你可以强调言辞的内容来加深对方的印象。只要是稍有常识或稍有自尊心的人，你这样提醒他，就足以让他知道事情的严重性。对于反应迟钝的人，有时不得不使用打击治疗法：“你到底知不知道该怎么做？”“你认为自己尽到责任了吗？”有时候，你必须很大声地告诉下属：“因为公司的要求严格，所以我也必须严格要求你。”尤其是对那些即使犯了错也认为“这没什么大不了的”或是“只要不说，就假装忘记好了”的马虎型下属，更得清楚地告诫他们不能有这种想法。
除了对当事人之外，有时候也可以提醒周围的人，如果能让其他人产生“老板真的生气了！还是小心点好”的想法，那就成功了。此外，骂人的时候，一定要清楚地点明问题，如果让对方挨了骂也不知道是为什么，那可就一点意义也没有了。不但如此，还会让大家认为你莫名其妙呢！
雷声隆隆地指责完下属之后，别忘了适时地给予安慰。让挨了骂而沮丧万分的下属，有再重新冲刺的勇气。但是，安慰要得法，可别让对方以为你是骂了人后悔，这样就会产生让对方看轻的反效果。所以，在斥责与安慰之间，必须保持一段适当的时间，最好是在半天到一个星期之间。
二、批评下属的艺术
批评前——弄清事实。弄清事实是正确批评的基础。有些管理者一时激动就不分青红皂白地对下属进行批评，而忽略了对客观事件本身进行全方位的调查。
考虑妥当的批评方式。批评的方式有很多种，这就需要管理者根据具体的当事人和事件进行选择。比如，性格内向的人对别人的评价非常敏感，可以采用以鼓励为主、委婉的批评方式；对于生性固执或自我感觉良好的员工，可以直接地告诉他犯了什么错误，以期对他有所警醒。另外，对于严重的错误，要采取正式的、公开的批评方式；对于轻微的错误，则可以私下里点到为止。
批评时——问清下属犯错的原因。虽然管理者可能自认为已经清楚地了解了事件的客观真相，但在批评时还是要认真地倾听下属对事件的解释。这样做有助于管理者了解下属是否已经清楚了自己的错误，也有利于管理者进行进一步的批评。有意思的是，下属往往会告诉管理者一些管理者可能并不清楚的真相。如果管理者没有办法证实这些问题，则应立即结束批评，再做进一步的调查了解。
不要大发脾气。有可能下属所犯的错误令管理者非常生气，但管理者千万不要在批评时大发脾气。这样做的后果是管理者会在下属面前失去自己的威信，并且给下属造成对他有成见的感觉。
做到对事不对人。虽说事情都是人做的，但在批评下属时，还是要尽量对事不对人。这样做也是为了防止让下属认为你对他有成见。“对事不对人”不仅容易使下属客观地评价自己的问题，让下属心服口服；它的重要意义还在于这样可以在部门内部形成一个公平竞争的环境，使下属不会产生为了自己的利益去溜须拍马的想法。
不要威胁下属。威胁下属容易让下属产生“仗势欺人”的感觉，同时难免会造成管理者与下属的对立。这种对立会极大地损伤部门内部的团结和合作。如果下属感觉到自己的尊严和人格受到了侮辱，很难想像他能再全心全意地为公司工作。
批评后——在下属认识到自己的错误后，管理者应该尽快结束批评。过多的批评会让下属感到厌烦。另外，管理者不应该经常将下属的某个错误挂在嘴边上，喋喋不休地反复唠叨。如果在批评时，下属有抵触情绪，在批评后的几天之内，管理者应该找下属再谈谈心，消除下属可能产生的误解；如果批评后，下属还没有改正错误，要认真地分析他继续犯错的原因，而不应盲目地再次批评。
实际上，沟通是解决问题的最佳方法。大多数的错误不是由下属主观引起的，可能是多种因素的综合结果。当管理者在批评下属时，也要认真地反省自己应该承担的责任。一味地批评别人，而不反省自己的错误，也是许多管理者的通病。
三、合理的处罚
与奖励相对应的惩罚措施几乎每个公司都有一套，但是效果却是千差万别。如何正确地认识惩罚管理？怎样的惩罚管理才能获得最好的效益？这是很多管理者都感到困惑的问题。处罚比奖励对人“剌激”更大。如果老板给你加薪100元，你会很高兴；不久，你的薪水又被老板降掉了100元，虽然你的收入与以前相比没有变化，可这个时候你只剩下对老板的“仇视”。一句话——你丢掉10元钱所带来的不愉快感受要比捡到10元钱所带来的愉悦感受强烈得多。
2002年度诺贝尔经济学奖获得者卡尼曼通过心理学研究发现了人类决策的不确定性，即人类的决定常常与根据标准的经济理论做出的预测大相径庭。他断言：在可以计算的大多数情况下，人们对所损失东西的价值估计，比得到相同价值时的估价高出两倍。而且，当所得比预期多时，人们会很高兴；而当失去的比预期多时，就会非常愤怒痛苦。关键在于这两种情绪是不对称的，人们在失去某物时愤怒痛苦的程度远远超过得到某物时高兴的程度。
对人心的揣摩，完全可以运用于经济生活的现实当中。在薪酬奖惩制度中，如果想对人形成强烈的刺激，那么采用处罚的办法要比奖励的办法更见效；以升职、加薪等奖励的办法来达到刺激员工的目的，效果其实并不见得好。
滥用惩罚是管理的无知。让我们先看下面的案例：“为了激励员工士气，从即日起，各部门开始做业绩评比，到月底交财务部结算统计，落后的部门全部减薪一半”。H公司的老板突然召集各级干部开会，宣布他的最新整改措施。H公司是一家中等规模的企业，发展一直很平稳，但这两年受大环境的影响，业绩一直在下降，各部门也都在苦思对策，希望可以化解目前的危机。但大家都没想到，老板会想出这样过激的做法。看到大家不愿接受的神情，老板振振有词地说：“你们没看报纸吗？人家香港公务员不也准备减薪？”
一个月后，绩效较差的三个部门果然被减薪一半。虽然大家事前都知道会有这种结果，但内心还是抱着一丝希望，以为老板故作声势吓唬人。现在看到真的减薪了，公司中下层开始出现一些不满的声音，工作上也普遍出现消极怠工的现象，到最后，连老板“没钱发薪”的谣言也出来了，有些还传到竞争对手那里去了。老板发觉事态严重，重新思考对策，终于收回他的决定，恢复原来的制度，一场风波才平息下来。
许多管理者对于工作不努力、绩效不佳、迟到早退及不守秩序的员工实在很头痛。尤其是一些老员工，他们的能力对公司而言，可能已经没有太大的价值，但却经常倚老卖老地破坏制度。于是H公司想出以扣薪代替责骂的方法，原来是想藉此排除管理上的人情压力，惩罚犯错的员工，纠正其不当的行为，可是这种“一竹竿打倒一船人”的做法，却让许多员工的内心产生不平衡，而且员工对公司的不信赖与不满，远比扣薪厉害得多。利用扣薪来处分员工，在本质上是为了阻止员工继续犯错，改善其工作态度，这种方法本身并没有错。但问题在于这个方法在具体运用上，像H公司的政策，不合理的地方就在于：它以一个部门为单位来扣薪，而每个部门的工作内容不一样，同一部门每个人的工作也是不一样的，最后却“享受”同样的对待，他们能接受吗？
其实，惩罚用得过多，也是管理者的一种无能表现，员工们会认为：我们的领导者除了会惩罚以外，没有什么好的管理方法。惩恶扬善是一种好的激励方式，但惩罚滥用就会失去原有的激励作用。
在可以计算的大多数情况下，人们对所损失东西的价值估计，比得到相同价值时的估价高出两倍。
惩罚也要“精确制导”。有人认为：科学的惩罚应该是“烫火炉”。烫火炉是很讲“政策”的，它只烫你碰它的那一部分，而不会烫你的别处或烫你的全身，不迁怒，不搞株连。在管理工作中，惩罚犯了错误的员工应实事求是，就事论事，要对事不对人；还有惩罚要适度，过度惩罚就是“迫害”，不但难以让人心服口服，甚至还会引起反抗，惹祸上身。
在实施惩罚之前，可以先与员工讨论具体情况，确定没有误解事实之后再责备部属的不足之处。在责备中要强调你所期望的行为，同时让员工明白问题在于他不当的行为，而不在他本人。责备的重点在于改变部属不良的行为，而不是羞辱他本人，这往往需要管理者发挥极大的自制力，不论你有多生气，你都不应乱发脾气。
烫火炉是不讲情面的，谁碰它，就烫谁，一视同仁，对谁都一样，和谁都没有私交，对谁都不讲私人感情，所以它能真正做到对事不对人。当然，人毕竟不是火炉，不可能在感情上和所有人都等距离，不过，作为管理者，要做到公正，就必须做到根据规章制度而不是根据“个人感情”和“个人意识”来行使手中的奖罚大权。
惩罚相对于奖励，民主公开更为重要。如果秘密施惩，惩罚就完全针对个人了。我们惩罚的目的，不仅在于挽救教育犯错误的人，还为了教育其他员工。而惩罚不公开，惩罚就失去了本身的意义和价值。
