1.想要解决问题，先要发现问题
作为管理者的职责应该是发现问题，并找出最适合的方式解决。
管理者需要领导整个团队，而团队的成员总会遇到各种各样的难题：
由于能力和权利的限制，团队成员的很多问题都要经过管理层的审核或调查后才能解决。如果管理者对员工的难题不闻不问、不查不审，只让员工自己想办法，那很快就会因为“群龙无首”而导致员工手足无措。
问题怎样才能被发现？怎样才能找到解决问题的有效方案？这就需要管理者具有“明察”的智慧。
2.先“自知”，才能“明察有方”——自知之明
——庄子说服楚庄王休战
管理者的“明察”在通过一定的训练和自我提醒后，会有所提升，但是在“明察”下属前，管理者应该首先要“明察”自己，正确地认识自我，发现自身不足之处，才能更准确地明察下属。
管理者跟普通人一样都会有喜怒哀乐，性格也各不相同。性格急躁的管理者在明察前首先要了解自己的性格有些急，在“查”到下属的错误或不足之处时，首先应该保持平和的心态；不细心的管理者，要在调查完事情的来龙去脉后才下发处理方案，而不是粗心大意或只看到事情表面就下判定。管理者首先要“自知”，其次才能“明察”。
春秋战国时期，楚庄王经过多次征战，终于成为一方霸主。但楚庄王志在得天下，经过深谋远虑后决定征伐越国。庄子（一本作杜子，楚臣姓杜者）知道了，就问楚庄王征伐越国的原因。楚庄王说：“因为越国的政治混乱，士兵也没有很强的战斗力”。庄子（杜子）笑笑说：
“我虽然智慧不足，但对于伐越之事还是很担忧，其实智慧就像是人的双眼，双眼可以看到百米之外，却看不到自己的睫毛，您在东征西战中曾经败给了秦国和晋国，而且因此还失去了几百里土地，这不是因为您的战斗力不强吗？庄蹻（楚庄王当政时期的农民起义首领）在楚国内杀伤掠夺但是官吏却没有制服他，这不是证明楚国的政治混乱吗？
由此可见，楚国的军队战斗力低下，政治混乱和越国也不相上下，现在您想要讨伐越国，说明您也只能看到别人的不足，却没有发现自己也是如此啊。”楚庄王听到庄子（杜子）的建议后，终于放弃了攻打越国的计划。
楚国为了获取霸主地位，已经连年征战，百姓生活困苦，在征战中军队的战斗力也下降严重，所以攻打越国可能会两败俱伤，甚至会更加削弱自身的实力。楚庄王作为一国之君，完全可以对庄子（杜子）的进谏置之不理，甚至能以“长敌国之气，灭己国之志”的理由杀掉他，但是楚庄王却没有这样做，反而采纳了他的意见。
楚庄王能听取建议，发现自身不足，而不是一意孤行，这也是他最终成为霸王的主要原因。事实证明，楚国放弃攻打越国是正确的。
老子说：“知人者智，自知者明。”（《道德经》第三十三章）意思是：
能了解并认识别人叫做“智”，能正确认识自己才算得上“明”。
老子是中国历史上第一个提出“自知”的圣人，人们往往能够从他人的言行举止中揣摩到此人的性格喜好，但是即使修养再高，真正了解认识自己的人却还是少数。
管理者不能清楚认识到自身的性格优劣势，在“明察”中往往会加入个人喜好或忽略自身劣势，结果查不到“真相”，或在解决事情中造成“冤假错案”。人贵有自知之明，了解自己是了解万物的开端，而人的性格特点，往往是“知人易，知己难”，这也是先“明察”却后“乱断”
的原因。
“明察”按照事情发展的顺序可分为事前、事中、事后，无论在事件发生前还是发生中、发生后，都需要管理者的“明察”。亡羊补牢为时未晚，企业的经营都不可能一帆风顺，在发展或扩张中也会遇到或多或少的问题，管理者如果不能及时明察，发现问题根源，就会造成更大更多的损失，甚至会使企业“关门大吉”。
3.其安易持，其未兆易谋——事前
——三鹿集团的“倒”掉
事前明察，需要管理者花费最多心血、精力和时间。在问题发生前，还没有对企业运作造成危害，这个时候发现问题会节省时间、人力、物力，节省成本，因此管理者应该把工作的重中之重放在“事前明察”。
但不可否认的是，事前的“明察”往往最难。由于状况没有发生，问题还处于未知状态，也没有给企业带来影响，一切毫无痕迹，所以很难查证或难以准确预测可能出现的情况。
因此在现代企业管理中，事前明察也是很多管理者最容易忽视的阶段。很多管理者会认为“事情还没发生，怎么去查？既然不知从何查起，那为什么还要查？”或者认为“出了事情自然会有解决问题的方法，还没有发生就不需要去查了！”这种心态是管理者的惰性和侥幸心理作怪，以为没有事就是好事，但此时的危机已经潜伏在自以为是的“无事”中了。事情一旦爆发，再去弥补就不是“团队内部解决”
这么简单了。
老子说：“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。”意思是几人合抱的大树，是从不起眼的小苗慢慢长大的；九层的高台，是由一堆一堆的土积累而成；千里远行，是脚下一步一步走出来的。
管理者要想把事情简单化，就需要从坏事处于“毫末”、“累土”、“足下”的状态开始明察，把问题扼杀在萌芽状态。
三鹿集团自成立以来，曾获得多项荣誉，是中国最大的奶粉制造商之一，并连续十五年全国销量第一。
2008年8月，三鹿被爆出奶粉内含三聚氰胺，2009年2月12日，三鹿宣布破产。
1956年成立，到2008年经过五十余年的心血浇灌而成的大企业，在出现问题不到半年的时间就以破产告终，究竟是什么原因呢？
三鹿的成长确实有独到之处，而且三鹿的成功也是所有员工共同努力的结果，只是因为三聚氰胺事件就让三鹿关门大吉，不得不让人惋惜。
其实在三聚氰胺事件爆发前，已经有媒体多次报道，三鹿管理层肯定也有所耳闻。而且在网络上，也有很多因三聚氰胺而引发婴儿结石的帖子或文章。按理来说，三鹿管理层应该仔细去查证事件原因，但他们却并没有这样做，反而采用危机公关的形式进行封锁。
三鹿的领导层或许认为：三聚氰胺是同行业内公开的秘密，又不是只有我们才加了三聚氰胺，要死，也是一起死，怕什么！于是三鹿采取了声东击西、息事宁人的解决方式。发现有媒体曝光时，想办法找到患者并给予补偿或通过其他方法让患者“闭嘴”，对于网络上偶然出现的负面新闻，也用各种办法删除。
但纸里包不住火，东窗事发后，三鹿承认确实在事发前就已经发现了问题，但此时的“承认”反而更加激化了民众的愤怒：既然早已知情，为什么隐而不报？因为三鹿集团的隐瞒，让更多本来可以健康成长的婴幼儿长出肾结石，让更多本来可以幸福的家庭背上无尽的伤痛。而三鹿的领导层，也最终为自己的行为付出了沉重的代价。
在事发后，经过国家相关部门审查，确实发现很多奶粉、液态奶生产厂家都有违规添加三聚氰胺的现象，事实如三鹿所料：天下乌鸦一般黑。但不幸的是，其他的企业虽然元气大伤或销量受到影响，但相比于三鹿的倒闭来说就轻很多了。
如果三鹿能在发现第一例由于三聚氰胺导致婴儿肾结石的案例后就开始重视，或者是在了解到确实是奶源或制作过程中出现问题，造成对婴儿的伤害时，就力查到底；假如三鹿可以主动提出三聚氰胺事情属实，并积极对已发现的患者进行赔偿救助，结果绝对不会如此严重。
由于管理层没有“明察”，或者在事前的“明察”中“真”察了，但却并没有“察”到问题的严重性，才导致了三鹿最终的结局。因此“察”的过程中千万不要存有任何惰性或侥幸心理，这样才是真正的“明察”。
在员工管理中，管理者要及时发现下属的“非正常举动”，并主动与下属聊天，了解原因。如以前谈笑风生的员工这几天闷闷不乐，肯定是在工作、生活中遇到了麻烦，领导应该引起重视，找到问题所在。
老子说：“其安易持，其未兆易谋。”（《道德经》第六十四章）意思是：
在局面还处于安定状态时最容易把握维护，在事情还没有征兆时，最容易解决。
作为管理者要在未兆时“明察”，发现问题，把可能发生的“悲剧”扼杀。
4.发现问题是用来“解决”的——事中
——惠普笔记本的“蟑螂门”事件
在事前没有及时“明察”，但事情已经发生了，管理者应该怎么办呢？
慌手慌脚？置之不理？反正晚了，姑且任之发展？还是调整心态，把问题最小化？
人非圣贤，即使管理者在事前已经尽最大努力去发现潜在问题，但人的精力有限，而且事件都有不确定性因素，“智者千虑，必有一失”，有些事情还是会发生。
对于已经发生的问题，管理者要自问：这个问题是人为大意还是巧合？如果是人为问题，需要马上检讨；如果是巧合，也不能置之不理。
在问题发生后，管理者应该首先考虑如何解决问题，把事态的风险和危害性最小化。逃避、辩解、不理睬是在事情发生后最愚蠢的应对方法，这种应对无异于“火上浇油”。
如果把蟑螂和笔记本电脑放在一起，很多人会丈二和尚摸不着头脑，这两者有关系吗？在2010年3月15日，“历史”因此而改变。
2009年起，多位惠普用户反应dv2000等笔记本，集中出现显卡温度高、花屏、屏幕闪动等故障，个别用户返修次数达十几次以上，问题仍没有得到解决。于是170余名客户发起联合投诉，要求惠普对于此故障给出解决方案，而惠普始终以“非公司质量问题”拒绝客户的要求。
3·15晚会的暗访调查记者曾于2009年多次到惠普客户支持中心咨询，负责人袁明的答复是：“我们谁都解决不了的，造成这种原因，是中国学生宿舍的蟑螂，那是非常恐怖的。”
意思很明显，袁明认为造成显卡温度过高的原因，是用户使用电脑的环境太差，蟑螂太多。此言大大激发了客户的愤怒，事态发展一下子进入白热化状态。惠普公司为解决问题在官网公布：“由于产品和服务问题给顾客带来不便，向所有客户表示歉意，公司自即日起推出‘客户关怀增强计划’，为问题笔记本提供延长保修等服务……”
政策一出，很多用户发现自己的笔记本电脑已经过了延长保修日期，而且惠普对外宣称的是“暂时未决定是否补偿”，并自始至终也没有说清是否会召回有质量问题的笔记本。
一次次的“解决方案”，非但没有把问题解决，反而把客户的愤怒调到最高点。从最初170余名的投诉者一举升到五百人，并且有3400余人表示愿意加入联合投诉，约90名律师也表示支持，希望加入到公益诉讼团队。
在危机发生时，惠普公司并没有承认自身的质量不足，反而多次推辞说是客户使用不当造成电脑故障，更可笑的是把责任推到蟑螂身上，难道用惠普笔记本的只有大学生吗？大学生在宿舍使用的笔记本没有其他品牌吗？为什么只有惠普出问题？惠普把责任推给蟑螂已经从不负责变成考验客户的智商，所以这是激发矛盾的导火索。被央视曝光后，惠普虽然也马上制定了解决方法，但是并没有按照“三包”法来补偿消费者损失，赔偿措施并没有让客户满意，而且提出的解决方案也始终让客户难以接受。
在产品使用过程中，任何产品都可能会有质量问题发生，客户投诉也是在所难免。但当危机发生时，企业是应该为减少公司售后费用而狡辩？还是主动承认问题，并及时帮客户解决？这就成为摆在管理者面前必须重视的问题。
假设惠普主动承认质量问题，并及时解决客户的投诉，而不是等被更多的客户投诉或曝光，那么惠普将为售后服务增加成本支出，却会给客户“真诚”和“服务好”的印象。但惠普的处理不当却造成客户一次又一次的反抗高潮，最后即使延长了保修年限，客户却仍然不满意。为什么现在才推出这个措施？为什么不召回？为什么不按照三包法来实行售后政策？客户的不满在惠普的“推卸责任”中积累到一定程度终于爆发。所以真正为客户着想，急客户之所急，想客户之所想，是建立品牌信誉与确保客户忠诚度的基础。
假如惠普没有被曝光，出现问题后主动承认质量问题，岂不是白白加重了售后成本吗？其实随着生活水平的提高，客户在购买产品时越来越多的关注到购买与使用的心情和感觉，与之前较为关注的价格和质量相比，更多的客户会更关注卖家的服务和态度。
5.为之于未有，治之于未乱
张瑞敏在接管海尔后，不久便发现一批电冰箱出现了问题。经过考虑，张瑞敏决定亲自带领员工把所有的问题冰箱都砸坏，这件事在当时造成了不小的轰动。
在发现产品质量问题后，张瑞敏有三个选择：
第一、置之不理，把问题隐藏，等客户提出后再推出解决方法（比如延长保修期、免费上门服务等）；第二、对外宣布，承认本批号的冰箱有质量问题，但不销毁而是降低产品售价，或者以赠送礼品等促销方式继续推出市场销售；第三、全部砸毁，重新生产。
这三种方案中，第一种对于厂家前期的威胁最小，不仅产品没有降价，而且还可能由于问题不是很大，客户可以接受，或者只会有小部分投诉。如果真的如此，那这批有质量问题的产品就成了正常的产品来销售。
