21世纪的组织是一种什么样的状况呢？就是员工可以轻易地离开一个团队组织，又可以轻易地加入到一个团队组织。如何让团队组织变得更具有吸引力，在成员之间建立一种相互依存的关系，进而达到一种紧密的结合，是每个团队应该探讨的内容。只有通过团队整体的文化，成员不断地共同学习，形成大家共同的远景，这个团队才会无坚不摧。
学习型组织研究大师瑞万斯曾说过这样一句话，“企业内部的学习必须等于或大于外部的变化，否则企业就将灭亡。”为了更好地应对日新月异的环境变化，满足更为苟刻的客户需求、更加聪明的知识型员工的需要，企业必须成为一个学习型的组织，学习是其核心内容。
通过不断地学习人际沟通的知识，不断地学习认识人群了解人群，把现有的全部资源重新整合，才会产生你最大的绩效。所以养成一个终身学习的习惯是非常重要的。
作为一个成功的学习型组织的典范，著名的美国通用汽车公司（GE）倡导无边界理念。
首先，克服了骄傲自满。长期以来，由于GE的优良业绩，在公司内部弥漫着“我就是老大”的气氛。多年来，整个商界的领导都把GE的战略和战术奉为学习的榜样。但韦尔奇告诫GE员工：事实绝非如此，我们千万不要被这些愚蠢的念头所蒙蔽。就连韦尔奇本人也从来不认为自己通晓经营的秘密。
其次，建立学习型文化。GE是一个多元经营的公司，怎样才能使它不仅仅是几十家无关联的企业的堆积物呢？无边界保证了GE各下属企业之间的理念和思想的可以共享，达到整体大于部分之和的境界。
总之，韦尔奇认为，GE的核心竞争力就在于各个事业部之间的知识共享，在于建立一种无边界、无障碍、自由的知识共享体系。
韦尔奇的无边界理念主要体现在下面几个方面：
1．宣讲好学精神
杰克·韦尔奇有一段名言：你肯定能够在某个地方找到某个人，而他恰好拥有某个你想要的绝妙的好主意。对我们来说，现实的做法就是力图找到这些优秀思想的发源地，学习它，并把它付诸行动，而且是快速地付诸行动。
韦尔奇到处宣讲好学精神。在他看来，所谓学习型组织就是在这个组织里的每一个人都有虚心好学的精神，每个人都愿意从别处学到更好的东西。
2．学习最好的思想、分享最好的理念
韦尔奇强调，GE公司的每一个人都不要给自己设定思想圈子，每个员工都必须学习最好的思想、分享最好的理念，这是GE每个领导干部的一个重要职责。
3．强调无边界理念
韦尔奇鼓励部下经常、快速地扫描公司的各个角落和其他企业的做法，搜寻有价值的和有借鉴意义的东西。经过研究之后，运用到公司的经营活动中。
韦尔奇既强调向公司内部学习，也强调向公司外部学习。学习中，既要打破内部壁垒，也要打破外部壁垒，达到真正完全的无边界。
4．向外部组织学习
韦尔奇强调，GE应虚心向外部组织学习。他说，向外部组织学习是合法的“剽窃”。例如学习日本企业的机器制造系统、质量管理和团队精神，学习摩托罗拉的“六西格玛”等等。其中以学习沃尔玛公司的“快速市场信息”方法最为典型。所谓无边界不但在于打破企业的内部和外部的壁垒，使整个企业充满一种好学的精神；而且在于强调企业必须既向内部学习也向外部学习，在于强调必须向企业的全体员工学习。一个无边界的组织同时也就是一种学习型组织。
21世纪知识更新的速度非常快。在国外，一个工程师的学历在六年之后必须重新考试，假如考试没有被通过，就不再是工程师。就像一块电池，持续不断地使用，从来不去充电，这块电池最终会失去电力。
著名企业家李嘉诚是亚洲首富，他至今还有一个嗜好，就是每天在晚上睡前阅读，其中社科类和科技类的书籍多一点，还有哲学方面的书籍。通过阅读他累积了很多的知识，吸引到非常多的优秀人才。如果你是企业的领导，肯定会喜欢两种人：第一种人是和他很相似的人，因为物以类聚，人以群分，只有你自己成为一个人物级、人才级的人，才会吸引到人才。人们喜欢和他相似的人。另一种人就是他未来想变成的那种人。吸引人和成为更优秀的人，都需要不断地学习，不断地改变自己。
借鉴GE公司的无边界理念，我们的企业要建设无边界组织或学习型组织，必须从以下三个方面着手进行：
1．进行组织结构扁平化和流程再造。高耸、官僚式的体制结构里，员工很难学习。如果组织没有合理的工作流程，每个人、每个部门都各管一段，他就没有学习的积极性，这种企业制度就是有边界的。要解决这个问题，必须先搞扁平化，把流程再造好，让工作关系先顺起来，让更多的人对整个过程关心。结构上的制度性问题先解决，为企业组织的学习创建一个基础和平台，这样学习型组织才能建立起来。
2．建立一整套完整的学习机制。完整的学习机制包括促进学习的会议制度、对学习成果（指产生经营业绩的结果）的奖励制度等等。企业必须要有一套合理的制度，激励大家主动接触好思想、学习好思想。这种制度要成体系。
3．领导者要致力于带头学习。学习型组织首先是领导者带头学习的组织。韦尔奇在GE公司里是学习的带头人、学习的鼓吹者，他自己兴趣盎然地带头学习，从而带动了整个组织的学习。学习型组织的理念是无边界，是一种学习型的文化，大家热爱学习，喜欢借鉴、分享更好的理念。当然，首先员工要有一个学习的愿望，只有在企业有了一定的基础，要发展壮大的时候，企业才能大规模地宣传学习型组织。
§§§第三节如何处理团队冲突
一、谁是团队最大的敌人
再好的团队也不可避免地存在这样那样的矛盾和冲突。事实上，当团队需要对外界环境进行调适时，就是由于团队赖以生存和发展的环境与外部现实环境之间发生了冲突，产生了不协调的情况。团队冲突是客观存在的，是不以人的意志为转移的。由于不同的价值观念、习惯认同、文化习俗等同时并存于一个团队，又或者团队内部缺乏顺畅的沟通机制、组织结构上存在功能缺陷等，冲突以各种各样的形式存在于每一个团队之中。虽然冲突对团队发展的影响具有二重性，即破坏性和建设性，但如果这一团队缺乏有效管理冲突的能力，那么，不但建设性的冲突可能会向破坏性的冲突转化，而且原本属于破坏性的冲突可能会对团队产生致命的打击，直接威胁团队的生存。
破坏团队的人并非个个都是害群之马。他们往往是些不错的员工，只是没有适得其位，或未尽其才。我们并不能就此将他们当作团队的敌人，采取敌视的态度，这样做只会使团队失去许多人才，也破坏了团队的和谐气氛。团队最大的敌人其实不是某一个或几个不服从指挥的员工，而是对“问题员工”的忽视。因此必须了解员工中都存在哪些问题，每种情况都必须区别对待，并处之以公正。此处列出以下几种反叛者及中层领导的应对策略。“天才型”员工胸藏机杼，工作游刃有余。他们感到失望是因为工作中缺乏新的挑战。建议：让他们参加特殊项目或做团队领导；让他们不断加快轮换职位。
“沉默寡言型”员工工作没问题，能应付。但他们在团体会议上总是保持沉默，不愿参与讨论、与他人交换意见，也不会加入团体项目。建议：让他们与更自信积极的同事合作，或不断给予他们要求更高的工作，改变他们的行为。
“工会代表型”员工觉得，坚持原则与管理层抗争是其职责，因为劳资关系是一场永久的斗争。建议：让整个团队当场处理他们现实或想像的抱怨；与他们直接商谈业绩等问题。
“大材小用型”员工未能人尽其才，或相对其工作来说培训过多。建议：给予他们更多地工作自主权，适当根据他们的意愿增加职责，委派他们担任领导角色。
“不堪重任型”员工技能差或缺少培训，不怎么胜任工作。进一步培训要么不可行，要么于事无补。建议：将他们与大材小用型团队成员搭配；安排他们做得来的工作，调整在团队中的位置，或者干脆考虑辞退他们。
尽管团队中有一定余地可以兼容不同工作风格的员工，但也要制定起码的要求以便避免冲突。虽然人们对不同工作的偏好可以通过岗位轮值得到满足，但工作的速度和质量是所有团队成员都必须遵守的标准。
二、化解冲突：从尊重员工开始
事实证明，团队中的冲突往往是由于缺乏理解产生的。因此，冲突的化解基于相互理解，而理解要从尊重每一位员工开始。每个员工首先是一个追求自我发展和实现的个体人，然后才是一个从事工作有着职业分工的职业人。
中层领导必须对这一点有一个清醒的认识，否则，它将给你带来麻烦。
如何尊重员工呢？先来看看一位中层领导张先生在团队建设中失败的例子：
张先生是某企业的一位中层领导，在工作上颇有成就，深得上级的赏识。他对下属要求很高，管理严格，因为他自己便是通过起早贪黑的勤奋工作才由一名小职员提升到今天的位置。因此，他便期望他的员工也能像他一样，一心扑在公司的事务上，为公司鞠躬尽瘁。
他要求他的下属在上班时间不得擅自离岗，不得做与工作无关的事情，不得闲聊，不得接打私人电话，所有的时间都得在工作。他强调只有员工多做工作才能多出成绩，任何私事都会极大地影响工作效率，因此每一个员工必须时时刻刻专注于工作。在他的管理下，员工总有做不完的工作，即便有些工作没有任何意义。
他还要求自己的员工养成“早到晚退”的习惯，让员工每天陪自己加班一个小时，即使员工无事可做，也要陪伴在身边。假如员工没有养成这种习惯，那么加薪晋职的机会就比较少，而且可能被他忽略性地冷藏，再无出头之日，要么就是莫名接到调职或解雇的通知。另外，他也将员工的节假日进行了重新规划，以适合他工作的需要。有时员工若将午休的时间全部用来休息，也会引起他的不满。
他认为员工喜欢逃避工作，领导必须加强管理，加强监督，甚至采取一些强制的手段，把员工的时间全部占有，让员工时刻都在自己的视线范围内。管理就是要严格，惟有严格才可以体现自己的威严，才算是尽职尽责，才能出成绩，也才能形成严格高效的团队风气。在这种紧张的气氛中，工作缺乏活力，员工在下班时虽然相互之间关系很好，但显然是出于“难兄难弟”同病相怜的“阶级感情”，团队领导张先生成了他们的共同敌人。这样一个团队领导和成员对立的团队是形同虚设的。
在这里，张先生显然犯了几个严重的错误。姑且不论他强制员工加班是不是违法行为，单是这个要求就足以使人忍无可忍了。他的初衷也许是好的，但是他忘了：并不是所有员工都像他一样把工作作为生活的重心，并不是所有人对工作都有如此严格甚至苛刻的自我要求。一个良好团队的形成并不是以所有成员的“受苦受难”和“服从”为代价的。
马斯洛的需求层次理论告诉我们：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需求的递增规律，只有低层次的需求得到满足之后，人们才可以更加安心地工作，更愿意全力付出，达到自我管理和自我实现。因此，我们给中层领导的第一条建议是：严以律己，宽以待人。
团队领导固然要以身作则，也可以严格要求自己团队的其他成员，但是这种严格应该是有限度的。在这里，所谓“限度”，我们可以简单地理解为能使员工的工作达到预期目标，而不一定要超过。只要完成了工作任务，员工的行为就不应该受到过多的限制和责备。作为领导，只要愿意，你可以“早出晚归”，可以无条件地加班，并且以一套极为严格的行为规范约束自己。但是你不能把它强加于别人，要求别人也这样做。否则就是将自己的喜好凌驾于别人的自由之上了。这样团队冲突绝对不可避免。真正有胸怀的领导是那种能够接受别人的缺点的人。缺点与犯过错误不是一个相同概念。缺点是一种缺陷，它也许一生都改不掉，接受别人有缺点意味着你可能时时都要被对方的缺点干扰，却还要心平气和，这不是一件很容易做到的事情；而错误则可能是一时疏忽造成的，能够允许别人犯错误的领导不一定能够允许别人一生的时间里都有某种缺点。人有要求完美的本能，但所有人又不可能是完美的。企业其实就是一群有各种各样优点的人聚合在一起，是一群有各种各样缺点的人聚合在一起。这就要求人们都必须互相包容。我们习惯说，领导者要能容人，其实所谓容人就是接受别人的缺点存在。否则，宰相肚里就撑不了船。给中层领导的第二条建议是：尊重员工的私人空间。
在上一个例子中，对于员工来说，生理和安全的需求都比较容易被满足，但在被尊重的需求上，许多的员工都抱有怨言，认为自己经常不被尊重，经常被领导视为己有，时刻受到经理的监督，被管制得很严，没有一点时间可供自己自由支配，自己的想法无法得到实现，工作环境很压抑。
如果员工作为个体受到了领导的尊重，自我发展和自我实现的欲求得到了重视和满足，他们才更愿意用心工作，更愿意接受领导的加班要求，更加有效率地完成领导的指令。
尊重员工是人性化管理的必然要求，也是化解团队冲突的必由之路。只有员工的私人身份受到了尊重，他们才会真正感到被重视，被激励，做事情才会真正发自内心，才愿意和经理打成一片，站到经理的立场，主动与经理沟通想法探讨工作，完成经理交办的任务，心甘情愿为工作团队的荣誉付出。
大部分人都喜欢享受工作，喜欢有领导魅力的领导，有着高度的自觉性和进取精神，把工作视为生活中的重要内容，愿意为自己喜欢的工作付出，愿意为尊重自己的领导分忧解难。如果持续受到尊重，持续得到认可，员工们愿意和领导成为朋友，成为互相促进的工作伙伴。
尊重员工就是给予员工一个私人的空间，既使是在上班时间。作为中层领导你不可以也不可能每时每刻都监督在员工的身边，你所能做的就是指导帮助员工学会时间管理，利用好自己的时间，做好自己职责范围内的工作规划和计划，做好自己的发展计划，用计划和目标管理员工。
尊重员工就是让员工学会对工作负责，自己主动承担工作，提高自我管理水平。在尊重的基础上，员工将沿着依赖——独立——互赖的发展过程有序地发展提高，最终满足员工自我实现的需求，达到团队合作，共谋发展。
第三条建议：了解并尽量满足团队成员的合理需求。
