1.信不足焉，有不信焉
想要获得别人的尊重，首先要尊重别人；想要得到朋友的认可，必须以诚待人。诚实守信的人不仅可以不为各种事务找借口，而且可以获得他人尊重。在现代企业中，也需要管理者诚实守信，这样才能被员工拥护，被客户理解，被上级看重，被朋友认可。
在老子的《道德经》中说到“信”的篇幅并不多，但是纵观全文可以看出老子对统治者的诚信特别看重，老子在《道德经》中曾两次说到：
“信不足焉，有不信焉。”（《道德经》第十七章、第二十三章）意思是因为统治者诚信不足，所以得不到百姓的信任，可见“诚信”从千年以前，就已经成为人们最为看重的个人品德。而在现代企业管理中，信任是管理者与客户、员工、上级交流的必备性格特点，因为人与人的交往是建立在相互信任之上的。
儒家思想对“诚信”也非常看重和尊崇。《论语·颜渊》有曰：子贡问政。子曰：“足食，足兵，民信之矣。”子贡曰：“必不得已而去，于斯三者何先？”曰：“去兵。”子贡曰：“必不得已而去，于斯二者何先？”
曰：“去食。自古皆有死，民无信不立。”意思是子贡向孔子请教治国之法，孔子说：有足够的粮食，充足的战备（军队）和百姓的信任就够了。
子贡问：如果逼不得已去掉一项，这三者先去掉哪个呢？孔子说：去掉军备。子贡又问：假如逼不得已再去掉一项，您认为该去掉谁呢？孔子说：去掉粮食。人终会有一死，如果没有百姓的信任，就无法立足于世了。在这段对话中，儒家至圣孔子认为治理国家最重要的三件事是：“粮食、军备、诚信”，不仅如此，还把“诚信”作为统治者治理国家最重要的根本，甚至认为“诚信”是做人的根本。在儒家思想中，《曾子杀猪》
的故事就足以证明儒家对诚信的重视度之高。曾子是孔子传人“七十二贤人”中比较着名的弟子，有一天曾子的妻子想去集市，儿子知道后非要跟着一起去。曾子妻子执拗不过，于是就对孩子说：“别闹，回来让父亲杀猪给你吃。”儿子听了，非常高兴，便不再缠着母亲。曾妻回到家中，发现曾子正磨刀霍霍，准备杀猪，连忙上前阻止说：“我就是随口跟孩子一说，哄哄他，你怎么还当真要杀猪？”曾子回答道：“正是因为孩子小，不懂事，才会跟最亲近的父母学，现在你欺骗他，就在教孩子说谎。欺骗儿子的母亲，又怎么能取信于孩子呢？”最终曾子还是把猪杀掉了。在当时，一般是过重大节日或祭祀时才会杀猪宰羊，而曾子仅因为妻子哄小孩的一句玩笑话，就当真把猪杀掉，证明曾子对诚信的重视，这个故事直到现在对儿女教育还有很大启示。
另外墨家、佛家、法家、兵家等诸子百家中，都对“诚信”颇为看重，在这一点上，诸子百家不约而同地认可“诚信之道”，足见诚信是中华民族千百年来的传统美德，更是为人处事之道的根本。
诚信是中华民族的传统美德，言出必行、言而有信能体现出做人的道德风范。诚是要求做人真诚、诚实，不说假话，诚实待人；信则是言而有信，一诺千金。在为人处事中，如果统治者能以诚信治国，则百姓拥护；如果管理者对下属诚信，则能获得下属支持；如果对朋友诚信，则可以获得朋友的认可；对上级诚信，就能得到上级的重用；对客户诚信，可以获得客户的理解，并促成合作。可见诚信对于管理和做人都非常重要。
2.人无信不立
不守信用的人往往很难在社会立足，在人与人交往中，诚信的人可以让朋友放心，而管理者的诚信则会获得下属的支持。古代统治者有“君无戏言”的说法，皇帝的说法不会轻易更改，因为朝令夕改不仅会影响到事情的进展，还会失去百姓对领导的信任。所以管理者为了获得百姓支持也为了获得更高的威信，才崇尚“君无戏言”的做法。获得他人的信任往往很难，但如果管理者能够言出必行，以诚信待人，信任就在管理行为中“扎根”于下属的思想认知中了。
春秋时期，秦国因为落后于其他国家，所以秦孝公决定改革政令，下令广招贤才。经过与商鞅的交谈后，秦孝公对商鞅的变法内容非常支持，便授权商鞅实行变法。商鞅制定好了新的法制还没有公布，考虑到百姓可能会不信任他，于是就下令把一根三尺高的木头放在集市南门的城门边，并贴出告示：如果有百姓可以把这根木头搬到北门，就赏十金。告示一出，围过来很多百姓。大家看了告示内容都在指指点点，私下交谈，却没有人去做。于是商鞅又贴出新的告示：“如果能把木头搬到北门的人赏五十金”。很多百姓更加疑惑，这么简单的事是不是陷阱？这么轻的木头搬这么近的距离就赏五十金，肯定是骗人的吧！
人群中有一人认为既然事情这么简单，就算是骗人的我搬过去又何妨呢？于是壮着胆子把木头搬了过去，商鞅马上就赏赐给这个人五十金。随行而来的百姓都非常懊悔，如果相信告示内容就可以轻松地得到五十金，但是在懊悔的同时每个人都争相传颂：“商鞅言出必行，说到做到。”商鞅看到时机成熟就下令颁布新的法治政策，于是百姓都很自然地遵守新法。
商鞅的聪明之处在于把问题简单化，如果商鞅让百姓移动1000根木头到北门，或许早就有人付出行动了。但商鞅却只让搬一根木头，让所有人都认为这么简单的事谁都可以做，但是会赏赐五十金就不一定实行了。商鞅的做法，就像现在“绣花针换别墅”，给一根绣花针就可以换取一栋别墅，很多人都不会相信。但是有人拿出绣花针时，真的送了一栋别墅，会让人感觉这样的承诺都能实现，还有什么是假的呢？
现在企业管理也是如此，政策的难以执行，赏罚的不分明，往往是因为领导者没有取得下属的信任，管理者的言出必行会比任何的借口更有说服力。
3.千万别放员工的“鸽子”——对员工诚信
企业想要变革需要像商鞅一样变法。经过商鞅的变法，秦国从当初的弱国一举统治六国，成为霸主，这就是变法的重要性。而企业需要发展，也必须根据时代的发展实行不同的执行方针，在企业管理中“创新”
是保证正常发展的必须之道。
更改过的政策或赏罚制度很容易损害到一部分人的利益，或者会让员工认为这只是公司“开玩笑”走形式的做法。企业政策很多，但因为领导者没有执行的决心或没有让下属信服的行为而不得不以失败告终。
维亚公司研发部新产品研发速度过慢，经过老总考察原来是公司对于研发部的绩效考核有问题，对于研发新产品的奖赏力度不够，于是决定激励研发部的工作激情。经过老总的慎重考虑，决定“凡研发新产品，并被公司采用生产的研发人员，奖励人民币5万元，并奖励当月国外十日游”。研发部成员接到新奖励方案时，有的为现金奖励心动，有的对国外游心动，于是所有人加班加点努力工作。
研发部小李经过努力终于研发出可以替换公司现有产品的新产品，经过试验可以批量生产。于是小李兴高采烈地等着老总的奖励落实。几天后，老总召开研发部会议。在会议上老总首先肯定了小李的努力，并对小李研发的产品新功能非常满意。直到会议快要结束时，老总才提到奖励的事情。对于小李研发出的新产品公司给予人民币5万元的奖励，但上次提到的国外十日游因为最近事务繁多，所以就暂时推后，并希望小李可以理解。
虽然研发部都知道公司最近比较忙，但对于推后承诺很多员工还是不理解。研发部的工作激情也下降很多，甚至有员工担心是不是下次再研发出新产品时，不仅会推迟国外游，还会连奖金也找理由给扣除呢？
后来老总找出各种办法弥补，但还是给研发部员工产生老总未完全履行当初承诺的印象。
很多管理者会认为，老总的做法无可厚非。毕竟员工应该以公司利益为重，公司比较忙，所以员工不应该在这个时候要求“出国游”，否则就是对公司、对职责不负责的表现，况且老总也兑现了奖金的承诺，对于出国游虽然推迟，但也并没有说不履行。对于员工的不理解管理者自己也“很不理解”。
再好的公司，再伟大的企业，都不敢保证员工可以一心一意完全地站在企业或管理者的角度想问题，这是人的天性。公司给的待遇非常好，做事环境也非常轻松，但在员工心里仍然会把自己作为“打工者”或“公司的一员”来看。对于这个案例中领导推迟旅游计划的行为，可以私下与员工交谈后再决定，而不应该在会上自己决定。员工应该理解公司的难处，但管理者不能把这个想法强加于员工，以自己的认为来判断员工的感觉。在老总看来，我的员工都是真正为企业考虑的，但事实上员工心里还是会有遗憾。
另外如果不想失信于员工，管理者在制定奖励方案时可以提前声明：在非繁忙时间，公司提供出国游奖励或者就直接把出国游的费用加在现金奖励上。从领导的处理方式来看，他并不是不想履行本月国外游的奖励，但是在制定之前为什么不仔细考虑呢？
很多领导者都会在主观意识上认为“公司是我的，员工是公司养活的，现在公司忙，每一个员工都应该以公司为重”，或者认为“我对员工够意思，员工也应该对得起我，所以我推迟我的承诺，他们也可以理解”。一个团队是集体作业，每个成员都有不同的心理感觉。
即使这一次的“推后承诺”可以获得理解，那下次如果再有类似的失信呢？员工还应该无条件理解吗？而且员工必须无任何怨言地理解吗？
想要得信于员工，管理者在制定政策或规定前应该三思而后行，能做到的就及时兑现，做不到的就在政策中说清楚。不然，有员工完成任务，结果却没有按照政策奖励；有员工犯了错误，也没有按照政策处罚。
那这样的政策就成为“一纸空文”，毫无意义。并且在以后管理者下发的任何政策都会让员工产生“未必执行”的想法。
4.轻诺必寡信——少承诺多做事
诚信建立在“不失信”的基础上，而如果承诺太多就成为滋生“失信”的温床。所以管理者要懂得少承诺，首先了解到事情的原委，然后再根据现实情况分析处理的方式，如果结果可以皆大欢喜再做出定夺。
“朝令夕改”或“承诺过多”的行为，往往会引起员工的不满。
失信是因为没有履行之前的承诺，那如果没有承诺呢？从来没有向任何人保证必须如何如何，还会有失信的说法吗？当然在企业管理中，管理者“无承诺”的做法太过消极。某些合适的“承诺”可以激发员工的激情和斗志，只是在下定承诺前一定要三思而后行。这个承诺可以达到吗？有没有什么漏洞？会不会因为突发事件而不得不更改？对公司或员工有没有不良影响？经过层层考核后，如果没有任何问题，就可以开诚布公地发布于众了。”（老子说：“轻诺必寡信。
《道德经》第六十三章）意思是经常或轻易承诺的人一定很少能被相信。管理者的“承诺”直接影响到员工工作的激情，如果管理者惯于做出“如果销售部的业绩能在本月达到100万，每人发多少奖金……”、“如果质检部每月可以检测出10件不良品可以获得多少奖励……”、“如果能遵守公司规定按时上下班可以如何如何……”等承诺，却从不实现，那么不如没有承诺。
管理者在发布政策或信息前一定要慎重考虑，是否真的可行，是否真的可以做到。如果可能有问题，一定要完全解决后再公布施行。一旦企业公布新的政策，再做更改就不是那么简单了。会让员工认为公司的管理不严谨，也会让员工对领导的能力产生疑问。
对上级诚信
中层管理者的身份比较敏感，是上级下发政策的主要传递人，又是下级员工的直接领导人，所以如果任务没有完成，很难把责任推给领导，说领导战略失误；也很难把责任推给下属，说下属执行不力，因为中层管理是接受指令并实施完成的中间人。
中层管理者都会有这样的烦恼：公司领导下发的任务往往不切合实际，有些偏高；而下属又不能理解公司的苦心，难以尽力。但是任务没完成领导会批评；任务没完成员工的奖金少，员工又会埋怨，结果“左右不是人”。事实上任务制定是问题的关键点。合理的任务应以员工在能力范围内稍微偏高为最佳，如果任务制定过于简单，员工会因此而掉以轻心，本来一天可以完成可能要推到两天。如果任务过高，员工会压力过大，认为怎么着都不可能完成，还不如“破罐子破摔”，听天由命。
所以中层管理者应该在领导下达任务指标前据实分析，宁可在任务前让领导“有意见”，也不要发展到未按时交差时让领导“愤怒”。
企玖公司主要从事塑胶产品生产，生产部经理好大喜功，总是在领导面前唯唯诺诺，唯命是从，所以领导对他也有偏爱。有一天老总接到新加坡的订单，但订单要求不仅要在规定的时间内完成而且要保证质量，不良品必须保证在0.5%内。领导对新加坡的客户非常重视，马上叫来生产部经理，询问是否能达到客户要求。
生产部经理在分析了客户交货时间和质量要求时觉得以公司的规模和产能还暂时达不到客户要求，但看到领导迫切的目光，于是拍着胸脯说：“没问题。”领导非常高兴，并承诺完成订单后一定好好奖赏生产部。
生产经理回到车间后跟员工下放了任务，并承诺老总说过完成订单会奖励生产部所有成员。员工对老总的奖励也非常满意，但目前总共有3条生产线，50多位生产员工。按照以往生产部的产能来算，如果想要按时交货就很难保证0.5%的不良品；如果保证0.5%的不良品就不能按时完成订单数量。但生产经理还是想搏一下，毕竟已经骑虎难下。
老总定期会询问订单的进展，生产经理每次回复都是“在计划当中”
或“保证按期完成任务”，结果到了订单交货期，不仅没有完成客户要求的数量，不良品也超过0.5%，因为违反了协议所以公司支付给客户很大一笔赔偿金。老总非常生气，辞退了生产经理。生产经理觉得很委屈：这些日子来，我每日每夜不停地监工做工，亲自下厂跟生产员工一起并肩作战，累了病了也不下生产线，结果领导却卸磨杀驴！
