老许脑子里的算式是这样开列的：首次高招人数不会太多，但按全国招收40万学生计算，就是一项大生意，大得足以办起一个厂。一人一枚校徽，全国就要40万个，在校的教职工也有十多万。白校徽、红校徽加起来就是50万个，一个卖上两毛五，就有12.5万元的进项。12万元，在那个年头，对于一个家庭，可以说是一个令人晕眩的数字。蓝图虽大，还要靠一步步落实，靠吃苦，但温商从来都是想得到做得到的，老许也是说干就干。于是他揣了点盘缠就出了门，到全国各地高校招生办公室索要简章，还用照相机拍了各校的校牌。
不久，儿子也设计出了校徽图案，剩下的事便是向全国各大高校发出合作函。
虽然事情并不像老许想的那样简单，但他的收获也不少。据说当时杭州一所名牌高校的办公室主任正为几千枚新生的校徽发愁，恰巧就看到了来自温州金乡的信函，打开时看到的正是他求之不得的校徽设计图。设计美观，设计稿上的校牌字体也无误，价格更是便宜，他没有理由拒绝，于是欣然回函，确定了此事。
老许从新闻报纸中“嗅”出生意，这一招教会了苍南金乡不少的父老乡亲。成功的尝试极大地鼓舞了金乡后生们走出家门，开始了走南闯北的推销生涯。而今金乡的徽章业务开展到了美国陆海空三军，开展到了联合国。
时刻关注政治形势，这不仅是温州商人经商的一大特点，也是在中国从事商业的人必备的基本素质。缺乏这一素质，迟早会跌跤。关注政治形势的变化，学会察言观色，才能在中国商界立于不败之地。
罗忠福能敏锐地发现商业机会，在于他时刻关注大事，也留心小事。对于商业高手来说，生活中无所谓大事小事，关键在于找出每件事中所蕴含的商机的大小罢了。
发现机遇还必须有行动的勇气。这一点在特定的历史时期尤其重要。勇气的产生来源于信心，而信心则是在大量了解时事政治、熟悉中国政治形势的过程中产生的。有了这两点素质，罗忠福的第一个10万元就必然会到手，只是时间早晚而已。罗忠福走在了时间前面——那时候的10万元相当于今天多少呢？
中国第一代亿万富豪的出现，与其说是一个经济奇迹，倒不如说是一个政策奇迹。自从国家确立改革开放的方针政策以来，逐步放开了对社会经济生活的控制，从而出现了许多的自由空间。这就为具备良好的政策头脑的人提供了一个机会，使他们能够迅速地崛起。
罗忠福曾坦言：“在中国以外的任何一个地方，我都不可能有今天这样短短几年增值千倍的奇迹，我的公司是在一个特定的地方，特定的历史环境里成长的。要说我有过人之处，那就是我比别人更会利用政策。”
在罗忠福整个事业的发展过程中，在他一次又一次至关重要的人生选择的背后，无不显示出他对政治的敏锐认识，无不是他对国家政策的深刻参悟和充分利用的结果。他不仅关心政治形势，善于利用政策信息，而且还主动去寻求政策的支持，主动参与各种政治和社会活动，这些都为他的事业带来了巨大的、有时甚至是转折性的帮助。
成功的企业家都善于借他人之财以生财。罗忠福也不例外。他提出开办典当商行，可以说是一件非常艰难的事。为了说服主管部门的官员，罗忠福跑遍了珠海的图书馆，搜集了全世界关于当铺的资料，以无懈可击的证据论证了在中国开设典当行的必要性和可行性。
政府官员被他的报告说服了，1988年，全国第一家私营当铺“黔海典当商行”诞生了。就是这个当铺帮助罗忠福度过了1989年资金极度困难时期。罗忠福的经济基础也从这里开始形成。可以想象，没有罗忠福积极的推动和游说，政府不会自动制订这样一个政策，罗忠福也很难那么快地实现资本的积累。
罗忠福以自己独到的眼光、政治敏锐性和大胆的行动，在商业上创造了一个又一个奇迹。
曾几何时，温商被看成是在中国政治边缘上走极端的人，现在却成了迷恋政治的人。懂政治的人最会做生意，被人说成是“头发丝都是空心的”，这几点结合在一起，温州商人就成为传闻中精明得近乎可怕的人。
温商知道，北京是党中央、国务院、各部委的所在地，是全国政治、经济、文化的中心，如潮涌般的各种各样的信息在这里源源不断地产生，形成了四通八达、纵横交错的“强磁场”，向全国、全世界辐射。
温商常说：“宁可三天不吃饭，不能没有驻京办！”
正因为如此，温州的奥康集团、报喜鸟集团、红蜻蜓集团、亚龙教学设备有限公司、永嘉科特装饰材料厂……这些温州企业的“大哥大”或潜力十足的“黑马”，均在京城设立办事处，或位于繁华地带，或地处国家部委附近。
据统计，有近百家温州企业在北京设立了办事处。这些驻京办的主要任务便是通过北京这座中心城市对市场察言观色，既当千里眼，又当顺风耳，及时搜索、反馈信息，以便在市场竞争日趋激烈的今天，再创辉煌。由此可见温州商人对政治、政策的关注所带来的巨大利益。
商道101 将鸡蛋放在不同的篮子里
【经典商道】
有一个温州曾这样说，正像日本商人觉得本国太小，需要为资金寻找出路一样，温州的商人也有这样的感觉。说一个大家都明白的道理，根据投资法则，不要把所有的鸡蛋放在一只篮子里。”投资不能把全部希望押在一起，正所谓鸡蛋分篮，分散风险。投资多处下手，则会多点收获。
在温州商界，流传着这样一则故事：
有这样一个故事，讲的是一个非常聪明的农夫，要进城去卖鸡蛋，但进城的路非常颠簸难走，他为了不让鸡蛋在路上打破，于是将一篮子鸡蛋分装在很多个篮子里。结果到达城里之后，打开篮子，发现只有一个篮子的鸡蛋破了，其余都完好无损。
这个小故事告诉了我们一个道理，就是将我们的财富分装在不同的篮子里，投资在不同的领域，以寻求最大的回报。
联合利华是一家有一百多年历史的老牌公司，它经久不衰并成为“世界食品工业之王”，它之所以能获得如此巨大的成功，与其经营方针和管理体制是分不开的。
商品多样化和商标多样化是联合利华经营管理上的一大显著特点，也是它最巧妙的经营之道。联合利华的许多名牌产品走俏世界，但没有冠以统一的联合利华的商标，都以独立的形象出现在消费者面前。这样，商品、商标的多样化避免了单一、呆板的消费形象，给消费者以丰富多彩的感觉，满足了人们好奇的心理。同时，也避免了一种商品品牌牵连公司其他商品的风险，它的每一类产品，都有几种到几十种的不同品牌。使公司始终处于“东方不亮西方亮”的有利位置。
合理让利和以退为进是联合利华发展史上多次使用并因此获得更大利益的经营策略。第二次世界大战后，非洲各国的民族解放和独立运动风起云涌，联合利华在非洲的许多小公司都面临着巨大的危机。当时联合利华在权衡利弊后采取了以退为进的经营策略，较好地照顾了非洲国家的利益。虽然看起来公司为此让了许多利，但实际上换来的是更大的经营空间和政府支持，联合利华在这些非洲国家取得了更加长远的利益，对公司的发展也起到巨大的推动作用。
联合利华有一句经商准则，即“诚实、正直地从事商业活动并尊重其所涉及的各方利益”。这也许是联合利华成功的奥秘。
高度集中的管理体制是联合利华制胜的又一法宝。公司体系庞大但管理机制却非常集中，组织十分严密。联合利华的管理机制可谓精简、高效，在伦敦和鹿特丹的公司总部都只有一名董事长、一名副董事长和一名秘书，它在全世界子公司的体系也一样。这样的管理体系可以统一协调市场经营和管理，提高和保证工作效率。
联合利华非常重视人才的选拔和培训。只有不断完善员工及管理层人员的配合，才能使整个公司团结起来，做最充分的人力资源的利用。
联合利华还决定以核心事业为主，削减不必要的周边事业，同时规定创办新事业的标准，必须以融入资本7%的净利作为前提。为积极开发成长型的新兴市场，满足目标市场的确实需求，对研究开发部门的改革也相当大。现在联合利华已在全球增设50个研究开发中心，根据中心所在的市场需要，有针对性地研究和开发新产品。
“不要把鸡蛋放在一个篮子里，除非你有亏不完的钱。”
出乎大多数人所料，富人大多过着很乏味的生活，他们不爱换工作，很少有人再婚，家里孩子较少，甚至不爱搬家。富人的生活没有太多意外或新鲜，稳定性是他们的共同特色。
表现在投资上，富人也主要采取稳扎稳打的方式。这种观念有效地降低了富人理财的风险，为度过未来的经济危机做好了良好的铺垫。简而言之，就是运用组合的手段，分散投资的风险。
比尔·盖茨是首屈一指的世界富翁，他的财富富可敌国。富则富矣，但盖茨并不“把鸡蛋全放在一个篮子里”，而这也是他投资聪明之处。
盖茨看好新经济，但同时认为旧经济有它的亮点，也向旧经济的一些部门投资。美国《亚洲华尔街日报》评论说，盖茨的投资战略令人感兴趣的是：“盖茨看到了把投资分散、延伸到旧经济的必要性，而他的好友巴菲特却没有看到把投资分散到新经济的必要性。”巴菲特素有华尔街“股王”之称，他的投资对象都是旧经济部门公司。
盖茨分散投资的理念和做法由来已久。据《亚洲华尔街日报》报道，盖茨1995年就建立了名为“小瀑布”的投资公司。这家设在华盛顿州柯克兰的公司单单为盖茨的投资理财服务，主要就是分散和管理盖茨在旧经济中的投资。这家公司的运作十分保密，除了法律规定需要公开的项目，其活动的具体情况很少向公众透露。不过根据已知情况，这家公司的投资组合共值100亿美元。这笔资金很大部分是投入债券市场，特别是购买国库券。在股价下跌时，政府债券的价格往往是由于资金从股市流入而表现稳定以至上升的，这就可以部分抵消股价下跌所遭受的损失。同样，小瀑布公司也大量投资于旧经济中的一些企业，并以投资的“多样性”和“保守性”闻名。
在盖茨对旧经济部门的投资中，对比较稳健的重工业公司的投资已取得相当好的成绩。据报道，盖茨通过小瀑布公司收购了纽波特纽斯造船公司7.8%的股票，这些股票的价格比上一年差不多上涨了一倍。由于著名的通用动力公司宣布要购买这家造船公司，该公司的股价又上升了约24%。盖茨对加拿大国家铁路公司的投资也给他带来丰厚的回报，该公司当年股价上升约33%。
和巴菲特类似，小瀑布公司也喜欢向公用事业公司投资。美国报刊认为，公用事业股虽然一般说来上涨较慢，但抗跌性则很强，是较稳妥的投资对象。盖茨通过小瀑布投资公司已拥有渥特尔·泰尔动力公司5.9%的股票。这家设在明尼苏达州的电力—能源分配公司当年的股票也有所上升。盖茨对华盛顿州的电力和天然气公司——阿维斯塔公司以及新墨西哥州的公用服务公司也有投资。
盖茨的投资不少是从长期着眼的，例如投资于阿拉斯加气体集团公司和舒尼萨尔钢工业公司。他的投资代理人拉森就把小瀑布投资公司称为“长期投资者”，“在这个意义上有点像巴菲特”。
纽约投资顾问公司汉尼斯集团总裁格拉丹特在概括盖茨的投资战略时说，投资者，哪怕是盖茨那样的超级富豪，都不应当把“全部资本押在涨得已很高的科技股上”。这就是说，就连盖茨这样的超级富豪都不把鸡蛋全放在一个篮子里。
韩国高龙集团总裁李东灿早年从事过尼龙丝生产、进口贸易。起初由于尼龙丝织的衣服富有弹性，价格比棉织品便宜，市场较大，李东灿的生意较为顺利，尼龙丝的生产发展迅速，新厂盖了七八家，许多小客商都汇集在他的旗下，他当时也一门心思放在此项业务上，认为只要借市场流行的大势千方百计做大这门买卖，企业就会一劳永逸。
不久，市场的变化犹如一盆冷水浇将下来，先是国际市场尼龙丝生产不景气，纺织业出现产品滑坡，原制订的出口计划受挫，大批订单被退回；后是流传一种说法：尼龙丝服装产生静电，有害身体。这给李东灿以巨大的打击，资金无法回笼，仓库的货出不去，公司又闹内讧，眼看公司就要关门。
李东灿急中生智，决定多路出兵去借钱，先解燃眉之急，然后去找科学界澄清谣言。他派出财务上的得力人员向公司的零售客户筹集资金，又说通了“三庆物产”公司的总裁融通了一大笔钱，稳住了生产。不久韩国官方论证也表明了“静电有害”是无科学根据的，尼龙丝生产才开始好转起来。
李东灿有了这次教训以后，他决定公司多生几个“儿子”，分为15个附属机构，兼做石油贸易、运输业、房地产、旅游业等项目的生意，联合一些大的建筑公司抢占有利地域，开发旅游设施。近年来，高龙集团把生意扩展到日本、泰国等地，都是以纺织业为龙头，带动其他子公司的生意。这一招搞活了公司，也有了应付突发性市场危机的支撑点。
多生几个“儿子”的策略，日本人称之为“分家艺术”。由大变小，企业可以永葆青春，因为每当一个庞大的企业很难达到经营效率的顶峰时，进行适当的分家，更有利于企业的发展。
在温州，企业分家，在市场寻找适宜自身发展的道路时，很像自然界的蜜蜂分群。蜜蜂在一个蜂巢里挤满时，蜂巢周围就会聚集很多蜜蜂。当选出部分精锐的蜜蜂飞出去采蜜后，就会建立新的蜂巢，蜂巢再次挤满，就会出现新的分家。
综上所述，“不把鸡蛋放在同一个篮子里”是温州商人的宝贵经验，也是所有成功的富人的一条成功哲学之一。要想成为有钱人，必须学会这条商业法则，养成习惯。
