经常有些领导者不按照制度执行。比如，W公司分别在生产计划会、营销计划会和采购计划会上通过了相关生产、营销、采购的决策文件，W公司老板也在这几份文件上签字了，文件也通过正常渠道下达给相关部门和人员执行。然而，不到一周，W公司老板就十万火急地把生产总监、营销总监、采购总监召回，让他们按照自己制订的新方案执行，而老板制订的方法与会议方案完全相反。
很多企业领导者都喜欢在公司战略决策之外另搞一套，而且只有少数心腹知道，大部分部门经理都不清楚领导者的战略意图。这种做法是非常错误的。
作为P培训公司的总经理，不管是采购总监，还是自己，只要是迟到了，都必须严肃处理，按照公司的规章制度处罚。当然领导者要安抚好采购经理，毕竟他是加班到深夜才迟到的。
任何一个领导者都应深知，制度执行不力，制度就没有效果；制度落实不下去，就等于没有制度。提高各项规章制度的执行效率，必须依靠领导者的以身作则和表率作用。
领导者以身作则，严格执行公司的规章制度，这是领导者坚持严格执行制度的关键。对违反制度规定的，不管是采购部经理，还是一线销售员，一定要尽快处理。如果处理不及时，甚至存着姑息意识，就会导致问题屡禁不止，小问题也酿成大问题。这种做法，实际上使公司制度形同虚设，直接影响到企业的发展与存亡。
实战技巧
事实证明，要想不折不扣地执行公司的规章制度，领导者必须在企业内部制度化、规范化的过程中以身作则，给员工起到一个良好的表率作用。
这是真正根治“制度形同虚设”病的良方妙药。不能真正执行公司的规章制度，后果只能像P培训公司一样，管理混乱，无章可循。
P培训公司行政部经理期望用制度来规范员工的行为，然而真正执行时，就碰到采购部经理的不认可和抵制。更要命的是，P培训公司总经理没有坚持当初下令制订制度的初衷和要求，而是偏向采购部经理，最终导致P培训公司规章制度没法执行。
领导者要想改变制度形同虚设的局面，就必须克服三大障碍。
避免制度形同虚设的三大障碍
（1）中国传统文化中的人治倾向
有些领导者受中国传统文化的影响较深，实际管理中往往会实行人治而非“法治”。
（2）把必要的制度全部取消
在很多企业中，有些领导者往往喜欢采用不合适自身企业的西化管理模式，盲目模仿西方某些企业的“人性化管理”和“以人为本”，从而把必要的企业规章制度全部取消。
（3）制度缺少可操作性
有些领导者在制订制度时，由于过于匆忙，没有充分考虑制度的可操作性，结果导致所制订的制度不具体、不全面、不可行。
错误四十四忽视员工管理的重要性
和谐的员工关系对于企业来讲就像是润滑剂对机器一样，平时可能感觉不到它在起润滑作用，而一旦缺乏，企业庞大的机器就无法正常运转。
员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。在员工关系管理中，管理者应是企业利益的代表者，是群体最终的责任者，也应是下属发展的培养者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现乃至自我超越，关系到员工关系管理的和谐程度，更关系到一个企业的成败。
——北京新华信正略钧策管理顾问有限公司顾问林彬
情节再现
W连锁集团经过短短十多年的发展，从原来的一家小型连锁店发展成为某地区一家知名的家电连锁企业。
W连锁集团公司管理层也是踌躇满志，希望把握住中国家电良好的发展机会，做家电连锁企业的领先者。
然而，在W连锁集团北京海淀店，接连发生了多名骨干店员集体跳槽事件，让W连锁集团北京海淀店店长李文华如坐针毡。
李文华面临的直接压力是，有更多的竞争者加入，家电连锁投资浪潮一浪高过一浪，一边是新开的门店如雨后春笋般出现，一边是原有的家电连锁企业纷纷扩建。这些新开的门店为了吸引人才，纷纷高薪招聘有经验的店员。
让李文华不可接受的是，竞争对手采取挖墙角的方法来获取企业所需的人才，很多有经验的店员禁不住外部高薪的诱惑，纷纷跳槽了，仅一季度离职的骨干店员就达到十几人。
刚开始，李文华还比较理性，并没有把这件事看得很严重，他认为在200多人的门店离职十几个店员很正常，对该店的经营不会造成什么大的影响。
但是让李文华没有想到的是，该店跳槽风波越来越厉害。一周之内，该店两名非常出色的业务主管被竞争对手给挖走了，而且两名业务主管还陆续带走了一些有经验的店员。
李文华了解这一情况后，决定主动应对辞职危机事件。他立即通知所有员工及领导班子开会，并责令人力资源部尽快采取有效措施，改变当前被动的店员流失局面。
该店人力资源部在经过一番调查和研究之后，向李文华递交了一个建议书，建议把该店已经跳槽的店员的家人和亲戚从本店全部开除，以防止店员流失事态的加剧。
李文华觉得该建议可以有效阻止店员流失，于是就批准了人力资源部的建议。随后的一周，大清洗运动开始了，该店数十名店员因为与跳槽店员有亲属或者朋友关系，被W连锁集团北京海淀店单方面解除了劳动合同。
尽管辞退了一大批店员，但是事情却变得更加复杂了。被辞退的店员一面向W连锁集团总部申诉，一面又向北京海淀劳动主管部门上诉，要求维护自己的工作权利……当北京海淀劳动主管部门调查多名店员之后，认定W连锁集团北京海淀店这样的“株连政策”是严重的侵权行为，责令W连锁集团北京海淀店尽快恢复这些店员的劳动关系……更有甚者，北京某报头版头条刊登了声援被无辜解雇的店员的新闻，还发表评论文章谴责W连锁集团北京海淀店……W连锁集团北京海淀店的“跳槽风波”迅速上升为该集团的重大危机事件，在种种压力下，W连锁集团总经理责令店长撤销已经发布的株连政策，并尽快恢复那些被辞退店员的劳动关系，而且还花了很大力气做北京海淀劳动主管部门和媒体的工作，最终才化解了这次危机。但是，经过“株连政策”
之后，越来越多的店员辞职了。
案例评点
企业竞争的实质就是员工的竞争，在上述案例中，W连锁集团北京海淀店店长李文华为了防止店员跳槽，采用了非常极端的株连政策。这种株连政策不仅引发了店员的对抗情绪，还被刊登在头版头条，被北京海淀劳动主管部门责令改正，其影响十分恶劣。
上述案例警示每一个领导者，留住核心员工、吸引核心员工不能靠野蛮的“株连政策”，而必须建立在改善员工关系的基础之上，或者给核心员工提供可以发挥自我优势、实现自我价值的平台，即使竞争对手高薪挖角，自己的员工也不愿意被挖。因此，领导者必须重视员工自身价值的重要性，这是企业人力资源管理的重要组成部分。
需要提醒领导者的是，员工关系管理一般很难细化，不像一些人力资源管理比如招聘、培训、绩效、薪酬等那样可以量化。员工关系管理贯穿整个企业人力资源的各项管理工作中。
许多领导者常常疏忽员工关系管理，主要还是源于：一方面，领导者缺乏员工关系管理意识，认为员工关系管理不重要；第二方面，在实际管理中，员工关系管理仅仅是作为一种领导艺术，没有得到领导者们的重视，即员工关系管理还没有成为许多领导者日常的管理工作。
什么是员工关系管理？根据MBA智库百科的定义是：“从广义上讲，员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。其主要职责是：协调员工与管理者、员工与员工之间的关系，引导建立积极向上的工作环境。”
从员工关系管理的定义不难看出，对于任何一个企业来说，员工关系对企业的生存和发展有着举足轻重的地位，而领导者重视员工关系管理将是企业做强做大的根本条件。因此，领导者对外实行客户关系管理，对内实行员工关系管理就成为必然。
实战技巧
在企业中，员工不仅是企业利润直接的创造者，更是企业生存与发展的内在动力。
实践证明，领导者重视员工关系管理，企业员工的责任心就强，岗位效率也高，其工作成果较大，各项任务完成得比较好；反之，领导者对员工关系管理不重视，员工责任心就差，各项工作上不去，企业目标也就难以实现。
领导者如何才能有效地重视员工关系管理呢？方法有以下四个。
员工关系管理的四个方法：
（1）强化员工关系意识
在企业经营中，员工是维持企业生存和发展的重要保障。任何企业的一切目标、利益、计划、政策、措施等等都必须通过发挥员工的工作技能才能实现。可以说，离开了员工就没有企业存在的基础。领导者只有将员工关系作为最重要的第一关系来对待，才能发挥员工的潜能。
（2）让员工认同企业的愿景
在任何一个企业中，其所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。领导者在员工关系管理中，要尽可能地让员工认同企业的愿景。优秀的企业领导者，往往都是通过确立领导者和员工的共同愿景，来整合企业所有资源，最终实现个体的目标。如果员工不认同企业共同的愿景，那么就没有利益相关的前提。
（3）制订科学有效的激励机制
员工关系管理的最终目的是激发员工的工作积极性，使其发挥自我优势、实现自我价值。一般来说，领导者往往采用科学有效的激励机制来激发员工的工作积极性，根据员工的工作能力、行为特征和绩效等各个方面进行公平的评价，然后再给予员工相应的物质激励和精神激励。
（4）将下属员工的发展作为重要职责
领导者是员工关系管理的重要推动者、倡导者、建设者和执行者。
处理员工关系管理中的问题时，领导者要将下属员工的发展作为重要职责，营造宽松的工作氛围，创建良好的员工关系。
错误四十五陷入人力资源困境
在21世纪，影响中国企业行为的七大社会趋势之一便是“社会忧虑导致的内部离心倾向”。所谓社会忧虑导致的内部离心倾向，指的是企业职工普遍的职业不稳定感而导致的对莫测前途的深深忧虑和对所供职企业的离心倾向。
——苹果公司前CEO史蒂夫·乔布斯
情节再现
WA电脑公司，当年曾经享誉美国IT企业界。公司创始人是美籍华人王越。如今这个公司已经没什么人提起，但是在20世纪80年代，WA电脑公司，绝对是一个提起名字就无人不知无人不晓的存在，在当时的美国市场也占据极为重要的地位。
1951年，王越以自己手头仅有的600美元，创办了WA实验室（WangLabortories）。1955年，实验室改组为WA股份有限公司。
经过几十年的艰苦奋斗，WA电脑公司拥有了3万多名员工，30多亿美元资产，在大约60多个国家和地区设有250个分公司，成为名副其实的世界性大企业。
然而WA电脑公司没有按照人们预定的思路发展下去，而是像流星一样昙花一现，最终由盛转衰。
1986年11月，王越不顾大多数董事和部下的反对，任命自己的儿子王列为公司总裁。
36岁的王列正式接班，但是他才识平庸，既缺乏王越果敢的作风，也不了解电脑公司的具体业务，董事会大失所望，追随王越多年的高管纷纷离职，WA电脑公司很快就元气大伤。
1986年底到1988年，王列上任1年多，电脑公司的财务状况急剧恶化，仅1988年就亏损4.24亿美元，公司股票3年中下跌90%，股价从全盛时期的43美元大跌为75美分。1989年9月，王越当时已在重病当中，不得不亲自宣布辞去王列的职务。
案例评点
王越是一个非常伟大的人物，他曾经被选为美国最杰出的12个移民之一，还被列为爱迪生之后第69位伟大发明家。他所达到的最高辉煌，仍让人敬仰。
然而，晚年的王越也犯了一个致命的错误，那就是让才识平庸、毫无特长的儿子王列接替自己。王列不但不能弥补公司战略上的失误，还使WA电脑公司处于更加严重的破产境地。经过多方努力，仍不见回转，WA公司在1992年终于申请破产。
这样一家实力雄厚的大企业，却仅用短短数年就走向了破产的道路，究其原因，就是因为陷入人力资源困境。
这个案例警示大小企业的领导者，不管是追求高速发展，还是追求稳步发展，都必须重视人才的引进，将贤才安置到正确的位置上。
中国诸多企业，在人力资源管理方面有三个问题比较突出。
人力资源管理的三个突出问题
（1）人才流失情况严重
由于很多领导者缺乏人才意识，或者人才重视程度不够，或者某些企业地理位置不佳，导致大量人才外流。
（2）薪资水平较低
由于中国许多企业薪资普遍较低，很难吸引和留住人才。
（3）员工满意度下降
有些企业的愿景没有得到员工的认可，员工绩效考核往往也不到位，加上缺乏有效的沟通机制，员工的满意度下降。
实战技巧
微软创始人比尔·盖茨在接受美国《华尔街日报》采访时曾开玩笑地说，要是谁挖走微软最重要的几十名核心人才，微软可能就完了。
比尔·盖茨这句话透露了企业界一个公开的秘密：一个企业是否能够持续发展壮大，关键在于能不能留住对公司发展有重大作用的核心人才。核心人才是企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。特别是在经济全球化和跨国公司核心人才本土化逐渐扩大的时机，企业面临着越来越激烈的核心人才竞争。
虽然企业领导者在日常管理中非常注重核心人才对企业发展所作出的贡献，意识到核心人才的重要性，也希望有一套稳定的管理核心人才的方法，但是在管理流程中仍然存在着诸多问题。
因此，留住核心人才，是企业董事长、CEO、人力资源部经理十分关注的重要问题之一。
领导者如何才能做好人力资源管理呢？方法有以下几个。
解决本土企业人力资源困境的三个解决方案
（1）严格招聘标准
