。他们只知道搜索，至于搜索以外的其他事情，就没有必要管了。他们评价一个好的搜索服务的标准是自己的体验即用户体验。
美国著名投资商罗伯森曾经告诉亚信公司创始人田溯宁：“说到底，商业模式就是关于做什么，如何做，怎样赚钱的问题，其实质是一种创新形式。”企业软实力的最高形态是价值创新，而价值创新很大程度上是通过商业模式这个资源运作平台来实现的。因此，一个企业最根本的创新是盈利模式的创新，在盈利模式创新这个核心的基础上，必须通过技术创新、管理创新和业务流程的创新去实现。
1995年永和大王在上海开第一家店时，总投资才5万美元，创始人林猷澳说：“我们至今在广告上的花费几乎为零。”与一般人用营销手段打开市场的思路不同，他看到餐饮连锁业必须把规模做大才有效益。于是，他从这个根本问题上来构建自己以融资为主导的商业模式。李嘉诚“长江集团”下属的“长江加怡风险基金”被永和大王的模式所吸引，最早以200万美元参股，占1/3的股份。融资的同时，永和大王也借到了“长江集团”的品牌形象和管理，从此发生了根本变化，真正成为了一家公众性公司，企业管理、财务管理和人事管理步入国际化的轨道。其后，荷兰“霸菱（Baring)”风险投资又投资近1亿元人民币。到2002年，店铺达到50家时，永和大王扭亏转盈，连锁经营的规模效益开始真正显现，各大股东也获得了丰厚的回报。
哈佛大学有位教授研究认为，创新有两种类型，一种类型是维持型，它的思维是新来者希望提供比既有者更好的产品和服务。另外一个创新思路是破坏型的，利用技术成熟所带来的成本下降，给市场提供质量较好、价格便宜的东西。在IT领域，像戴尔、AMD这样的公司都是利用维持型创新进入市场。在汽车行业里面，比如日本、韩国和今天中国的市场都是通过破坏型进入市场的。
地图这个行当很古老，然而中国有家地图公司把它和IT结合起来，获得了广阔的市场空间。这家公司总经理认为：“我们走到今天如果说取得了一点成功，确确实实是在盈利模式上有一点小创新。我们有没有未来也在于我们面向未来有没有新的商业模式。”以前在中国做地图都是政府投资，由甲方出钱做。他们当时想到：地图能不能作为软件，能不能被大众复制？销售对象是谁，能不能和老百姓结合起来，结合的途径是什么？
电子地图一定要有载体，一定是汽车、手机和互联网。这家企业是全国第一家以公司的形式来生产投入地图，这是商业模式成立的基础。该公司负责人说：“在这个市场上用B2B的方式捆绑，存在着一批高端的可爱客户，他们愿意每年付钱，这就是我们的基础。当时看到这一点我们出手，走到今天我们惟一值得骄傲的也在这。诺基亚卖出去一个N95，就有我的电子地图。我要求汽车厂家给我零部件号，把我的标准地图纳入到汽车零部件采购体系，由此它可以按照汽车零部件的管理方式向我支付钱，我从来不付账。”
当当网是在网上做出租、销售的这么一个公司。当当网的商业模式其实是对传统的一些办法翻新，把传统的零售业搬到互联网上，让运作效率更高、顾客群更大。当当网的商业模式创造的就是“三更”。一是给顾客更多的选择，别的地方没有的在当当可以找到。二是给顾客更低的价格，因为他们没有传统店面的硬性成本，可以打得起折。三是给顾客更多方便，半夜买也行什么时候买都行。
一个企业的未来在于自身的价值，评判一个企业有没有未来，就是看这个企业能不能给这个行业、给这个社会，乃至给世界带来新的价值，能够提高行业和社会的生产效率，能够给社会带来优势，能够给国家带来优势。这是一个企业未来的根本。
美国淘金时代留下了一句谚语，是说“淘金的不赚钱，送水的赚钱”。在美国淘金时代，一夜暴富的梦想支撑着淘金客向西部涌动，然而真正达成目标的人是凤毛麟角，但是，为这些人的梦想提供支援服务——送水的人却淘到了“真金”。如果说现在中国人的出国梦也就是一种淘金梦的话，那么服务于此的新东方英语学校就是一个送水人。隐在教育产业化、培训机构等面纱背后的新东方，实际上是一个留学服务机构，俞敏洪则是一个留学摆渡人。
俞敏洪创办新东方英语学校之前，也是一个淘金客，大学毕业时，他的同学们纷纷出国，他却被大使馆数次拒签。成为北大教师以后，他仍然不放弃出国努力，但是依旧失败。1992年起，放弃了出国梦想的俞敏洪开始在社会上的培训学校里打工，随后自立门户。当时，教育培训已经发展到了相当成熟的程度，但是完全以考GRE和托福为目的培训机构很少，而俞敏洪的新东方从根本上说是完全围绕考GRE和托福两个目的组织起来的企业，所以发展非常迅速。1995年以后，新东方开始急速膨胀，成为GRE和托福培训的代名词，俞敏洪也完成了从淘金客到送水人的转变。
在商业活动中，价值是一个链条，所以，利益与利益往往也是相伴而生的。社会上每一种热都是一种金矿，但是金矿不是只有一种挖掘方式，对于一个企业而言，在你的经营目标之外，看一看与你的目标伴生的价值链条，也许会有意外的惊喜。
商业模式就是企业市场价值的实现模式。如果把企业比喻成一个大箱子，一侧输入的是经营资源，一侧输出的是企业价值，中间实现这种转换的就是商业模式。现在，国际上许多创业投资公司在确定投资对象时，首要的选择是企业必须有一个成功的商业模式。
探索中的中国商业模式
商业模式是企业为达到盈利目的而设计的战略和运作体系。主要体现在核心能力、收入来源、组织体系、业务流程营销渠道及组合、成本结构以及定价形式等方面。一个成功的商业模式需要满足以下三个条件：一是在理念、产品和服务上能为顾客提供独特价值；二是竞争对手难以模仿；三是可实际操作，不刻意追求新、奇、特。
在变幻莫测的商业环境中，企业必须随时调整自己的商业模式。我们可以把商业模式想像成一套积木，在搭积木的游戏中尝试用新的积木来扩大策略范围，用不同的搭配方式创造出新的盈利组合。
美国专营B2B业务的W.W. Grainger公司，向全球超过100万家工商企业、承包商和机构客户供货，其产品从设备、零部件到办公用具和日常劳保用品，一应俱全。该公司一直尝试通过多种途径，使客户能更加便捷地订货。这些途径包括设在各地的分支机构、电话、传真以及印刷目录等，现在再加上网上订货，就更强化了其以方便顾客为价值诉求的商业模式。在原有商业模式的基础上将业务引向新的地域、增加客户数量、调整价格、增加产品线和服务种类，等等。
以全球领先的半导体测试设备供应商美国Teradyne公司为例，它以创新产品赢得客户，但盈利却来自源源不断的产品升级和周到细致的服务。它向客户提供的价值自然就从尖端产品转移到了值得信赖的服务上。为了给它的商业模式注入活力，Teradyne公司定期向市场推出突破性产品，以此提高企业竞争门槛。
当前，我国企业白热化的竞争，已经从资源的竞争、效率的竞争、品牌的竞争发展到商业模式的竞争。中国的经济环境逐渐从紊乱过渡到规范，许多企业商业模式的发展也相应从自发到自觉、从模糊到清晰。
