1．练就一双火眼金睛，找准可用之才
不了解一个人，就不能用好一个人。这句话对任何一个企业而言都是真理！惟其如此，才能力戒盲目用人对企业中的每一个人都能知人善用。因此，现代公司中流行“识人才能用人”的口号。
怎样才能识人？其先决条件在于能公正无私，一视同仁。企业必须具备如此胸襟，方能发掘真正人才。人才犹如冰山，浮于水面者仅30％，沉于水底者达70％。
归纳识人之难原因，主要有两方面：
1．客观障碍
（1）人不能以科学方法分析试验。所谓“知人知面不知心”。“外有所感于物虽同，内有所触于心则异”；“人之表里未必如一，因人心不同，各如其面。”所以孔子曾说：“以貌取人，失人之羽；以言取人，失之宰予。”
（2）“人之学行，因时而易；互有长短，隐显不一”。其变化因时因地均各有不同，甚至同一人在同一日情绪亦有所变异，起伏难测，捉摸不定。
2．主观障碍
（1）好恶爱憎囿于个人心理偏见与成见，此即心理学上之晕轮效应，评价者对被评价者一两种品质具有良好印象时，对所有品质评价都高，反之亦然。因此，憎者惟见其恶，爱者惟见其善。孟子说：“人莫知其子之恶，人莫知其苗之硕。”故爱憎之间，所宜详慎。若爱而知其恶，憎而知其善，人可去邪勿疑，任贤勿贰。有时老板本身缺乏鉴评他人之能力，或私心自用，忌真才、喜奴才，以求巩固其既得权益，亦因而埋没人才。
（2）受资历、资望、资格、现实问题等因素的限制，人才易被埋没。我们若一旦误奸为忠，误恶为善，误愚为智，则必误人误己，败事有余。反之亦两失其平。故欲求知人善任，必须先去除上述障蔽，才能奏其功效。
个性各异，每个下属的个性都有差异，这是因为所处不同的不同环境、不同的经历、所受不同的教育等方面的影响形成的。具体讲，决定个人的因素甚多，包括出身、背景、环境、习惯、交友、阶层、职业、生理、动机、愿望等。故身为老板，要知道下属的个性，必须客观了解对方体形、容貌、身世、品德、性格、修养、智能等情况，而加以深切体察，设身处地，了解对方本质及其环境，作合乎情理的评价，万不可先入为主，臆断为事。
要成为一个有远见的创业者，必须懂得人是有个性、有特征的，只有了解人的个性特点，才能够真正做到用好人才。古人指出：用骏马去捕老鼠，不如用猫；饿汉得到宝玉，还不如得到一碗粥。用物、用人，在于得当。使用不当，就埋没了宝物、人才，还收不到应有的效果。所以，在用人上应根据不同人的不同情况而采取不同的办法使用。这方面有许多正面见解，现不妨从另外一个方面举出8条了解下属的方法：
①有德者不看重金钱，不能用物利去引诱他，可以让他管理财政。
②勇敢者蔑视困难，不能用艰险去强迫他，可以让他处理紧急事务。
③睿智者通达礼数，明于事理，不能假装诚信去欺骗他，可以让他负责要事。
④愚拙者容易被欺骗，不可从事谈判、判断工作。
⑤不忠者容易动摇，不可让其知道商机。
⑥贪图钱财者容易引诱，不可管理钱财。
⑦重情者容易变换观念，不可让其做决策者。
⑧杂乱者容易把事情弄得乱七八糟，不可从事井然有序和长效性的工作。
2．企业用人：九方皋相马
古时候，有个叫九方皋的相马能手，伯乐都说：“吾不如他？”就是这样的相马能手，分不清马的颜色及公母，可被他相中的马，却都是万中无一的好马。企业用人也一样，要从整体上观察一个人，用其可用处。但并不是不考虑，人才的缺点，只是在用人时掌握一个度，不能一俊遮百丑，也不能挑针捡刺。这其实就是对人才的细节考察，如果人才的小缺点不妨碍其才能的发挥，不会给企业制造麻烦，那他就可用。相反，则不用。
在用人上企业往往存在这样一些不足：
①要么只看到人才的优点和长处而看不到其不足，致使用人不当酿成大祸。
②要么只看到缺点和不足，而看不到其优点和长处，致使人才埋没，公司因无能人生产经营误入歧途。
③看人不清，识才不准，错把无用之人当作诸葛亮重用，导致公司陷入败局。
山东瑞府酿酒公司成立于2000年，公司成立之初，高薪聘请了酿酒专家刘某。
刘某是远近闻名的酿酒专家，但此人惟利是图，曾将自己任职公司的商业秘密高价出卖。瑞府公司经理决定聘请他时有很多人提出反对意见，但是，瑞府公司的经理觉得刘某这样的人才不用太可惜了，并且当时瑞府公司也急需酿酒的人才，有刘某这么好技术的酿酒人才也确实难以找到。瑞府公司经理最终还是说服不同意聘用刘某的人，决定聘用他。然而，就在试用期，刘某窃走了瑞府公司的酿酒配方，并将此出卖给另一瑞府公司的竞争对手。虽然后来刘某受到相关的处罚，瑞府公司也得到一定的赔偿。但是，同于酿酒的处方泄露，瑞府公司的损失是巨大的。最终，它在激烈的市场竞争中没有脱颖而出，沦为了一个普通的酿酒厂。
从上面的例子可以看出，如果一个人缺点太多或某方面的缺陷足以给事业带来致命打击，即使他有特长也要慎之又慎，以免得不偿失。因此，企业在用人时要全面地看一个人，即使这个人在某些方面有一技之长，但另一方面的缺点太多或某方面的缺陷足以给事业带来致命打击就不能用。但从另一方面说：“金无足赤，人无完人”，一个人的缺点只要不是如前所述的情况，是不能完全抹杀他的特长的，要有“瑕不掩瑜”的观念，宁用有瑕点的玉，不用完美的石。如果不全面地识别人才，只注意某一点或某个侧面，而这点或侧面恰恰又是他的缺点所在，就贸然弃而不用，那将造成大量优秀人才的湮没和被抛弃或扼杀。
浙江丽达服装公司有位女工注意时装潮流，她的穿着打扮也相当入时并且爱标新立异，但她对自己的本职工作却不怎么热衷，这就引起了别人的非议，说她“臭美”。而该公司领导从她这种缺点中发现了她的长处，让她组织了一个专门展示公司新产品的时装表演队，而后又让她领导设计室，后来丽达产品的知名度和销售量取得了极大的突破。
丽达公司的例子说明，企业在用人时不必挑针捡刺。如果在用人上挑针捡刺，就会埋没人才，同时公司也无法寻找自己需要的人才，导致公司在用人上的败局。所以企业在用人时既不能一俊遮百丑，也不能挑针捡刺。
3．有价值员工：一个都不能少
“千金易得，一将难求”，优秀员工的跳槽时常困扰着企业。任何企业都避免不了竞争者的袭击，高素质的员工总是会借工作机会找上门来。即使竞争对手或猎头公司还没打算挖你的墙角，但企业想凭借公平对待员工、奖励出色表现、提供良好环境、创造升职机会等措施留住最有价值的员工，也始终是件艰苦的工作。
但是，当优秀员工递上他的辞呈时，企业不见得就束手无策，但能把多少人留下来，取决于你对他们得到的工作机会做何反应，即你的反应速度有多快、劝人留下来是否有效。下面的一组举措也许可以帮助企业者们修补残局。
①．即刻作出反应
如果企业十分想留住这位员工，那就没有什么事比立即对离职做出反应更重要了。领导者应该马上预订好活动，任何延误，例如“开完会我再和你谈”之类的话，都会使辞职不可挽回。带着紧迫感处理问题有两个目的：首先，向员工表明他确实比日常工作更重要；其次，在员工下决心以前，领导者应做最大的努力去改变他的想法。
②．封锁消息
绝对封锁辞职的消息对双方都很重要。对员工来说，这为他改变主意继续留在公司清除了一个主要障碍，这个障碍有可能使他在重新决定时犹豫不决。如果其他人毫不知情，他就不必面对公开反悔的尴尬处境。而公司在消息公布以前，能有更大的回旋余地。
③．倾听员工心声
领导者坐下来和该员工交谈，仔细聆听，找出辞职的确切原因。同时还要了解员工看中了另一家公司的哪些方面，是环境更好，待遇更优厚，工作节奏有快慢异同，还是对事业看法发生了根本转变。这些显然是说服员工改变主意的关键。
④．组织方案
一旦收集到准确材料，创业者们应该形成一个说服员工留下来的方案。一般而言，员工因为两个并存的原因而辞职：一个是“推力”，即在本公司长期不顺心；另一个是来自另一家公司的“拉力”，即站在这山望着那山高。一个成功的挽留方案，应该针对员工产生离职想法的问题，提出切实的解决意见，还要使员工认识到，他看到的别家公司的种种好处不切实际。
⑤．全力求胜
有了仔细规划的策略，就该着手赢回员工了。创业者对辞职快速作出反应，就是要让员工从一开始就感到，他的辞职有误会，公司也知道这是个误会，并将全心全意纠正失误。要是合适，公司可以在工作时间之外和他一起用餐，工作所需的各级管理人都应参加。如果员工的配偶是其辞职的重要因素，那就请她（或他）也一起参加。
⑥．为员工解决困难，把他争取回来
如果方案组织及时，又确实能纠正造成员工心猿意马的那些问题，员工可能会改变想法，除非辞职员工确实已对公司深恶痛绝。多数情况下，他们只是不满工作中的某些方面，或不喜欢顶头上司。当他们能在别的公司找到工作时，这些问题就被放大了，因为打眼一看，那家公司好像挺能满足相应的要求。通过缓和在本公司的矛盾，突出与那家公司的不同之处，员工往往认为留下来是最佳选择。
⑦．赶走竞争对手
要让员工同意，给竞争对手打电话，回绝对方提供的工作，他应该坚定不移地表明，不希望再讨价还价或继续商量，他将留在本公司，他的决定是最终决定。让员工用这种方式向竞争对手表明事实，阻止那家公司企图再挖走其他员工。
⑧．防患未然
整个过程剩下最后一步也是最重要的一步，创业者要坐下来，琢磨你的员工，想一想以后可能会在哪儿出问题。
对于一个精明、有远见的创业者来说，掌握了上述有效的留人手段，良将非你莫有。
4．惟才是举，切忌惟亲
按照一般的规律，在现实中，那些被企业经营者所熟悉、了解的人得到重用的机会要多一些，这很正常，因为企业没有必要使用一个自己毫不了解的人，那样风险太大。但这绝不能成为任人惟亲的理由。因为任人惟亲者在于只用亲者，即使亲者没有才能也要重用；而对于非亲者，即使德才兼备也弃之不用。许多企业之所以任人惟亲，主要出自亲者可信、亲者可用、亲者可靠。但是，这一做法酿成公司败局的事例却数不胜数。
著名的王安电脑公司的崩溃就是突出的典型。
1992年8月19日，王安公司破产，这个曾经拥有20亿美元资产，称雄于世界电脑界40年的电脑巨星陨落了。
1965年，王安公司推出了世界上第一台操作简便的台式计算器。19巧年，王安公司又研制成功世界上第一台操作者可直接在荧光屏上随意编辑文稿，也可随意存储和检索文稿的真正文字处理机，实现了计算机技术的一次革命。
由于经营得法，王安公司在不到20年内实现了事业腾飞：1964年，王安公司的营业额为162万美元；1971年为3600万美元；1977—1980年年营业额从9700万美元增加到5．43亿美元；1982年营业额达到10亿美元。
到20世纪80年代中期，王安公司登上了发展的巅峰。其实，分公司遍及全球百余国家，员工3万人，总营业额达23．517亿美元。美国电脑之冠IBM公司在1971年尚是王安公司的225倍，到1985年，已只有王安公司的20倍大。可见王安公司成长之快。
从1980年开始，年届花甲的王安因身体原因，不再积极参与公司的经营。1986年1月，他把公司的管理大权交给了35岁的长子弗雷德里克·王，并任命30岁的次子考特尼为副总经理。
王安这种任人惟亲的做法遭到了董事们的普遍反对，他们担心王安的两个儿子缺乏领导公司的经验。而在此之前，董事们曾多次劝说王安应该招聘一名专业经理，应该只给其子留下名誉头衔，以避免让缺乏经验的年轻人来管理公司。然而，面对董事们的善言相劝，王安却冷冰冰地扔下了这么一句话：“他（弗雷德里克·王）是我的儿子，我相信他的能力。”
如果如专家们所料，王安的两个儿子上台后，缺乏王安所具有的科学家头脑和科学管理能力，而且刚愎自用，专横跋扈，目空一切，这引起了公司众多管理人员的反感。当弗雷德里克·王第一次以主席身份主持会议时，公司已经出现了严重的财政危机，可他还在会上大谈特谈如何改进管理，显然他对公司的真实状况一无所知，令董事们大失所望。
随着时间的推移，公司越来越多的人认为弗雷德里克·王不是一个称职的领导人。最先离他而去的是坎宁安。坎宁安自从1967年加入公司以来，对工作尽心尽责，对王安忠心耿耿。在他的领导下，公司先后开发出了“700”计算器和使王安公司一举成名的新一代文字处理机。为此，王安把他称作“当代的爱迪生”，对他极为器重，一手把他提拔到了公司总裁的位置上。但弗雷德里克·王却不考虑这些，在他看来，坎宁安只不过是他手下一个可以随意使唤、予用予弃的高级打工仔。坎宁安出走后，斯加尔和克罗普也觉得再无呆在王安公司的必要，先后挂冠而去。在3员大将的影响下，公司的一批高级管理人员和科技人员纷纷拂袖而去。公司的台柱子被抽空了！
就在这一年，公司亏损了4．24亿美元。
不懂行的领导、人才的流失，导致了王安公司经营状况的急剧变化。
20世纪80年代初期以后，各国电脑生产厂商为了在电脑市场竞争中站稳脚跟，纷纷奋起直追，新产品日新月异，层出不穷。这时，客户的兴趣正逐渐转移到了个人电脑和小型工作站上，而不是中型机算机和文字处理机。面对微型电脑迅速进入办公室和家庭的趋势，许多公司迎合了客户的这种需求，开始生产个人电脑。特别是王安公司的赶超对象IBM，紧紧地盯住了这一潜在市场，迅速地开发出新产品及其相配套的软件。而在这时，失去众多专家支持、刚愎自用的弗雷德里克·王却自傲本公司在产品设计和科技水准上的优势和声誉，忽视市场形势的变化，未认识到个人电脑的崛起之势，仍以中型电脑为主攻方向。弗雷德里克·王甚至把搞个人电脑嗤之为“闻所未闻的荒唐事”。当20世纪80年代中后期，众多公司都致力于更廉价和更多功能的个人电脑之时，王安公司仍在坚持生产功能单一的文字处理机，结果产品销路越来越窄，市场失去大半。
