在现有市场环境下，某一企业想单靠自己的力量来维持长久的竞争优势已经非常困难了。由于再造流程、核心流程再设计及跨功能团队等方式的运用后，企业内部的生产潜力已经得到了充分的挖掘，想通过内部的效率提升来提高生产力的空间已很小了。相对而言，渠道企业之间的合作方式却显得杂乱无章，具有很大的改善空间。
现在，许多著名的企业如戴尔、杜邦等，都在一定程度上正在实施无缝营销战略。
相互配合，形成链系
在深圳，支撑着几千家山寨手机企业的是一个庞大而完善的手机产业链，它囊括了组装一部手机的任何一个环节，从方案设计、软件开发、贴片组装、印刷包装，到物流装配、各地销售、售后服务等。深圳手机产业链上的方案设计公司和大大小小的手机生产销售公司，主要集中在华强北商圈周围，仅注册登记的方案设计公司就有400多家，负责销售手机的公司就有3000家，其他生产公司则无法统计，而在深圳周边，则分布着600多家手机制造企业和3000多家手机部件生产企业。
与传统的涉足从研发到销售全部环节的手机品牌厂商相比，山寨手机这种完整的产业链大大提高了反应速度，也大大降低了产品成本。
随着生产技术的发展以及社会分工的不断细化，生产过程被划分为一系列有关联的生产环节，如生产一部手机需要由手机平台、手机射频、手机嵌入式内存、手机显示屏、手机PCB板、手机结构件与外壳、手机电声元件、手机被动元件、手机相机模组、整机厂家这么多个环节来完成。这些复杂的分工让企业越来越难以应付，不得不依靠企业间的相互关联，相互配合，共同完成——而这，就形成了产业链。
产业链有广义和狭义之分。广义是指满足特定需求或进行特定产品生产（及提供服务）的所有企业集合，涉及相关产业之间的关系；狭义则重点考虑直接满足特定需求或进行特定产品生产（及提供服务）的企业集合部分，主要关注产业内部各环节之间的关系。
产业链一般具有以下三方面特征：（1）产业链本身是一个有机整体，构成产业链的各个组成部分之间相互联动、相互制约、相互依存，它们在生产流程上具有高度的关联性。在上游产业（环节）和下游产业（环节）之间，存在着大量的信息、物质、价值等方面的交换。（2）产业链上的各个组成部分形式上是分离的，但实质上却有集聚的趋势。它们在技术层次、增值与盈利能力等方面存在着差异性，因而，在一个产业链中，存在着关键环节和一般环节之分。同时，由于产业链上各个组成部分对要素的需求不一致，也导致产业链的各组成部分存在战略上的差异性。但是，各组成部分都是产业链的一部分，都围绕着产业链而生存，因此，不可避免的，在资源和价值等方面表现出集聚的趋势。（3）产业特征及发育状况影响产业链，导致产业链出现繁简程度的差异。同时，产业链之间也会出现相互交织的现象，因而，产业链往往变成了产业网，呈现出多层次的网络结构，存在主链条、次链条的区分，而且这些链条都处于一定的外部支撑环境之下。
一条完整的产业链至少包含价值链、企业链、供需链三个维度，它们分别从不同的层面揭示了产业链的内涵。供需链是产业链的表现形式，企业链是产业链的传递形式，价值链是产业链的内在实质。它们之间内在的均衡就形成了整体的产业链，其中的关键是相互对接，这种“对接机制”像一只“无形之手”，使得产业链自然而然地形成。
现代市场经济的竞争，早已经超越了单个企业单打独斗的竞争阶段，而是进入了产业链之间的竞争。因此，对产业链进行整合，充分利用产业链所带来的协调效应，这对于提升企业竞争力具有不可替代的作用。
“整合”的实质是一体化，也就是根据产业链条分工协作关系，将原来分散的企业通过整合形成整体，改善企业运作效率，提高整个产业链的运作效能，使企业的竞争优势能在产业链整体效率的基础上得以释放。
产业链整合包括多种形式：一是联盟。通过联盟实现产业链纵向一体的整合，达到企业利润的最大化。联盟的方式往往是通过价格和客户知识的共享，实现价格策略和市场细分的协调。二是供应链共享。通过供应链的管理，共享客户信息，实现整个产业链的快速响应和准确服务。三是企业的合并（兼并）、合资等。
在进行产业链整合的时候，应该注意形成一个多赢局面，让产业链上各家企业协调一致，合理分配利益。只有产业链的各个环节都被盘活，整个产业链才能充分发挥作用，整个产业才能有效发展，哪个环节不能活就不能盘活整个市场。日本的苹果产业就是一条享誉世界的产业链。
日本的苹果栽培已有130多年的历史，其“富士”品牌苹果享誉全球市场。日本苹果在产品研究开发、栽培、收获、管理经营及销售上已经形成了一条完善的产业链。
从“地头”开始，日本果农就对质量给予了控制和保障。而且，日本政府对农药等有害物质的控制极严，既不允许生产，也不允许使用，无论商家或农户，只要是违反了，就都将受到极重的惩罚。同时，为了追踪问题苹果的来源，日本人采取了编号制度：每逢苹果收获的季节，果农们先将自己采摘的苹果进行分类，然后交到农协检验，农协对每户的苹果都要进行编号，只有被编号后的苹果才能够上市销售。每只将要参加拍卖的苹果箱上都挂有某某农协的标签，标签上面的编号对应着某一具体的果农，一旦销售的产品出了问题，调查时凭这一编号即可查到应该负责任的果农，非常便捷。
从贮藏到运输再到批发后进入市场销售，日本苹果已经形成了一个完整的链条。在这个链条的每个环节中，都要通过先进的设施，将苹果保存在合适的温度中，业内将其称为“冷链”。这样做不但有利于苹果品质的控制，更能防止和减低采摘后一些病害的发生。
日本苹果产区的各个农协都设有自动化生产线，果农将收获的果实直接交到农协的选果处理场，再由农协进行商品化生产和销售。据调查，在日本，约60%左右的鲜苹果是通过农协销售出去的，约20%～25%的鲜苹果是由农家委托批发商销售的，其余的很少部分是通过严格检测后由农家直接卖给超市的。
日本的农协是由种植大户、技术能人、销售能人牵头，按照民办、民管、民受益的原则，以劳动联合和资本联合为纽带形成的一个利益联合体。所以果农入会后不仅能够增强在市场上的竞争实力，而且还可以降低市场风险。
企业资源的共享在于资源整合，资源整合的重点在于知识整合、产品整合、价值整合。
知识整合 知识整合可分为两个层面：一是个人自行的知识整合；二是组织内跨部门的知识整合。
根据美国经济组织决策管理大师西蒙的“有限理性理论”，每个人都是介于完全理性与非理性之间的“有限理性”人，因此，人们在获取、储存、处理知识的时候，都会因为有限度，而不能得到充分的了解，结果是要想进行有效率的知识生产(包含新知识的产生，既有知识的获取及知识的储存)，必须要借助各种不同知识领域的专家。
鉴于此，经济专家们提出了知识整合的四种机制：（1）方向与目标。这个机制给出了一个共同的点，目的是能够将内部所需要的沟通尽量简化至最少，使得专业化知识的整合效率大大提升。（2）顺序。将生产活动进行切割，区分为各个不连续性阶段。由于每个阶段是不连续的，因此所需的专业知识也就不互相影响，这使得专业知识的整合需求降低。但实际上，由于产品的特性，这样的切割往往不可行。（3）例规。透过一些初始设定的信号、选择、功能等，累积成为一种相对复杂的行为类型，可以成为规则、指导原则或口头沟通之外的一种，支援个体间互动的工具。（4）团队决策。透过团队进行决策及问题解决。
知识整合是获得协同效益的关键领域之一，但要成功实现知识整合，关键是根据整合类型采取有的放矢的整合措施。
产品整合 产业链的产品整合，即众多企业生产的产品零部件经过终端产品组装者的系统集成后，形成最终产品进入市场。例如，机械制造业就可以通过这种方式进行产品整合，获得
发展，并进而带动整条产业链的发展。这种产品整合的实质，是众多相关的中小企业围绕在某一家大企业周围，在大企业的带动下，各中小企业一方面按照大企业的要求为它加工、制造某种产品的零部件或提供某种服务，另一方面，各企业又具有自己的独立性，取得自身发展。比如说某地啤酒厂商生产量很大，这必然是与周边地区包装印刷业、运输业、玻璃制造业发展是分不开的，同时，也会带动周边地区包装印刷业、运输业、玻璃制造业的发展壮大。在企业内部，也可以而且必须实现产品整合。目前，消费需求越来越多元化和个性化，导致企业必须为了满足这种需求而进行产品线的扩展，在市场上很难找到某家企业只生产某种单一的产品，几乎所有的企业都在积极实施品牌延伸策略和产品多元化策略，或一牌多品种或多牌多品种，力求实现品种多样化、系列化。通过产品整合，可以实现产品资源的有效整合，也可以实现产品生产线的最大优化，以最大限度地满足各个目标市场的差异化需求，充分利用市场资源，实现企业效益最大化。
价值整合 产业链的价值整合，即通过产业链中各企业间的协调，最有效地为顾客创造价值，从而形成产业链的一体化利益。例如，轻工业品的生产技术要求相对较低，行业门槛也较低，多是分散生产，这导致渠道重叠，竞争激烈，销售困难重重。如果进行价值整合，建立统一的销售渠道，塑造集中的品牌，则不仅可以为顾客创造价值，还可以通过品牌效应，创造整条价值链的利益。
企业内部产业链的价值整合，即价值链整合，是由美国学者迈克尔·波特提出的。价值链整合是供应链向客户关系的延伸，强调要以市场和客户需求为导向，采取协同商务、协同竞争和多赢原则等多种运作模式，通过信息技术等手段，有效控制价值链中所蕴涵的物流、资金流、商流、工作流和信息流，最终提升企业的竞争优势。
对价值链进行整合，其目的是要管理者将自己决策的重点放在驱动价值的因素上，从而使企业各个层面做出的决策都能够有利于增加企业价值，让大家树立创造价值的观念，最终实现企业社会价值、股东价值、员工价值等的最大化。
企业应提升自身在价值链运作管理方面的能力，这体现在两个方面：一是对价值链上的每项业务环节进行优化、重组，消除其中的非增值活动，强化其中的增值活动，使企业资源能得到合理高效的利用。二是对价值链整体结构进行优化，让物流、资金流、工作流和信息流实现“四流合一”。对于用传统经营方式来运作的企业来说，要实现“四流合一”是很难的，因此，企业必须借助ERP（Enterprise Resource Planning，“企业资源计划”的简写，是网络经济时代的新一代集成化管理信息系统）等手段来整合企业内外部资源，在对企业组织结构、管理模式、业务流程等方面进行变革的基础上，与上下游企业建立基于整个价值链的良好竞争优势。
