20世纪90年代高峰期后，许多城市的楼房尤其是高档楼房大量空置，使得国际资本市场丧失了对中国房地产市场的信心。在这种情况下，要说服他们为新世界发展有限公司拓展内地房地产市场进行投资，难度可想而知。新世界集团面临着资金严重不足的难题，最后新世界的管理层找到了汇丰银行，希望能得到银行的资助。
1995年11月，汇丰为新世界中国房产发展有限公司首次通过私募方式发行了5亿美元的股本。私人股本投资者占有了新世界房主43%的股份，新世界发展则持有57%的股权。
汇丰银行第二次是为新世界中国金融有限公司发行的3.5亿美元强制可换股担保债券。在私募成功发行1年后，新世界希望筹集更多的资金用于在中国的房地产投资活动。由于当时新世界中国公司的规模还比较小，而且采用普通债券方式发行成本较高，也不具备三年业绩连续盈利的条件，因此未能上市。于是，汇丰银行主要针对上一次私募所未触及的可换股债券为债务投资者设计了可换股债券的发行方式。
但是，这种方式也有很大的结构性缺点：公司上市后，债券尚未到期就可以转为股票，在换股期间，可能会有大量股票突然涌入市场，这会给当时的股价造成压力，甚至影响初次公开发行的价格，因为投资者预计初次发行后股价不会立即上行。为此，汇丰设计的结构是，所有债券强制转换成股票，并在初次公开发行时作为发行规模的一部分，上市前必须决定是否换股，上市后就没有可换股债券了，这就给了投资者关于市场流通股数的确切信息；当然这也给发行增加了难度。
在公开流通债发行两年半以后，新世界中地准备在1999年到股票交易所上市，发行规模为5.68亿美元。这次发行面临的最大障碍在于，国际投资者对于中国房地产业有很多误解，对实际发生和酝酿中的变化知之甚少。如何改变投资者的不良印象就成了决定发行成败的关键。为了让股本投资者能够更好地了解中国的房地产市场，汇丰集团属下的汇丰证券于1999年5月6～7日在中国香港和新加坡举办了中国住房改革研讨会；为配合全球发行，汇丰组织了两次独立的访问活动和一次规模浩大的全球性演讲。经过这3次声势浩大的活动，终于完成了对投资者的宣传教育工作。
当然，这3次活动也收到实际的效果：来自股本投资者的需求为7.83亿美元，来自债券持有者的需求为1.43亿美元，总需求达9.26亿美元。至此，由汇丰一手策划的为新世界中地总额超过14亿美元的融资故事也画上了一个圆满的句号。
在新世界发展有限公司开始大举进军内地的中低档房地产市场的关键时期，新世界公司的管理层意识到公司发展受到了资金的严重制约，为了抓住这次大好的发展机遇，新世界管理层决定借汇丰这个强大的金融工具进行融资，结果取得了圆满的成功。
其实，国内很多著名企业在发展之初在资金方面都非常善于借用别人的力量。比如，阿里巴巴，在互联网最疯狂的时候，也是阿里巴巴最需要钱的时候马云四处游说。最后通过孙正义向软银募得了8200万元的投资，这不仅使阿里巴巴顺利地度过了互联网的寒冬，而且为它赢得了一个巨大的发展机遇，从而造就了阿里巴巴今天的神话。试想，如果马云当初不及时利用融资这根“仙人掌刺”的话，他可能早就与阿里巴巴一起从人们的视野中消失了。
4.资金链断裂：鹿和狼的悲剧
在20世纪初，在美国西部落基山脉的凯巴伯森林中约有4000头野鹿，而与之相伴的却是一群群凶残的狼，这些狼严重地威胁着鹿的生存。美国政府当时对鹿的保护力度很大，为了这些鹿的安宁，1906年，美国总统决定开展一场除狼行动，于是到1930年累计枪杀了6000多只恶狼，狼在凯巴伯林区渐渐不见了踪影。
鹿没有了狼的威胁，在那里开始无忧无虑的生存繁衍了，不久鹿增长到10万余头。兴旺的鹿群开始大量啃食一切可食的植物，吃光野草，毁坏林木，并使以植物为食的其他动物数量锐减，为此也使鹿群陷于饥饿和疾病的困境。到1942年，凯巴伯森林中鹿的数量下降到8000头，且病弱者居多，兴旺一时的鹿家族急剧走向衰败。
出现这种事与愿违的局面，美国政府始料未及。后来生物学家研究发现其原因是狼被人消灭了。狼一方面捕食掉一些鹿，使鹿的总数得到控制，不至于繁殖到使植被退化的程度；另一方面，狼捕食的鹿多为老弱病残者，有助于鹿种优胜劣汰，利于鹿群传宗接代；再者，鹿在狼的追逐下，经常处于逃跑的运动状态，这促进了鹿的健壮发育。由于狼消失了，鹿失去了天敌，致使鹿群中的“懒鹿”增多，鹿群也渐渐退化。
美国政府为挽救鹿而盲目灭狼所带来的恶果，于20世纪70年代制订了“引狼入室”计划，因当时遭到一些人的反对未及时实施。随着人们环境意识的提高，“引狼入室”计划最终在1995年得以实施。当年美国政府从加拿大运来首批野狼放生到落基山中，森林中又焕发出勃勃生机。
生态平衡是建立在稳定的食物链基础之上的，如果食物链的某个环节遭到破坏，那么整个食物链就会受到威胁，生态平衡也会随之打破，最终导致生态系统的危机。企业也是一个有机的生态系统，各个系统之间需要制约和平衡才能保证企业的良性、健康发展。如果其中的某个环节失去了平衡就会引发企业的各种危机，比如企业的资金链条断裂就会引发企业的财务危机，从而导致企业亏损或破产。因为资金是维系企业生存和发展的生命线，资金链条的断裂必然会引发企业的生存危机。
资金链断裂对于大型企业和特大型企业的威胁非常严重，资金链断裂会伴随着信用危机的发生，一旦企业资金链断裂，往往是供应商逼债、银行紧急回收，尤其在企业资产负债率偏高的时候，企业会面临灭顶之灾。
德隆集团始创于1986年，1992年成立新疆德隆实业公司时，注册资本只有800万元。在随后的几年里，经过股市运作、融资运作和股权运作，成功地控制了3家上市公司，规模迅速扩大，1998年组建德隆集团。2000年，德隆集团的总部迁至上海，更名为德隆国际战略投资有限公司，注册资本增至5亿元。
德隆集团继续通过股市、融资和股权三位一体的运作，控制了更多的实业企业和金融企业。2003年底，德隆集团的合并报表总资产达到240亿元、控制的子公司和孙公司达到177家。不可否认，德隆集团在最初的几年里，取得了辉煌的战果，但取得这些战果的同时伴随着德隆集团资金链条的延长，也加大了德隆集团在资金方面的压力和风险。
2003年底到2004年初，宏观调控的强化使各银行加大了收缩贷款的力度，这让德隆集团资金周转出现了困难。2004年4月，伴随着德隆系股票的全线暴跌，德隆集团的资金和信用危机全面爆发。随后，德隆集团迅速成立了包括董事局主席唐万里和总裁唐万新在内的危机处理小组，30多名中高层管理者在各地“救火”，开展了全方面的危机控制和管理。
2004年5月，德隆集团通过出售其控制的上市公司新疆屯河和天山股份收购集团持有的资产或股权，套现了3亿元现金。但是，这点钱相对于德隆集团关联企业数百亿元的负债和约百亿元的潜在亏损，仍然是杯水车薪、无济于事。
在危机全面爆发之前和随后的一段时间里，德隆旗下的股权和资产几乎全面被冻结或查封，有些资产被重复多次查封。2004年6月，位于上海的德隆集团总部大厦被多次查封，员工被遣散。德隆集团至此，已陷入空前的危机之中。
总结德隆集团陷入危机的原因，主要是两条线上的控股和融资游戏，主要的问题出在资金和债务上。德隆集团在其网站上发布的《德隆系资金链问题答疑》中说：“德隆比较早地利用了上市公司的平台进行并购整合，来实现产业的快速发展，并通过上市公司的价值来提高德隆自身的价值。”这一让常人难以理解的模式可称为“两条主线上的控股和融资游戏”。多年来，德隆集团经营模式中一直贯穿着下面两条相互渗透的主线：一是先融资控股（法人股控股）一家上市公司，再通过上市公司进行担保融资、抵押融资或增发新股融资，用融来的资金继续控股别的上市公司，然后进行下一个控股和融资的循环。
另一条主线是：先融资在二级市场集中持有（流通股控股）拟控股公司的股票，把股价炒高，在获得赢利的同时，用股票质押进行贷款，用贷来的资金继续炒高别的上市公司的股票，然后进行下一个控股和融资的循环。
另外，德隆集团旗下还有10余家信托公司、证券公司、金融租赁公司、银行等金融机构，这些金融机构除了大力支持德隆集团的资金周转，有的还通过挪用客户保证金、把委托投资国债的资金投向股票等方式进行非正常融资。
德隆集团的经营模式中，融资是其核心能力，相对控股是其操作基础，如湘火炬、合金投资、新疆屯河三家公司的债务规模在德隆集团入主后均大幅度攀升，多家追债危机爆发后，德隆集团也按照危机管理的措施，采取了快速反应、成立小组、紧急套现、制定紧急处置方案等危机管理措施，但脆弱的基石难以支撑起万丈高楼，近十年的股市资金游戏已经让虚脱的企业肌体积重难返。
早在2000年，郎成平教授就给德隆集团敲过警钟，他说：“德隆系坐庄是铁定的事实，虽然从中赚取的利润总额高达50亿元，但大家最后会发现，投入‘德隆系’的钱是拿不回来的，因为‘德隆系’随时有资金链断裂的危险。”
业内人士也早就对德隆集团的经营模式忧心忡忡，2000年前后，业内多次传闻德隆集团的资金链紧张，不得不动员各种力量进行非正常融资。虽然德隆集团本身也有赢利能力，但是赢利不足以支撑高速扩张和巨额运行费用，据估计，德隆系企业负债总额合计200亿至300亿元，潜在亏损合计在100亿元左右。
德隆集团只有通过不断地融资，才能维持整个集团的正常运行，在既长又复杂的融资担保、质押和抵押链条上，一旦一个环节出现断裂，整个集团的危机就难以避免。这正如美国政府干预凯巴伯森林的生态系统一样，狼在食物链上的数量减少，导致鹿的种群不断退化，致使整个生态系统平衡遭到破坏，产生严重的后果。
