教师从“要我”到“我要”的转变，其实是一个教育专业素质整体提升的过程，这过程不仅仅是观念和态度上的转变，还会带来教育能力的提升，从一个职业从业者自然转变为“专业自为者”。
3．充满朝气、活力和合作精神
一个优秀的教师团队，必然是充满生命力的，因此还必须具备作为优秀团队的基本精神特质，例如，朝气、活力和合作精神。每到这样的学校，教师们的精神面貌与和谐的气氛总会让人流连忘返，乐在其中，这是优秀团队的重要特征。有些校长经常有这样的困惑，我们的教师们都很优秀，但为什么在变革中，学校还是感到在教师管理问题上力不从心呢？这里可能有两个原因：一是教师具有良好的教育专业能力，但还没有呈现最佳的教育心态，例如朝气与活力；二是教师的合作精神还没有被激发，教师工作具有个体性的一面，如果学校管理者不注意引导和激发，合作精神就不一定能够出现。而一个缺乏合作精神的队伍，是不能够称之为团队的。
（二）优秀的管理者如何锻造优秀教师工作团队
当前，教育管理界流传着一句时髦的术语——加强教师队伍建设。这里有必要对此进行分别，以正问题的关键。
锻造教师工作团队与教师队伍建设是两个不同的概念，教师工作团队既强调教师个人的专业发展，更强调合作精神的发挥，是教师群体的有机组合，是教师素质特长的最佳搭配；教师队伍建设主要强调的教师专业水平的提升，例如，教师职称的提升、学历的提升，等等，这种提升往往呈现出个体性的特点，并不强调个体间的合作。如果校长只强调教师队伍建设，一定会注意提升教师的专业素质，但有可能会因此忽视团队的核心元素——合作精神的培育，对于学校发展来说，将会削弱了学校的整体教育力量。
概而括之，优秀的学校管理者一般是通过如下途径锻造优秀教师工作团队的：
1．通过活动和情感交流将德育目标转化为教师团队的共同工作愿景
作为充满活力的工作团队，活力和情感是团队的动力和凝聚力所在，因此，学校往往通过组织各种各样丰富多彩的活动使教师们充满活力，以及形成情感联系。在此基础上，使教师们逐渐理解德育目标，并进一步转化为团队的共同愿景。
这种做法的巧妙之处在于教师们乐于接受学校的工作要求，容易形成共识，避免误解，多角度完善工作思路。长期在这种环境下成长的团队，往往一呼百应，共同合作，少有内讧。更重要的是，校长由于通过活动与教师有充分的互动与沟通，教师群体对校长会有比较高的理念认同，并愿意发自内心地形成工作合力。
2．从教师的生存状态与心态角度提出工作要求
在一定情况下，教师的生存状态与学校的工作要求容易产生不一致性，这是管理者与教师所站位置不同而致，同时还与沟通是否到位有关。沟通至少有两方面作用：一是指管理者是否准确把握教师真实心态；二是管理者能否帮助教师真正了解自己的真实需要？在不少情况下，教师可能对自己的真实需要还不能完全把握和了解。例如，有些教师特别想拿学校的奖励，甚至到了不顾一切的地步，究其实，并不是他（她）真的非拿奖励不可，而是长期的被忽视使他（她）将拿奖励与得到上级认可看作为唯一的途径，如果知道他（她）的这种心态，并估计他（她）可能拿不到奖励，管理者完全可以从旁多点鼓励他（她），并引导他（她）正确认识他（她）的真实需要，从而让他（她）放下包袱，转变心态。
管理者从工作角度出发，一定会对教师提出工作的要求，而这种要求如果能够深入了解教师的生存状态而提出来的，教师就会感觉到管理者的贴心，从而激发工作的热情。事实上，许多优秀的学校管理者都通过这样的管理方式迅速激发了教师的工作热情，凝聚了学校中坚力量。
所谓的从教师的生存状态与心态角度提出工作要求，不是仅仅指了解并站在教师物质困难与疾苦的角度看问题；还指管理者应该清楚地明白教师在心理上、精神上的困惑，使他们在专业上处于高原期时，或者处于专业选择与追求时，引导他们获得精神上的发展。正如管理学指出的那样：目标是潜伏或活跃在个体内心的自我的未来状态或其它心理图式的可能运动，它是个体在后天的社会生活环境中建构起来的。代表着个体潜在的理想以及对未来的愿望和构想，并自然地影响着其具体的行为策略。在某种情况下，这种目标被激活之后成为个体行为的发动者和力量源泉。形成人的行为动机。这一行为动机足以改变人的心理状态而自动地遍合外来的种种机遇和挑战，并成为行为的内在原因和动力。人的更高层次的目标即是自我发展目标。管理者应该通过激发教师的内在目标而激发教师的专业能力。这才是锻造教师团队的王道所在。
这一管理风格常常被校长们冠以人本管理。从校长们反映的管理状态看，这种管理风格因学校所处经济水平不一而表现不一。在欠发达的地区，学校在物质、资金等资源比较贫乏的背景下，校长往往借助人本管理来提升教师的士气，强调的是对教师物质生活状态同情式的精神支持；在经济发达地区，教师经济待遇比较高，校长一般不会过于强调这类支持，所以，经济发达地区对人本管理的倡导反而不如经济欠发达地区的力度大。但是不是经济发达地区没有人本管理的必要呢？其实不然，经济发达地区可以通过对加强教师的专业引领与专业支持而使人本管理的内涵更加丰富。
3．提供教师专业成长空间，并给予专业引导
前一点所说的“管理要注意教师生存状态与心态”，更多是从管理的理念上着力的，特别是要将教师专业成长作为人本管理的主要内容，即要将这一管理理念变成现实，学校管理者还需要切实给予物化的成长平台。例如：设置有关教师专业成长的激励制度，提供更多与优秀同行交流的机会以及展示才能的机会。顺德陈村职中从一所镇一级的农村普通职中，迅速发展成为高职升学率达到75%的职中（以2008年计，当时全省职中升高职率为25%），这种变化的一个重要转机是来自于教师们努力。当时职中彭校长看准了职中教材市场前景，通过让教师们编写职中学科教材迅速地提升了教师的专业自豪感，也通过教材的编写激发了教师的专业意识，以及为学校而奋斗的精神，这些力量的激发迅速改变了学校师生的精神面貌，与其他改革内容一起，促进了学校办学水平的根本改变。
由于师范院校的教师专业课程的不完善，当新教师进入教师职业时，其专业意识、专业精神还没有真正的建立，更谈不上专业追求，因此，往往需要管理者在职业上引导和激发，教师才会逐渐启悟而自觉进入职业的自为状态。特别是年轻教师，他们即使胸有壮志，由于缺乏职业经验、社会人脉，也无法有效地展示自己的专业成长。如果学校管理者积极建立激励制度、行业交流平台，才华展示平台，就会使教师有了明确的前进方向，以及最能感受专业价值和激发专业成长的途径。
（三）当前教师团队建设存在的问题
无论是成功转型学校的教师团队建设还是一般意义上的教师队伍建设，教师队伍都是学校管理的重要内容，更是走向优质学校的关键。但事实上，目前仍有一些学校没能够重视教师队伍建设，或者在重视的同时又存在着一些带有偏颇的见解，主要表现如下方面：
1．只会给予教师责任与压力
管理者将教师队伍建设看成是简单的压任务，而忽视教师身心的承受能力，不考虑教师的个性特点与专长，也不注意教师的专业成长。教师在巨大的压力面前，只会埋头苦干，没有反思的时间与空间，结果是教师压力日重而工作质量每况愈下。
2．领导与教师没有直接沟通的渠道与机会
管理者重视教师团队建设，通过制度或下属管理给予教师成长许多机会，但管理者与教师之间缺乏充分的沟通与互动，这使管理者的意图不能完全被教师们理解。这样，同样会影响学校最高管理者的管理思路与理念的传播，不但影响了相互间的感情，更影响了管理者在团队中的内在号召力。研究证明，普通班主任在专业成长中最在意的是学校最高管理者有没有直接的肯定，他们较之于优秀班主任更强调最高管理者对他们专业上的关注。在一些超大型的学校这一问题尤其突出，因为学校最高管理者几乎没有多少机会与普通教师接触。
3．教师工作评估指标不合理
在传统管理上看，学校的工作评估指标更强调教师个体的能力表现，而忽视了教师团队的合作，这种状态直接影响了教师团队的建设。很欣喜看到，近年来，一些优秀的管理者们逐步认识到这一问题所带来的负面影响，一些学校已经开始以教师工作捆绑性评估来推动教师的合作精神，这是值得注意的思路。
以上仅从目前优质学校的一些做法上对教师团队建设问题进行分析，事实上，仍有许多可研究与关注的问题，例如，学校文化、学校管理者的个人风格与个人修养也是教师团队建设中不可忽视的因素，校本培训也可以在教师队伍建设和团队建设上起着重要的作用。德育工作中最重要的班主任管理也是值得专门研究的，本书将在后面两章专门分析这一问题。
第四讲学校德育工作成功的要素分析（2）
三、确立严谨的、行之有效的管理机制
学校的管理理念再好，目标再明确，制度再完善，队伍再出色，如果没有管理这条线将之串起，有效的德育工作仍然无法呈现最佳的状态。可以讲，严谨的、行之有效的管理机制是德育工作从有效走向高效的关键。
（一）什么是有效的德育管理机制
一般而言，学校管理主要由计划、决策、组织、控制、评价五个程序组成，所谓严谨的、行之有效的管理机制意味着管理上要特别注意如下方面：一是明确的目标，这决定了计划的周详以及步骤的清晰性，二是一定具备扣住问题关键的策略与活动体系，三是有抓落实的、完善的监督和评估机制。
许多情况下，管理者都清楚这些管理环节，但没有将这些环节的功能真正发挥出来，主要表现在目标不清晰，工作不落实上，看似都在抓，但实际工作是在应付化、形式化。
例如，一所学校力图通过责任感教育促进学生具备社会公民意识，这是一个很好的德育工作切入点。具体的做法是年年学校都举行声势较大的“成人宣誓”仪式，充分发动学生参加义务献血，引导学生积极参加志愿者服务活动，到了高三还举行一次的誓师大会，力求把对学生的励志教育与学生对国家、对家乡、对父母的责任联系在一起。
但是虽然这么做了，从结果上看，学生的责任感还是没有多大的转变与提升。
为什么呢？从工作上看，这所学校德育工作好像都到位了嘛，其实不然，德育工作是直达受教育内心的事情，不是学生简单参加这些活动就能够自然养育出责任感这一品质的，真正的责任感教育应该渗透到日常教育之中，引导学生对自己、对班级、对家庭负责，从身边小事做起，养成我的事情我负责任的习惯，养成对周边的事我应该参与的意识，从而逐步过渡到对社会的责任。绝对不是，教师、学生参加一下活动就行的，还需要学生在活动过程中对责任感的问题有所思，有所想，有更多深刻的体会，才可能引起学生内心的共鸣，学生才会在内心深处种下责任感的种子。如果是为了活动而活动，没有引导学生进行深入内心的思考，没有引发学生情感上共鸣，德育工作做再多成效都是不显著的。
作为管理者应该时时观察与反思：本校的德育管理执行力度如何？是表面应付还是扎扎实实执行？是深入学生内心深处的执行还是应付领导的执行？谁在监督？监督有没有到位？在德育工作中，学校比较容易忽视对管理层和教师层的监督，更多把注意力放在对学生的监督上，这其实也是管理上的漏洞，也是影响德育效度的隐性因素。
（二）成功转型学校的德育管理经验
从现实中可以看到，成功转型的学校在德育管理上比较注重如下一些内容：
1．使每一位员工常常铭记学校的工作目标与要求。
这样做的目的是要让学校所有成员都能够形成合力，为实现共同目标而工作。同时，共同的工作愿景，还能激发学校所有员工的工作动力。
2．实行扁平式管理，使学校德育工作能够迅速上传下达。
一直以来，学校管理模式一般呈现层级状态，德育管理由校长——德育副校长——德育主任——级长——班主任五个级别加以实施，这样一种金字塔结构管理模式，不能将校长的管理意图迅速传递到基层工作中去，效率相对较低。扁平式管理就是让学校领导层直接参与基层工作，直接将学校的管理意图下达到基层中去，一般的做法是：德育副校长或德育主任同时也是级长；副校长与德育主任同坐一办公室，德育主任与级长同在一处办公。这样的好处至少有二：一是减少管理上的上传下达的时间与信息传递空间；二是上级能够直接了解下级存在问题并迅速参与解决，从而提高管理效率。在学校进行较大的改革与举措之时，这一管理模式能够加强校级管理层的管理力度，使学校工作效率大大提高。
3．实现德育工作的横向联系。
学校应该将德育工作与其他工作进行统筹考虑，使之互相促进。德育工作具有系统性和开放性，其内容存在于学校各项活动之中，学校的各种设施资源也可以成为德育的内容与途径。那怕是学校最重要的教学活动也是德育的重要内容与途径。但是，当前学校在管理上往往分为教学、德育、后勤三大领域，这样势必影响了德育管理在横向上的关注，增加到德育工作的封闭性，从而加大了德育管理的难度。因此，成功转型的学校管理者一般都会自觉意识到这一管理模式可能对德育工作的影响，注意在决策、制度建设等管理措施上加强教学、后勤管理上的合作，使教学、德育、后勤等各项工作互相促进，形成合力。
4．通过检查、监督、评价等机制使每项工作都落实到育人目标上，而不只是应付上级的安排。
