改革开放以后，我国政府为学习国外先进生产技术和管理技术，派出了大量的公费和自费留学生出国深造，不少人学成回国成了祖国建设中的骨干力量。与此同时，更多的有志青年在国内大学奋发学习，成了祖国建设各条战线的生力军。这两支大军当中都涌现出了许多杰出的优秀分子，都有在发展祖国科技、教育、文化、卫生、经济、国防及其他各项事业中做出了突出贡献的人。这两个群体总体上不存在明显的强弱差异，但却各有特点。国外留学生，尤其是在发达国家求学的学生，他们可能更多地接触到了国际一流的学者、一流的学习方法、一流的教学实验设备和一流大学的学术氛围。他们的所见、所思、所想可能与西方发达国家的学者们和企业家较为一致，当他们回国以后，在工作中就比较容易与国际惯例接轨，在经济全球一体化的潮流中，更便于推进我国经济与教育的国际化进程。而在国内培养的人才，他们对我国的国情更加了解，对祖国建设中的实际问题更能理解，切入更快。改革开放以来，我国的高等教育发展迅速，办学条件和办学水平与国际先进水平的差距越来越小，加上对外学术交流的扩大，在国内大学学习的学生同样可以接受到较为先进的教学内容和教学方法，感受到国际先进的学术气氛。因此国内培养的大学生不仅具有良好的知识基础，同时也具有较强的国际意识，而且思想与情感更容易与工人、农民结合，在工作中能更快地取得成功。事实证明，国内大学培养的学生中不乏优秀分子，国内培养的杰出人才比例也不在少数。所以“洋文凭”过硬还是“土文凭”过硬的问题没有实际意义，用人过程中洋文凭比土文凭硬的观点是站不住脚的。
（二）过分迷信“空降兵”
最近几年，“空降兵”这一专有名词在企业管理方面被反复引用。它是指企业从外部引进人才，特别是高级管理或者技术型人才，因为这些人才不是在企业内部培养的，故被人形象地称之为“空降兵”。企业往往通过引进人才，引进一些独特的、区别于组织内部的管理人，对这些“空降兵”寄予了厚望，也给他们提供了高级的职位和优厚的待遇，以此来吸引、激励和留住“空降兵”，但是本质上，“空降兵”与原有组织内部是永远对立的，新思维在运用不当时常导致冲突。另一方面企业对“空降兵”的期望过高，希望他一落地便能发挥巨大的作用，但这在原有组织中是很难实现的，这不仅仅是因为“空降兵”对原有组织的情况不了解，难以及时展开工作，而且，他们优厚的待遇和较高的地位与他们的累积贡献似乎不成比例，这就容易使本企业原来的同事和下级产生不公平感，以至于对“空降兵”产生排斥心理。不成功地引进“空降兵”，不但使其出现“水土不服”的麻烦，而且对组织的破坏力也相当大。所谓“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，企业也许将对整个“空降兵”部队产生怀疑，甚至影响到用人制度，丧失许多机会。
（三）煮熟的鸭子飞不走，进笼的鸟儿可不喂
在对待人才的态度上，目前社会上普遍存在着一种错误倾向，那就是单位内部的人才即使本领再大，也难得到重视，而对外单位的人才却百般欣赏。反之，当本单位的人才一旦提出调离时，才觉得该人才有用，于是卡住不放；而当外单位的人才调入本单位以后，似乎他们的光彩已经消失，同样得不到重视。造成这种现象的主要原因是许多单位的领导人认为“煮熟的鸭子飞不走，进笼的鸟儿可不喂”。其实，这种对待人才的态度是对人才资源的极大浪费。爱惜人才、尊重人才，其核心是合理地使用人才，而不只是把人才当作花瓶来摆设。在对待人才的态度上，绝不能搞里外之分，你我之别。要尊重外单位人才，更要爱惜本单位人才；要设法引进外单位人才，更要设法调动本单位人才的积极性，这样才是真正的爱护人才、重视人才。
（四）“好马不吃回头草”——拒收离职员工
欢迎离职员工回来也是很多公司不会想到去做的事情。很多公司视离职员工为敌人，或者认为他们是因为没有能力在外立足才又回到公司——正所谓“好马不吃回头草”。但是我们应该看到，一个离职后在其他公司工作过，又选择回来的员工，往往对原来的公司和职位有更清楚的认识，再次选择回来会使他们具有更好的稳定性。再者，这些员工已经经过公司原来的培训，甚至在离开公司的时间里经过竞争对手的培训，他们可以马上在工作岗位上发挥作用，大量节省了公司的培训费用和时间。另外，不计前嫌欢迎离职员工回到本企业，也会使他们对本企业心存感激，今后对企业更为忠诚，以更加努力的工作回报企业。
（五）杀鸡用牛刀、求全责备
有一个新兴的流行词时常叩及耳膜：“百分百”。其内涵大略指顶尖，上乘，完美，一流总之是最佳、全优的意思。随着国人在社会生活的诸多方面都开始追慕所谓的“百分百”，不少企业也将这个时尚概念引进了自己的“人才战略”，招工聘员，非百里挑一的翘楚之辈莫问：年龄须越轻越好，学历要越高越好，职称得越优越好，能力越强越好，资历呢，自然越深越好；否则，一律“恕不考虑”，“难以录用”。如此苛严的“高门槛”，当然使许多本欲为之献智效力的热血之士望而生畏，被拒之于门外，但是也未必就给那些奉行用人“百分百”原则的企业，带来理想的“人才效应”——有的摊子尽管重金网罗了一班佼佼者，由于不能彼此精诚共事，和谐协作，拧不成一股绳，形成不了强劲的合力活力冲击力，甚至还互相倾轧，捣蛋拆台，演出了“千里马，窝里斗”的可悲现象。
“这个同志确实有本事，但有人反映他比较孤傲，先放一放再说吧！”这种求全责备、人要完人的思想观念，就像一把“剪刀”，无情地剪掉了一些冒尖的人才。领导者的人才观是否科学，决定着其对待人才的态度、识别人才的标准、选拔人才的导向和使用人才的效益。观念新，则人才兴；眼光不对，就会使有作为的人才从眼皮底下溜走。“用人不宜刻，刻则思效者去”。过于苛刻，一定会失去想效力的人。“金无足赤，人无完人”。本事再大的人也会存在这样那样的不足，对其小节和毛病，应及时指出，诚恳帮助改正，不必抓住不放。尤其不能把能人的特点当作缺点来看待。现实生活中，不少才华出众的人棱角分明，在观察事物分析问题上往往不是人云亦云，而是有独到见解；在抓工作干事业上往往不是循规蹈矩，而是独辟蹊径，对这些可贵之处如果视为“钉子出头”，必然会造成用人上的遗憾。再说，宝赠识人，货卖用家。对人才一定要用其所长，做到才当其任。俗话说，好马能千里、犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。讲得就是这个道理。只要调正视角，校正识人用人上的偏差，一大批新型人才就会站立在我们面前。
二、中层领导用人的成功之道
建立人才信息库是一个很好地解决用人危机的办法。通常情况下，公司内部有了职位的空缺需要招聘新人时，都会去人才市场寻找合适的人才。但是，仔细观察一下，我们会发现，出色的人才总是已经在工作岗位上，在市场上等待工作的不一定是人才。所以，为其他企业中的出色人才建立信息系统是必要和明智的。具体做法是去多方了解同行业或者是其他相关行业的，某一个特别出色的员工的背景和表现，也许这些人在短期内并没有要离开目前工作的打算，但是我们可以为他建立起完备的个人档案，当公司内部有适合的空缺，或者他有离职的意向时，就可以去争取他的加入。
（一）处理好内选与外聘的比例
外部招聘则是从组织外部招聘德才兼备的能人加盟进来。具有如下优势：
第一，新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。外募优秀的技术人才、营销专家和管理专家，他们将带给组织“技术知识”、“客户群体”和“管理技能”，往往都是无法从书本上直接学到的巨大财富。
第二，外聘人才可以在无形当中给组织原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应”，通过标杆学习而共同进步，或者说是“引进一匹狼，激活一群羊，带出一群狼”。
第三，外部挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才，这样还可以节省大量内部培养和培训的费用。并促进社会化的合理人才流动，加速全国性的人才市场和职业经理人市场的形成。
第四，外部招募也是一种很有效的信息交流方式，企业可以借此树立积极进取、锐意改革的良好形象。
内部选拔就是从组织内部选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位。其优势在于：
第一，从选拔的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对称的，不存在“逆向选择”（员工为了入选而夸大长处，弱化缺点）问题，甚至“道德风险”问题。因为内部员工的历史资料有案可查，管理者对其工作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握。
第二，从企业文化角度来分析，员工与企业在同一个目标基础上形成的共有价值观、信任感和创造力，体现了企业员工和企业的集体责任及整体关系。员工在组织中工作过较长一段时间，已融入到企业文化之中，视企业为他们的事业和命运的共同体，认同组织的价值观念和行为规范，因而对组织的忠诚度较高。第三，从组织的运行效率来看，现有的员工更容易接受指挥和领导，易于沟通和协调，易于消除边际摩擦，易于贯彻执行方针决策，易于发挥组织效能。
第四，从激励方面来分析，内部选拔能够给员工提供一系列晋升机会，使员工的成长与组织的成长同步，容易鼓舞员工士气，形成积极进取、追求成功的气氛，达成美好的远景。第五，从机会成本方面考虑，内部职工比较熟悉企业内部的工作环境，熟悉企业内部的行为规范、管理要求以及相关技术，容易适应工作岗位。另外企业也可以节省一部分培训费，如有关企业行为规范以及企业方针、精神等方面不再需要培训。再者，企业内部员工的招聘比较容易。因为企业在发布招聘信息时相对省事，而且企业领导对自己内部员工的表现、能力也比较清楚，测试过程也相对简单。同时这样也激活了企业的用人机制，对内部招聘到的员工来说，又增加了一个机会，也不失为一个很好的激励。
企业的内部招聘，是未来现代企业人力资源管理的一种趋势，也是一种低成本、高回报的有效管理手段。总之，从企业的实际和需求出发，不断融入现代化的人力资源管理理念，建立并不断完善符合新形势下的管理模式，是中国企业在未来激烈的市场竞争中立于不败之地，能够永续经营、不断发展壮大的必由之路。企业领导在用人策略上应处理好内选与外聘的关系，使人才能够发挥他们最大的作用。
（二）与竞争对手合作
在激烈的人才竞争中，要招聘并留住优秀的员工，企业往往可与其他企业，甚至与竞争对手建立合作关系。
美国电话电报公司等30个大型企业组织人才联盟，加盟企业可相互推荐即将下岗的熟练员工。人才联盟还采用标准化人才评估方法，为加盟企业选聘适当的员工。
20世纪50年代，美国各个大型飞机制造厂为争夺美国政府的合同展开激烈的竞争。赢得政府合同的飞机厂必须迅速招聘大批熟练工人，而其他飞机厂却可能出现员工过剩问题。因此，赢得合同的飞机厂会向其他飞机厂“租借”熟练工人。员工过剩的飞机厂不仅可留住熟练工人，保持自己竞争未来合同的能力，而且可扩大“出租”员工的工作经验。
（三）按照企业实际工作量需求聘用短期工
企业的实际工作量需求分最高需求和最低需求，因为企业的忙闲是不均匀的，如果按最忙的情况安排人员，会造成人员的浪费，按最闲的情况安排人员，就会造成人员短缺，人事部应采取按平均经营水平状况来确定人力的办法，并掌握小时工、季节工等几种调节手段。例如现代企业很多熟练工种采取小时工、季节工的用工形成，现在出现许多高技术人才由于费用高，也采取兼职或一事一议的方法。
（四）跨行业使用人才
美国密歇根州瀑布工程公司是一个塑料配件制造商。该公司与当地的汉堡大王快餐馆合作招聘员工。如果求职人员缺乏瀑布工程公司生产工作必须的技能，却符合汉堡大王快餐馆的招聘标准，就由瀑布公司推荐这类员工。汉堡大王快餐馆的员工也有调入瀑布公司的机会，这样做，既使汉堡大王更能吸引求职人员，也为瀑布公司提供了一批可靠的新员工。此外，他们也为员工创造了跨行业发展的机会。
三、向知名企业学习
很多国际知名企业在选人用人上的策略和成功经验，值得中层领导参考和借鉴。
人才只有在适宜的土壤中生根发芽，微软中国研究院的院长李开复在研究院成立伊始便代表微软提出了独特的“人才论”：一流的人和三流的人同时解决三流的问题时，差别不大，但解决一流的问题时差异则非常明显。李开复认为，由此看来，中国杰出的科技研究者们之所以在世界上声名不响，就在于没有拿一流的问题给他们做，所以这回微软是带着“一流的问题”来到中国，故而一定会召集到一流的人才。情况果然如他们所料，这些领先市场的技术和选题让优秀人才们又惊又喜，因为“最起码，打开门，世界前沿就在眼前。”
但这还远远不够，微软另有“杀手锏”。在微软流行着这样一句话：我也许不赞成你，但我支持你，让你做自己最想做的事情。这就难怪中国的计算机精英们都向往微软了。研究院里的年轻人对凌志军说，在这里工作，你可以和自己喜欢的人呆在一起，做自己喜欢的事情，这真是人生两大乐事。哈工大博士、副研究员刘挺从学习到工作一直在哈工大，到了1998年初当微软向他发出邀请时，他义无反顾地走了，理由是：“微软能够让我挣到足够的钱，又能让我做我愿意做的事情，还有最优秀的人带着我做。”本来别的地方提供的待遇也不错，但他说：“我不能做我想做的事情，只能做人家要我做的事情。在学校倒是想做什么就做什么，但我的研究经费总是不够。”研究员刘大印离开清华的理由和刘挺的如出一辙：“你能给我什么，这当然重要，但更重要的是，你能让我做什么。”
