吉利1996年生产的第一辆车是名副其实的“拼装车”，它的悬架和轮胎来自吉利集团副总顾明伟的红旗车，4个车门是吉利董事长李书福的奔驰车上拆下来的，再加上买了一部分底盘散件，车上的其他部分是按照红旗和奔驰的样本，依靠尺子测量，用图板画图，然后让扳金工手工敲出来的。为了节省成本，这辆车的前盖板是用玻璃钢制造的。
1998年下线的两厢豪情是吉利模仿造出的第四辆车，吉利买了几辆刚推出的标准夏利样车，改出一辆豪情来。豪情的设计依然是靠最传统的图板铅笔，连完整的图纸都没有。
吉利的初期开发主要靠用“榔头”敲出来的样车开发模式，采用“逆向开发”的办法。2005年上市的自由舰是第一辆完全按照国际通行的开发流程和开发模式所做的与“逆向开发”完全相反的“正向开发”项目，具有了完整的数模图纸。2001年丰田发动机涨价，吉利组织了大批的工程技术人员，5个月后在模仿8A发动机的基础上，把一款具有自主知识产权的479Q发动机开发出来。
吉利于2007年5月对外宣布进行战略转型，并且提出“以丰田为镜，欲与国际品牌同台竞技”的战略构想。从创业历程来看，二者极为相似，吉利经过十年的磨炼，制造工艺和科研水平已经达到一定的水准。吉利集团董事长李书福在各种场合多次强调，吉利要从原先的低价竞争向技术领先转型。
吉利为此做了很多准备，战略转型宣言发布后不久，第一款中级轿车吉利远景就隆重下线，吉利远景融合了吉利最新科研技术和最新科技成果，作为吉利进军中高端市场的试金石。为了打破消费者的传统观念，吉利将远景与丰田卡罗拉放在一起，用远景和卡罗拉进行全方位比较，在全国200家媒体的见证下，吉利远景用实力征服了这些媒体和消费者。吉利集团副总裁王自亮在接受媒体采访时指出：吉利远景与丰田卡罗拉之间的比较，不是一种简单的比试，而是吉利的一种态度，一种学习的态度，通过与国际品牌之间的比较，将一个拥有高度技术水平和工艺品质的吉利展现在消费者面前。
吉利集团常务副总裁杨健在接受采访时曾明确指出：世界汽车工业百年树立了两种学习的标准，一个就是通用，通过资本占领市场，运用资本的力量扩张市场，这种方法需要巨额的资金和过硬的品牌支撑；另一个就是丰田，通过产品占领市场，运用性价比这个武器改变消费者的传统看法从而占领市场，这种方法需要自主核心技术、过硬的产品和优秀的服务。吉利只有通过自主创新，研发自己的核心技术，生产过硬的产品才能与国际品牌进行竞争，也正是基于这一点，吉利把丰田作为学习的镜子和标杆。
吉利方面也多次声称，这种学习不限于远景对卡罗拉的学习，而应该是对丰田全方位的学习，从产品质量到企业管理再到企业理念和企业精神，丰田是吉利最好的老师。在长春车展期间，曾有记者就吉利以丰田为镜一事采访日本一车企高层，这位松井先生指出：现在汽车发展的环境和当年丰田的时候是不一样的，但（吉利）产品在中国和世界市场还是很有竞争力的。在很多人眼里，吉利还是夏利的“模仿秀”——两者外形很像，市场定位也很像，“心脏”都用的是天津丰田生产的“8A发动机”。说吉利车是汽车舞台的“模仿秀”，吉利集团总裁李书福自己也承认。他说：“实际上，中国的汽车走的就是模仿的路子。一个刚刚成立不久的汽车生产企业，不产生‘模仿’的痕迹是不太现实的。不可能马上就具备整车开发能力。应允许他们模仿，在模仿中创新，而不是‘克隆’。”
作为低价车的代表，吉利车一度曾经被很多人质疑，认为5万元人民币以下的车，自己根本不会考虑，因为不相信这么低价位的车，能够保证驾驶的安全性。但是，随着时间的推移，以吉利车为代表的低价车，经受住了市场的考验，不但生存了下来，而且发展壮大的速度也出人意料，曾经传出收购英国的老牌汽车厂商罗孚。虽然最终罗孚被南汽收入囊中，但是，吉利掌门人李书福的脚步并没有停止，后来有消息说，吉利考虑收购因为金融危机而面临困境的世界知名汽车厂商沃尔沃。不过，与上次收购罗孚时急于承认相比，这一次李书福第一时间予以否认。不论最终事实究竟怎么样，吉利的发展是无可置疑的了。
在吉利的身上，在李书福的战略变化中，我们可以看到具有山寨精神的企业要突破山寨瓶颈的一个关键，就是不要满足于做一家具有山寨精神的企业，而是要将山寨精神作为企业发展的一个手段，通过这样一种具有优势的手段，以最快的速度发展壮大自己，从而能够摆脱山寨精神的一些负面品牌影响，树立持久的品牌形象。如果一味地以山寨精神为傲，忘却了自己采取山寨精神的初衷，这将使得企业被禁锢，陷入低水平的发展之中。
可怕的不是出身是一家具有山寨精神的企业，而是做了一家只在山寨层面生存的企业。也就是说，作为具有山寨精神的企业来说，不要忘记自己的目标，同时，也不要局限于自己的手段。只要有目标，在合法的前提下，要做的就是采取最有效和最经济的手段。只要能够做到这一点，山寨精神就值得我们永久推崇。
小霸王山寨之路：敢为天下后
1989年，段永平还就职于怡华集团旗下的日华电子厂，担任厂长的职务。在他接手日华之前，该厂已经是身负巨额债务。他凭借改革浪潮的机遇和对市场的把握，率领团队，在多如牛毛的游戏机厂家中脱颖而出，开发出了介于电脑与游戏机之间的“小霸王学习机”，并以低廉的价格让中国父母满足子女对电脑的追求，从此，“小霸王”一骑绝尘，称王称霸，充斥市场，一炮走红。而后经过三年的不懈努力，终于使这个小厂创造出了年10亿元人民币的产值。这一直称为企业界流传的佳话。如今的怡华集团，已经发展成为集五金、灯具、汽车配件、电子等多种产品生产的集团企业。
小霸王学习机的成功，无疑可以将之诠释成是山寨精神的成功运用。
在20世纪90年代，FC作为一款便携式日本游戏机，刚刚登陆中国，对于当时的中国家庭而言非常的昂贵。而且对于处在高考压力下的中国80后一代来说，他们的家长很难愿意把钱投资在电视游戏上。他们认为：孩子永远应该把学习放在第一位。
就是在这样的市场环境下，怡华的日华电子公司推出了一款叫做“小霸王学习机”的产品。将FC的芯片和功能集成到一个电脑键盘中，在此基础上，开发了一些用于学习和打字的配套卡带，价格也要比FC便宜。
和同样功能的FC相比，由于把这个“键盘”连接在电视机上时，家长相信他们的孩子不是在玩游戏主机，而是在使用一台家庭电脑学习，家长们对“小霸王”的态度也完全不同于对待日本的FC游戏机。中国学生的家长都争先恐后地给孩子购买了“小霸王学习机”。
小霸王的热销，扭转了日华电子长期亏损、面临破产的尴尬局面。
当然，段永平团队的成功，不可能仅仅凭借日本FC的芯片和键盘设计的外观。既然打了“学习机”的旗号，就要有学习的功能。
怡华集团又将不同阶段的课程和与之相关的知识结构，做成卡带的形式，满足各类学生的需求，进一步开拓了学生市场的电子产品销售渠道。家长更乐意尝试这种新鲜的学习方式。同时，他们在研究日本原产卡带的基础上，还向市面上推出中国产的游戏卡带，这种中国特色的卡带与日本产品不同，里面的芯片很小，同样的游戏内容被简化和窜改后可以变成多款游戏销售。这也是占据价格优势的重要原因之一。
谈及小霸王，我们就必须提起段永平，而提到段永平，我们就必须提到他在离开小霸王之后打造的第二个品牌——步步高。
1995年，离开小霸王的段永平在广东东莞成立了很多人并不看好的步步高电子有限公司。人们很快发现，市场上出现了一家与小霸王相似的公司，这家公司不但产品与小霸王相似，甚至一段时间之内的营销推广方式都如出一辙。待到媒体揭开谜底，才发现原来操盘手是同一人。
很快，段永平就使“步步高”步步登高，更成为中国无绳电话、VCD等行业中数一数二的名牌。2006年，当人们已经在逐渐淡忘步步高这个品牌的时候，步步高的创始人段永平，将步步高在国内的新品牌OPPO冠名在当时红到发紫的“超级女声”节目里，以他独特的方式再次引起大家对他和企业的关注。同时他还将广告大规模地投放到各个电视台的黄金时段的广告中，并由此缔造了OPPO品牌。
如今的步步高主要由视听电子有限公司、通信设备有限公司、教育电子产品有限公司三个子公司组成，在每个子公司各设一名CEO，CEO全权处理各自公司的重要事务。
段永平是一个“求稳”的企业家。步步高是在VCD竞争最激烈的时候进入该领域的，很多人说这是夕阳产业，段永平则认为夕阳无限好，人多的地方往往最安全，虽然失去了市场先机，但看清了前车之鉴。所以才有段永平在经验步步高期间，推行的“敢为天下后”的经营理念——“实力本来就不强，还去搞什么新产品开发，肯定不行，凭咱们那点实力，也敢跟世界级的大公司相比吗？我先看人家国外大企业做什么产品，而且要看它什么产品好卖，然后我再做什么，这样成功的几率要大得多，日本的消费类电子产品能够超过欧美，采用的就是这种办法。”他大谈“先”与“后”的辩证关系，给人的感觉无非有两个：一、他还没有能力开先；二、开先容易成为悲壮的英雄，他只愿做个有颗平常心的平常人。
