管理者制定奖励制度的理论基础就在于员工们潜意识里都期望在达到预期的成绩后能得到适当合理的奖励，以满足内心的需要，而这种愿望的满足又能积极地反馈于他们自身。一般情况下，从管理者角度来说，奖励本身并不是目的，而是想利用这一手段去激励受奖励者的行为动机、心理需求，促使双方实现共同的利益。事实上，奖励的结果能有效地帮助管理者实现这一目的，它可以激发被管理者的主人翁意识，增强他们的责任感，激发他们更大的活力，使其更投入地工作。
另外，企业管理者若想让奖励手段持续有效，在动态的管理过程中，一定要好好了解员工的价值观、需要、期望和兴趣，不断改进奖励的水平、方式及其组合，将物质奖励与精神奖励巧妙结合起来，使二者相辅相成，互相补充，有针对性地采取多元化的奖励方式，力争让奖励与员工内在需求相符合。
需要注意的是，不能单纯采取物质或精神某一方面的奖励，也不能把奖励变做激励员工工作的主要动力。奖励只是对工作成绩肯定的辅助手段，也是激励先进、督促后进的辅助力量。如果单纯地依靠奖励手段刺激员工的工作积极性，不仅会误导员工的思想，还有可能增加企业的成本，甚至造成管理上的混乱。
基于以上的分析，在奖励制度方面，管理者应参照以下5个准则：
第一，不要把报酬和权力绑在一起。如果管理者把报酬与职位挂钩，就会造成普通员工心理上的不平衡。因为这样他们即使作出了成绩，但由于职位的原因可能在报酬方面遭受损失。这显然不利于激发普通员工的工作热情。
第二，让员工们更清楚地理解薪酬制度。公司给员工们讲的如果都是深奥费解或者模棱两可的语言，员工们就不容易弄清他们的福利待遇的真正价值。公司应当简明易懂地解释各种奖励制度。
第三，对获奖员工大张旗鼓地宣传。管理者为受奖人员颁奖时，尽可能广泛地传播这个消息。让更多的员工意识到努力工作的价值所在，这也会让受奖员工获得更强的荣誉感。
第四，多元化奖励员工。由于每个员工都有不同的需求，而且不同的员工需求也不尽相同。因此奖励员工应当具体情况具体对待，采取不同的奖励方式，以使每位员工都能获得他们所需要的价值感。
第五，不要凡事都予以奖赏。更多地要实行绩效挂钩付酬制度，奖励只是作为辅助手段进行。如果凡事都予以奖，可能结果会适得其反。
9.绩效管理：杜绝员工之间的螃蟹心态
我们平时去钓螃蟹，如果篓里有很多螃蟹，几乎不用盖上盖子，一般情况下螃蟹也是爬不出去的。按理说，螃蟹爬出篓子应该是轻而易举的事情而事实上为什么爬不出来呢？其中的奥秘在于只要有一只螃蟹想往上爬，其他的螃蟹便会纷纷攀在它的身上，用脚把它勾下来，结果，最终没有一只螃蟹能爬出篓子。
从动物心理学的研究结果看，螃蟹作为节肢动物，尚不具备社会性的心理反应，螃蟹的这种反应纯属一种自然本能。而借此现象反观人类社会，就是所谓的螃蟹心态，这种心态是一种消极的思想观念。从管理的角度讲，就是“抹杀进步，整齐划一”，具有这种心态的人总是对积极上进、有所追求的人进行讥笑、排挤或者打压。正所谓“干的不如看的，看的不如乱窜的”结果导致积极上进者灰心丧气，只能随波逐流，整个企业相互牵制、相互内耗，正气树立不起来，歪风邪气猖獗，人心涣散，导致企业经营每况愈下。这种心态不仅严重影响了企业员工的工作积极性，而且也对企业的管理层造成了一些负面的影响，有的企业管理者甚至为回避员工对各种评估结果差异的不良反应，在绩效评估中，采取“人人满意”或低分“轮流坐庄”的笼统评价规则。这样，无论企业管理者还是员工最后都乐于在无差异中心安理得。
20世纪20年代，美国西部电器公司霍桑工厂的管理者，安排14名男工人在一个单间中进行电话线圈的装配工作。14人中有9人进行电话线圈的装配，3人做焊工，2人是检验工。其中把9个绕线工和3个焊工平均分成3个小组，两个检验工共同承担3个组的检验工作，工资标准是按小组的总产量制定的。工厂的管理者以为实行这套制度可以让工人更加努力工作，但结果出乎他们意料，工人们的工作量只保持在中等水平上，每个工人的日产量相差无几，更糟糕的是他们并不如实上报产量，检验工也没有完全尽到职责。
为什么会出现这样的结果呢？管理者经调查发现，在这个14人的小团体中，如果某个工人表现过于突出或检验工管了点“闲事”，立即就会有一种团体压力袭来，譬如讽刺、嘲笑、暗示等。员工们为避免这种压力，就会采取各种手段，有意识地压制自己的工作效率，向大家看齐，这样的结果反倒使他们之间“其乐融融”。
显而易见，企业内部“螃蟹”心态的存在，对组织效能的负面影响是十分严重的。它不仅损害了员工创造力的发挥和组织的弹性设计及市场应变能力，而且，由于在此基础上所形成的管理平衡，只不过是无原则的一团和气，管理者所期望的依靠良好的团队氛围来提高整体绩效水平也就无从谈起。
那么，作为企业的管理者该如何杜绝员工之间的螃蟹心态呢？
首先要保护上爬的“螃蟹”。随着时代的进步、社会的发展，现代人已渐趋接受生活、工作中越来越明显的差异化。但潜在的抹杀意识仍然根深蒂固地盘踞在少数人的头脑中，这种消极意识潜移默化地影响着其他员工的积极心态和观念。作为一个优秀的企业管理者要充分认识到这一点，保护敢于积极上爬的人才，使之为企业作出更大的贡献。
这就需要企业的管理者制定一套切实可行的人才培养和保护机制，保证这些人才健康成长，展翅高飞。没有一定的人才保护机制，很难产生真正的人才，而没有人才，企业就会出现危机，甚至走向衰亡。所以说，任何卓越的公司、企业，最出众的地方是人才培养和保护机制很完善。
惠普公司自成立以来，取得了辉煌的成就，这与惠普公司制定的完善的人才保护机制是分不开的。惠普公司是做电子产业起家的，因此技术对于他们来讲就是核心竞争力，而掌握关键技术的工程师无疑就成了他们决胜市场的法宝。因此，惠普公司在成立之初就建立了比较完善的人才保护机制，用于保护他们的工程师团队。他们认为工程师都是有创造力的人，因此在公司内必须确保每一名工程师都能在稳定而安全的环境中工作，保证每位工程师的工作不受他人影响并在公司中有长期的发展机会和合适的研究项目。在这种机制的保护下，惠普的工程师队伍一直很稳定。
当然，人才保护机制就像保健医生一样，只能“防病”不能“治病”。只有让员工停止相互对抗，真诚合作、相互帮助来代替敌对情绪，才能从根本上解除员工之间的螃蟹心态。
比如，管理者可以采取具有灵活的管理策略和手段，设法建立一种极其微妙而又精巧的人才管理体系，去触动员工的心灵，营造一个充满爱心、敬业与激情的氛围和环境，使每个员工都愿意积极主动地往上爬。
具体策略，可以参照下面的几点建议。
第一，企业管理者针对员工的不同需求，要给予差异性的待遇，用这种不平衡激发员工的工作积极性。
第二，鼓励员工之间的相互监督与帮助。对于同事工作方面的困难，不但不能等闲视之，而且应予以全力支持。力争让互相帮助成为一件自然的事情，当然也应当让员工从相互帮助中得到实惠，这不仅需要相应的企业文化，更需要切实可行的制度。
第三，对那些消极落后拉人下水的“螃蟹”给予一定的惩处，或者对他们进行培养和改造，尽量挖掘他们的潜能，让他们为企业服务。
第四，建立有效的竞争机制。竞争是企业的强身剂，是处理企业员工关系的金科玉律。有效的竞争机制会让“能者上，庸者下”，使团队充满生机与活力。
根据以上的几点建议，管理者可有效扼制不健康的“螃蟹”心态，消除员工的私心杂念，把个人意志转化为企业的组织意志，使善拉后腿的“螃蟹”员工转而成为积极善爬的“领头螃蟹”，从而确保整个组织能够同心同德，协力合作，保持新鲜而旺盛的活力。
10.目标管理：松鼠忙碌着，快乐着
松鼠原产地是我国的东北、西北和欧洲，除了在大洋洲外，全世界都有分布。松鼠的耳朵和尾巴的毛特别长，能适应树上生活；它们使用像长钩的爪和尾巴倒吊在树枝上，样子十分可爱。在黎明和傍晚时，它们也会离开树上，到地面上来觅食。
到了秋天的时候，松鼠为了能够为冬天储备足够多的食物，就开始了整天的忙碌。觅得丰富的食物后，它们会找一个树洞把食物藏进去，或者干脆在地上挖一个洞来储存果实等食物，同时用泥土或落叶堵住洞口。松鼠是如此的忙碌，但看上去，它们似乎对这样的生活又是一种天然的享受。因为所有的松鼠都明白，只有这样自己才能够在大雪纷飞的冬天，躲在温暖的洞里，睡在食物堆上，再也不用为填饱肚子而发愁了。
松鼠为什么如此忙碌地工作，而且乐此不疲呢？因为它们有动力。为什么有动力呢？因为它们有明确的目标，即储存食物。为什么这个目标能激发它们的动力呢？因为每一只松鼠都很清楚它们所做的工作对自己有多么重要。
在目标和工作的关系上，人和松鼠有着明显的相似之处。这对企业管理者而言有着十分重要的启发，而且企业管理者需要不断向自己的员工指出目标的道理自然就很清楚了。
曾经有人做过这样一个实验：组织3组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的3个村子行进。
甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟着向导走就是了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时，有些开始抱怨了，他们怒气冲天地说为什么要大家走这么远，何时才能走到头，有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的情绪越低，七零八落，简直溃不成军。
乙组的情况就有些不同了，他们知道去哪个村庄，也知道它有多么远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验大致估计需要走一个半小时左右。这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，向导说：“大概刚刚走了一半儿的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到3／4的路程时，大家情绪开始低落了，觉得疲乏不堪，而路程似乎还长着呢！后来当向导说快到了的时候，大家又振作起来，加快了脚步。
丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，路程一共有多远，而且路边每公里都有一块里程碑。人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。到只剩下最后的两三公里路程时，他们却越走情绪越高涨了，如此一来速度反而加快了。因为他们知道，那个要去的村子马上就要到了，心中反而涌起一种成功的喜悦。
这个实验说明当人们的行动有着明确的目标，并且把自己的行动与目标不断地加以对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，人的行动动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。
企业管理者是企业的组织者和领导者，他的职责是统一全体成员的意见和行动，并为他们确立目标，提供行动的方向，这就是目标管理。管理者们应当为下属们确定目标，并把自己的意图明确地传达给他们，这是鼓励下属前进的基础。
下面我们通过一个具体的例子，来说明企业在实行目标管理的过程中需要注意的问题。
吉林有一家制药公司为了提高企业的销售业绩，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。这种目标管理策略的实施确实对产品销量起到了积极的促进作用。
销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货，害得他们也拿不到相应的奖金。公司领导层发现了这一问题的所在，决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。
他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程，公司领导期待着很快能够提高业绩。
然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题，客户满意度下降，利润也在下滑。
为什么这家制药公司在目标管理方面出现了一系列的问题？主要有以下几点原因：首先，制药厂设定的目标不全面。企业的生产、销售等环节是一个有机的系统，如果只为其中的某一个部门制定目标，就会造成相互之间的脱节，导致危机的发生。其次，这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，这样目标一旦定下来就不容易更改，造成目标与实际情况的脱节。再次，从例子中可以看出，各部门的目标相互之间没有联系，只是组织由上下级间有联系，这同样会造成部门相互之间的不协调。最后，即便是制药公司请了顾问公司重新修改了绩效评估系统，但评估仍然存在着很大的主观性。
综上多种因素，仍然导致了制药公司危机的发生。这个例子告诉企业管理者在企业进行目标管理的过程中，要重视做好以下几点：
1.企业必须有明确的目标。要完成一个又一个的小目标，才能完成大目标。
2.企业管理者需要不断为员工指引方向，需要让他们明白事情的重要性，需要让他们明白自己的工作与其生存和成功紧密相连。
3.企业管理者要将公司的长期目标转化为让自己部门的员工可以实现的具体目标，并为集体中的每一个人指明方向。
4.分清主次，有些目标会花费好多时间才能完成。由于时间有限，所以最好选几个与公司宏伟规划相关的目标去攻克。
5.定期审视确立的目标并及时更新。
11.人才危机：用海鸥的心关怀员工
