前面分别讲述了中层领导与上级和同级之间的关系及相处艺术，我们可以看到作为企业整个体系中的承上启下者的他们的处境。另外，作为普通员工的上级，怎样与下属相处就成为中层领导必须面对且极为重要的工作内容。本章将具体讲述中层领导与下属相处的艺术。
§§§第一节如何与下级沟通
一、与下属相处的原则
（一）“南风”法则
“南风”法则也称“温暖”法则，源于法国作家拉·封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛凛寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因之觉得春暖上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。
这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点“人情味”，尽力解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感受到领导者给予的温暖，从而激发工作的积极性。这里有个例子：日本企业界权威人士土光敏夫曾经为日本经济振兴做过巨大贡献，特别是在他后半生里更是宝刀不老，业绩斐然，就是得益于其尊重员工的领导作风。土光敏夫就任东芝社长时，已是68岁高龄，可是他不辞辛苦，遍访东芝各地工厂和营业所，同许许多多的员工交谈，乐此不疲。一次，土光敏夫到了川崎的东芝分厂，厂里的职工说：历任社长从未来过，如今土光社长一来，员工们干劲大增。他在总部的办公室完全对员工开放，欢迎他们前来讨论问题。刚开始时，员工们还不够踊跃，但他耐心等待，半年之后就变得门庭若市。
土光敏夫认为，管理者的责任是为员工提供一种良好的工作环境，让每个人发挥所长。根据这种想法，他在公司实行“自己申报”与“内部招募”相结合的人事制度，即如果员工认为自己在哪里最能发挥所长，可以自动申报；同时，公司某个部门需要某一类人才时，先行在公司内部员工中招募，以鼓励员工在公司内做充分流动。这种尊重员工的做法收到了极好的效果，工人们干劲充足，公司业务蒸蒸日上，赢得了全球的美誉。
（二）“金鱼缸”法则
金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。
“金鱼缸”法则运用到单位管理中，就是要求领导者增加单位各项工作的透明度。单位的各项工作有了透明度，领导者的行为就会置于全体下属的监督之下，就会有效地防止领导者享受特权、滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制。
（三）“热炉”法则
每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则：
1．热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒员工不要触犯规章制度，否则会受到惩处。
2．每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤——一致性原则。“说”和“做”是一致的，说到就会做到。也就是说，只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。
3．当你碰到热炉时，立即就会被灼伤——即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，绝不能拖泥带水，决不能有时间差，以便达到使犯错误的人及时改正错误行为的目的。
4．不管是谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则。不论是管理者还是员工，只要触犯单位的规章制度，都要受到惩处。在单位规章制度面前人人平等。
（四）“刺猬”法则
“刺猬”法则可以用这样一个有趣的现象来形象地说明：两只困倦的刺猬由于寒冷而拥在一起，可怎么也睡不舒服，因为各自身上都长着刺，紧挨在一块，反而无法睡得安宁。几经折腾，两只刺猬拉开距离，尽管外面寒风呼呼，可它们却睡得甜乎乎的。
“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。管理心理学专家的研究认为：领导者要搞好工作应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系。特别要提醒的是，领导者与下属亲密无间的相处，还容易导致彼此称兄道弟、吃喝不分，并在工作中丧失原则。
二、管理不同下属的手段
管理手段是指保证在管理活动中实现管理功能、顺利达到管理目标的具体方法。现代管理理论认为，作为基本的管理手段，主要有：
（一）行政手段
行政手段是指依靠行政组织的权威，运用命令、指示等强制性的方式，对下属施加直接影响的管理手段，具有快速、灵活、有效的特点。行政手段的运用，有利于在组织内部实现统一目标、统一意志、统一行动，获得系统整体的功能，实现对全局活动的有效控制。
（二）经济手段
经济手段是一种通过调节各方面利益关系，如通过工资、奖金、罚款、福利等手段，刺激组织行为动力的管理手段。经济手段的运用，有利于处理物质利益关系、调动各方面积极性、主动性和创造性。
（三）法律手段
法律手段是一种运用法律规范和具有法律规范性质的各种行为规则进行管理的方法，具有强制性、规范性、概括性、稳定性和可预测性。法律手段的运用，有利于稳定管理秩序、规范管理活动，并使之制度化。
（四）思想工作手段
思想工作手段是一种旨在提高人的素质的管理方法，具有目的性、科学性、启发性、艺术性、长期性。以上是对管理手段的一个概述，针对不同形势、不同人要用不同的手段。在企业的管理中，更讲究管理手段的技巧性，而不是一味地讲究一种或几种已知的所谓规范手段。例如有能力强缺点也多的下属，有比管理者更加专业的下属，有恃才傲物的下属等等，对于这些类型的下属就应该采取灵活的管理手段，使之为我所用。
三、理顺下属的情绪
（一）提职后有人不服气怎么办
很多时候，中层领导是从基层提拔上来的，这虽然有其优势，但也存在一些问题，例如本是同事的下属的不服气，这要处理好，否则必然影响管理的有效性。下面举例说明处理这种情况的方法。
1．宽容大度，一笑了之。不服气的人，往往觉得他不比你差，为什么提了你而不提他？因此，对你的提拔有一种抵触情绪，常常表现出一种“你不过如此，你提了职又怎样，还不是拿我没办法”的情绪和举动。张宁和李克同在一个科室工作，平时互相帮助，关系不错。后来李克提升为副科长，张宁心中很不服气。一次，李克和往常一样招呼张宁去事务室领一点稿纸，因为领料计划是张宁在管，而且平时也是张宁领料。可是，张宁却认为是提了职的李克在命令他。他不但不去领料，而且很不高兴地说：“你看不见我正忙？要领你自己去领！”李克没有和他计较，笑了笑说：“既然你忙，那我去领好了。”李克的让步，既让张宁的心理得到了平衡，又避免了可能出现的僵局。以后李克交待张宁办事，都主动征求张宁意见，并且多次帮助张宁做工作。渐渐地，张宁感到李克并没有因为提职而小看自己，两人之间的关系又恢复到了原来那种融洽的状态。
2．坦诚相待，交换思想。有的人对你不服气，是担心你瞧不起他，其实心中很想与你沟通，希望得到你的尊重。对这种人，不妨开诚布公地与之交换思想，消除误会与隔阂。小马和小秦是大学的同学，又分配到同一单位的调研室工作。两年后，小秦提升了职务，成了小马的顶头上司。有一次开会，因科长不在，小秦主持会议。可是小马自恃工作能力强，人缘好，有口才，竟当众羞辱小秦说：“主持会议只有科长才有资格，你是刚提升的副科长，还不具备这个资格，别人说什么，你就记什么得了。”小马的话引出一场哄笑，使第一次主持会议的小秦很难堪。会后，小秦专门找小马谈心，善意地提醒小马：“你这样做，虽然在众人面前给了我难堪，但也在众人面前降低了你自己的档次。你想提升，这样做对你有什么好处？”小秦看到小马有点后悔，接着说：“我提升不是踩着你的肩膀上去的，而是努力工作，坦诚做人的结果。你想提升，已经具备了提升的一些有利条件，但也存在一些不利条件，应当扬长避短，抓住机遇，努力去争取。”并帮他具体分析了有利和不利条件。此后，小马对小秦尊重了，不仅不再给小秦出难题，而且能主动帮小秦出主意，二人工作协调得很好。
3．完善自身，不断提高。许多事实表明，境况相同、旗鼓相当的人之间最容易产生不服气情绪；差距拉大了，不服气的情绪反倒没有了。某单位有两个同是大学毕业的青年，小牛搞宣传，侧重于对外写稿；小黄当秘书，侧重于写总结、写讲稿、写公文。小黄没提升前，小牛经常与他谈文论墨；后来，小黄提升为办公室主任，小牛认为自己发表的文章比小黄多，笔杆子比小黄硬，心中总有点不服气。小黄看透了小牛的心思，在搞好办公室工作的同时，也着手写一些宣传和理论稿件。由于有秘书工作的基础，写起稿来很顺手，小黄因此不断有稿件在报上发表，名气超过了小牛。小牛再也没有资本与小黄争高下，心中也真正服气了。
4．选择时机，重力反击。有的人对你不服气，但通过思想交流仍不奏效，仍然一而再、再而三地奚落你、刁难你。你表现高姿态，他认为你软弱可欺；你坦诚相待，他认为他的奚落力度还不够。对这种人，要抓住机会，重力反击。小王和小刘同在一个科室工作，小王提升为副科级安全员，小刘根本不把他放在眼里，动不动就拿其副科级开玩笑。有一次，同事们在下班后打乒乓球，小王刚接过球拍，小刘又借题发挥了。他指着小王，对小王的对手说：“你得让几个球啊！要知道，人家好孬是带括号的副科级啊！”说完，颇为得意。小刘当即不客气地予以回击：“我们还是照顾一下你吧，我这个副科级带括号，可是你混了这么多年，连个带括号的副科级也没混上，怪可怜的。”一席话说得小刘面红耳赤，从此后他再不敢轻易奚落小王了。
（二）怎样去说服下属
1．适度褒扬，顺水推舟。每个人的内心都有自己渴望的“评价”，希望别人能了解，并给予赞美。身为领导者，应适时地给予鼓励慰勉，褒扬下属的某些能力，引导他们顺水行舟，更加卖力地工作。当下属由于非能力因素借口公务繁忙拒绝接受某项工作任务之时，领导为了调动他的积极性和热情从事该项工作，可以这样说：“当然我知道你很忙，抽不开身，但这种事情非你去解决才行，我对其他人没有把握，思前想后，觉得你才是最佳人选。”这样一来就使对方无法拒绝，巧妙地使对方的“不”变成“是”。这一劝说技巧主要在于对对方某些固有的优点给予适度的褒奖，以使对方得到心理上的满足，减轻挫败时的心理困扰，使其在较为愉快的情绪中接受你的劝说。
2．设身处地，将心比心。俗话说，设身处地，将心比心，人同此心，心同此理。许多说服工作遇到困难，并不是我们没把道理讲清楚，而是由于劝说者与被劝说者固执地据守本位，不替对方着想。如果换个位置，被劝说者也许就不会“拒绝”劝说者，劝说和沟通就会容易多了。领导者在劝说下属时，尤其应注意这一点，并自觉地运用到工作中，清除无形的情绪障碍。领导者站在被劝说人的位置上瞻前顾后，同时，又把被劝者放在领导的位子上陈说苦衷，抓住了被劝说人的关注点，使他心甘情愿地把天平砝码加到领导这边。
3．求同存异，缩短差距。平级之间、上下级之间或多或少都会存在“共同意识”，作为领导，为了有效地说服同事或下属，应该敏锐地把握这种共同意识，以便求同存异，缩短与被劝说对象之间的心理差距，进而达到说服的目的。领导者要说服别人，就要设法缩短和别人之间的心理距离。而共同意识的提出，则能使激烈反对领导的人，也不再和领导者意见相反了，而且会平心静气地听从领导者的劝说，这样，领导者就有了解释自己的观点，进而攻入别人之心的机会。
4．推心置腹，动之以情。古人云：感人心者，莫先乎情。领导者的说服工作，在很大程度上可以说是情感的征服。只有善于运用情感技巧，动之以情，以情感人，才能打动人心。感情是沟通的桥梁，要想说服别人，必须跨越这一座桥，才能到达对方的心理堡垒，征服别人。领导在劝说别人时，应推心置腹，动之以情，讲明利害关系，使对方感到领导的劝告并不抱有任何个人目的，没有丝毫不良企图，而是真心实意地帮助被劝导者，为他的切身利益着想。白居易曾写过这样两句诗：“功成理定何神速，速在推心置人腹。”今虽非古，情同此理。
5．克己忍让，以柔克刚。当下属与自己的意见和看法相左时，作为领导，切忌用权力去压倒下属。如果那样做，也只能是千斤压而不服的状况，下属的反抗会像收紧的弹簧一样随时扩张、爆发。而高明的方法应该是克己忍让，对对方礼让三分，以柔克刚，让事实来“表白”自己。一旦领导这样做，其高风亮节的品德必然会激起下属的羞愧之心，下属会打心底里由衷地佩服领导的度量，在无形中便接受了规劝与说服。这种容忍的风范和“四两拨千斤”的说服技巧常常能赢得下属真诚的拥护与尊敬。
6．先行自责，间接服人。当你作为一个领导，欲将某一困难的工作任务交付同事或下属时，明知可能不为对方接受，甚至还会引起他的非难，但此事又太重要实在非他莫属。要说服他十分困难，你不妨在进入主题之前先说一句：“现在我要向你说这么一句话，虽然明知你会感到不愉快！”对方听了以后，便不好意思拒绝或非难你，因为你毕竟是领导。先行自责，就等于在对方的手脚上加了枷锁，使他无法拒绝你，无法拒绝你的意见，从而接受你的难题，达到间接服人的目的。
7．适加作料，轻松诙谐。领导者说服别人，总不能一律板着脸、皱着眉，而且，这样子很容易引起被劝说人的反感与抵触情绪，使说服工作陷入僵局。在工作中，上级说服部下时，可以适当点缀些俏皮话、笑话、歇后语，从而取得良好的效果。这种加“作料”的方法，只要使用得当，就能把抽象的道理讲得清楚明白、诙谐风趣，不失为说服技巧中的神来之笔。
8．为人置梯，保人脸面。领导要改变部下业已公开宣布的立场，首先要做的就是尽量顾全他的面子，使对方不至于背上出尔反尔的包袱，下不了台。假定领导与下属在一开始没有掌握全部事实的情况下发生了分歧，作为领导，为了说服下属，他可以这样给下属铺台阶：“当然，我完全理解你为什么会这样设想，因为你那时不知道那回事。”或者说：“最初，我也是这样想的，但后来当我了解到全部情况后，我就知道自己错了。”为人置梯，可以把被说服者从自我矛盾中解放出来，使他体面地收回先前的立场。在实际工作中，领导最好采取单独面谈的方式，让下属避开公众的压力，使其反省。这样，部下定会顺着你给出的梯子，走下他固执的高楼，并且还会因为你保全了他的脸面而对你心存感激。
四、提高下属的工作效率
（一）调动部下积极性的说话艺术
