菲弗尔挑起的个人电脑降价大战为康柏带来了什么呢？
康柏便携机在1992年的全年销售额只名列全球第四位，1993年成为世界第一，市场占有率升至12％。
黄金提示：
在现代企业管理中，降价是企业经营过程中经常使用的一种战术，运用得当，时机适宜，往往能出奇制胜。降价对于那些已经具有一定规模效益的企业来说，也是一种上策：
1．可以迅速地占领市场份额，抓住消费者的心。
2．将弱小企业挤出市场，扫除障碍，减少对手，实现垄断。
3．可以快速地获得现金流通的好转，补充不足供血，增强继续造血能力，缓解面临的竞争压力。
4．扩大企业的知名度。价格战是引发新闻战的有效手段，在短时间内可以形成较大范围的“注意力”，吸引了眼球，就是给对手的一记老拳。
降价的好处尽管很多，但也应注意下列几点：
1．时间要抓紧。在市场疲软的时候放出冷箭。
2．在同行里一定要抢在市场前头，捷足先登，以抢到蛋糕为主，掌握进一步瓜分的主动权，倘若慢跟风，只能喝西北风。
3．降价应在企业经济效益允许的情况下，不能大做赔本生意。
销售追求“名人效应”
黄金寓言：
1988年1月，当时的总统候选人布什曾对记者说，他最喜欢的零食是炸猪肉皮。漫不经心的一句话，传到食品制造商耳朵里，成了重要的经济情报。他们凭借经营灵感，立即察觉到这种产品具有走俏市场的潜在可能，于是纷纷在这过去无人问津的小吃上动脑筋。出于好奇心，不少人购买炸猪肉皮品尝。从此，炸猪肉皮紧俏起来。
炸猪肉皮风靡美国给我们一个重要启示：就是要善于发现“羊”。
布什的一句话，被食品制造商及时发现了，并估计到，本来不好销的这种小吃一经名人肯定，很可能会引来不少众人的注意。于是食品制造商“顺手牵羊”赚了钱。
黄金案例：
在美国人眼里，艾柯卡不仅是一个成功的企业家，而且还是一个出色的广告制作者。特别是当美国克莱斯勒公司面临绝境时，艾柯卡以超人的胆识承担了使公司起死回生的重任。他采取的包括广告在内的一系列方法终于使克莱斯勒起死回生。
首先，他在国会以无可辩驳的事实陈述了克莱斯勒倒闭将给国家和美国人民带来的灾难，唤起了国会议员们的同情心。在投票表决的时候，参众两院终于以多数票同意予以克莱斯勒以12亿美元贷款担保。
然后，艾柯卡又利用自己的“明星效应”为克莱斯勒公司做广告，而所有广告上都要签上他的名字，目的是让公众知道一个新的纪元已经开始。他认为，作为一家濒临破产的公司的第一号行政人员就该使大家恢复信心。艾柯卡把名字写在广告上，就是让人知道克莱斯勒是真正负责的。而且它表明，这个又大又复杂的公司在由这个签了名的、用名誉作担保的人负责管理。在电视广告里，他几十次抛头露面，推销了克莱斯勒公司的每一种新车：“要是能找到更好的汽车，请买吧？”正是克莱斯勒新开发的优秀产品，与艾柯卡的“名人效应”相结合，使克莱斯勒重新成为公众所青睐的汽车厂家，并跻身于世界汽车工业强手之列。
克莱斯勒公司这艘将要沉没的船，又成为劈波斩浪的巨舰了。
艾柯卡之所以能使克莱斯勒起死回生，原因是多方面的。但不可否认，他充分利用自己的“名人效应”和个人魅力为克莱斯勒做了成功的广告宣传，也是获得成功的重要因素。
艾柯卡人生中最大的一个成功就是选择汽车销售这个入口。他所富有的远见告诉他，在今后发达的商品社会，销售将是企业经营管理中最重要的一环。
黄金提示：
在企业管理中，销售是至关重要的。没有销售，一切都是白说，而出色的广告制作则是销售的关键。
降低成本，杜绝浪费
黄金寓言：
几个牧人在草屋里吃午餐，他们坐在一起吃烤羊腿。一只狼闻到香味而来，它对牧人们说：“我和你们一样也是吃羊肉，可是为什么你们要大惊小怪地追打我、驱逐我呢？”
狼说的话不无道理，因为在羊的眼中，狼和牧人食性相同，都要吃自己的肉，所以从这个意义上来说，狼和牧人都是羊的敌人，这是狼与牧人的共同特点。
但是别忘了，羊是牧人的私有财产，所以在法律上牧人是可以随意处置自己的财产；而有的人像狼一样，剥夺别人的财物，这是不允许的，因为那是不属于你的。
黄金案例：
一次，松下公司的领导到丰田公司参观，服务人员恭敬地送上咖啡，礼貌之周到无可挑剔，但是盛咖啡的器皿却使客人大吃一惊——公司竟然使用普通的粗瓷碗来盛咖啡！
是的，丰田公司没有咖啡杯。无论是自己用，还是招待贵客，一律用普通的瓷碗。
外界都说丰田人吝啬。
岂不知，吝啬——正是丰田的“三河商法”之一。
日本战败后，丰田喜一郎面对战争“遗留”给丰田公司的一片废墟，斩钉截铁地说：
“丰田要3年内赶上美国！否则，日本的汽车工业就别想重建！”
在喜一郎的鼓动下，丰田公司上上下下充满了干劲。
光有干劲还不行，要“赶上美国”还需要更多的东西。
喜一郎为丰田公司制订的经营管理思想是：第一，批量生产；第二，“吝啬”精神；第三，无贷款经营。三部分是一个整体，互为影响。大家习惯地管它叫做“三河商法”。
为什么叫“三河商法”呢？
因为丰田公司的大部分工厂都集中在日本爱知县的三河地区，公司高级经理人和许多员工，都是三河地方人，他们自称是“三河忠诚集团”，故人们将其经营战略称为“三河商法”。
喜一郎非常讨厌浪费。他跟员工讲：“我们搞企业必须有基础，那么以什么为基础呢？”
大家讨论得非常积极，“基础”罗列了有一大卡车了。
“很简单，就是要以彻底杜绝浪费的思想为基础。我们现在要这样，哪一天家大了、业大了，也应该是这样。”
“批量生产”就是要彻底杜绝浪费，追求汽车制造的合理性。
如果说喜一郎是战略家和思想家，那么还必须有人来实施他的好方法和理念。喜一郎的副手大野耐一最能理解喜一郎的想法了。他在进一步完善的基础上，最后形成了完整的丰田生产方式。在这个过程中，创新精神是丰田生产方式产生的动力。
大野大胆革新，突破了传统的汽车制造“由上道工序把工件传递到下道工序”的方式，改变成“由下道工序向上道工序领取工件”的方式。这种新方式要求，前道工序只生产后道工序所要领取的工件，并规定了“三必要”的制度——保证按必要的工件、必要的时间和必要的数量“准确”地供应到位。
为了让不同车间、不同工序的各级管理人员和员工都理解并贯彻好，大野像喜一郎一样地发表演讲：
“后道工序就是顾客。杜绝浪费对企业来说是至高无上的命令。”
这个观念简单明了，通俗易懂。
丰田的管理思想能够迅速传播，就在于：大道理，简单化。
在执行“三必要”制度时，大野又采用了“流程卡”（又称“传票卡”）形式。“流程卡”分为“领货指令”、“生产指令”和“运送指令”。流程卡由后向前传递，保证了前道工序所产出（或采购）的工件，正好是后道工序所需要的工件，从而避免了库存，杜绝了积压与浪费。
喜一郎并没有满足改革的初步成果，又进一步将他的管理思想从生产过程延伸到营销过程。本来，“由下道工序向上道工序领取工件”的方式和“三必要”的制度是对生产过程而言的，是以“降低成本”和提高生产效率为目标的，可是后来，丰田销售公司也实施“完全销售”的管理体制——即“由下道工序向上道工序领取工件”的方式和“三必要”的制度，名副其实地实现了“订货生产”的状态。这样，整个丰田公司的经营管理，经过孜孜不倦地推进，赢得了巨大的收效。
在丰田公司，看不到浪费现象。因为在这里，“干毛巾也能拧出水”。这就是丰田的“吝啬精神”。
喜一郎创业之初就强调：“钱要用在刀刃上……用一流的精神，一流的机器，生产一流的产品。要彻底杜绝各种浪费。”
黄金提示：
按理说“杜绝浪费”算不得什么大的高不可攀的管理，但关键是大公司要做到这点就不容易。
精打细算，避免浪费，必要时来一些吝啬，其实也是一种生产方式，是管理的一个重要原则。下面是为避免浪费提出几个方法：
1．把公司的经费缩小到现在的三分之一，并进一步要求做出更好的工作来，这是把费用控制到最低限度的方法。
2．让职工养成一个节省的好习惯，随手关水关灯，这看起来是小事，但习惯之后就成大事。
3．电话不能任其聊天，珍惜每一分钟的电话费，更不能在网上聊天，以私充公。
4．对于平时的日常用品，该节省就节省，哪怕是一张纸都要尽力用它，不能毫无节制地浪费掉。
5．管理人在必要时督导和训练职员，久而久之，公司的节省可以成一种习惯。
改革需要果断的“无情杀手”
黄金寓言：
有一天，梭鱼把泥鳅逼到无处可逃的角落里，捉住了它。泥鳅一见大事不好，就说：
“你呀，亲爱的大娘，忏悔了没有？”
“没有。”
“那么，我先替您忏悔，然后您再吃我好了。”
梭鱼问：
“你预备在哪儿给我忏悔呢？”
“那边有座教堂。”
梭鱼信了泥鳅的话，两个一齐上教堂。可是泥鳅把梭鱼领到笼前，说：
“你随我进来。”
它们钻进了鱼笼，梭鱼长得大，没法后退，可是对泥鳅来说呢，这个鱼笼里真像有17扇门，它飞快地钻了出去，还绕着鱼笼游了一圈，对梭鱼说：
“在那儿呆着吧，虔诚的女信徒，等渔人神甫来吧！”
泥鳅面对梭鱼的威胁，敢于行动，引领梭鱼进入鱼笼，自己乘机逃脱，这是它最好的避险方法，也是它真正的“精简高效”。梭鱼再愤怒也无济于事。
黄金案例：
1899年，乔瓦尼·阿涅利与他人联手创办了一家汽车公司。1906年，阿涅利将公司定名为意大利都灵汽车制造厂，后来改制为股份公司：
F.I.A.T（中文音译——菲亚特），既是公司名称的缩写，又是产品的商标名称。
1949年，阿涅利的孙子贾尼·阿涅利被指定为菲亚特公司副董事长。
1966年，他被正式推举为菲亚特公司的董事长。在阿涅利的领导下，菲亚特公司发展迅速，旗下的菲亚特汽车公司成为意大利最大的汽车制造企业，也是世界最大的汽车公司之一。
但是，在20世纪70年代前期的10年间，国际汽车市场疲软，意大利本国工资升高、物价上涨，再加上公司内部出现了管理问题，菲亚特汽车公司经历了历史上最不堪回首的日子，公司连年亏损，在世界汽车生产商的排名榜上接连下跌。此时，菲亚特集团的决策层中有不少人力主甩掉汽车公司这个沉重的大包袱。消息传出后，菲亚特汽车公司上下一片恐慌，都不知哪一天公司就会被卖掉或是解散。
1979年，阿涅利任命47岁的维托雷·吉德拉出任菲亚特汽车公司总经理。
吉德拉能给心神不定的员工们带来什么呢？
吉德拉看起来没有什么办法。
他总是带着微笑与大家在一起交谈、访问。
他询问的问题倒是不少。
不久，吉德拉的小本已经记满了最后一页。一天，他合上笔记本，召开了公司管理人员会议。
“诸位，近年来我们公司每况愈下，似乎要从欧洲汽车生产商的序列中消失了！对此，我作为一名老菲亚特人，深感痛心！今天，请大家思考，菲亚特的问题在哪里？”
一片沉默。
吉德拉随即宣布：“散会。”
众人神情严肃地离开会议室。
看着大家的背影，吉德拉满意地笑了。看来，他的计划已成功了一半：他相信今天的会议已经调动起了大家的情绪，首先是高层管理人员的斗志，别看大家默不作声，其实都已经开动脑筋了。这样，才能为下一步的计划铺平道路。
几天后，吉德拉又召开了公司管理人员第二次全体会议，这一次，他可没有马上宣布散会，而是举起了他的“三板斧”：“我们要大幅度地进行机构调整，大家要有足够的心理准备和承受能力。”吉德拉严肃地说，“菲亚特汽车公司机构重叠，效率低下，是导致企业缺乏活力的重要原因……”
吉德拉动手果断，很快，他关闭了国内的几家汽车分厂，淘汰冗员，职工总数一下子减少了三分之一，由15万人降至10万人。这次机构改革的另一个重点是对菲亚特汽车公司的海外分支机构的调整。这些海外机构数量众多，但绝大部分效率低下，所需费用却很庞大，经常是入不敷出，成为公司的沉重包袱。吉德拉毫不犹豫地撤掉了一些海外机构。他停止在北美销售汽车，还砍掉了设在南非的分厂和设在南美的大多数经营机构。
吉德拉的“精简高效”遇到了强大的阻力。菲亚特汽车公司的员工人数在意大利首屈一指，被称为“解决就业的典范”，这次裁减人员的数量如此巨大，自然引起各方议论，但吉德拉丝毫不为所动，坚定地完成了计划。
吉德拉的“第二斧”是对生产线的改造。吉德拉通过在工厂的实地调查，认为公司技术落后、生产效率低下是造成它陷入困境的重要原因之一。吉德拉大量采用新工艺、新技术，利用计算机和机器人来设计和制造汽车。正是根据计算机的分析，使汽车的部件设计和性能得到充分改进，使其更为科学和合理化，劳动效率也随之提高。新工艺、新技术的采用带来的另一个结果是公司的汽车品种和型号大大增加，更新换代的速度大大加快，这就增强了菲亚特汽车的市场竞争能力。
吉德拉的“第三斧”是对汽车销售代理制的改革。过去菲亚特汽车的经销商不需垫付任何资金，而且在销售出汽车后，也不及时将货款返回菲亚特，而是占压挪作他用。这使得菲亚特的资金周转速度缓慢，加重了公司的困难。吉德拉对此作出了一项新的规定：凡经销菲亚特汽车，必须在出售汽车前就支付汽车货款，否则不予供货。此举引起了汽车经销商的强烈反对。但吉德拉始终坚持己见。结果有三分之一的菲亚特汽车经销商被淘汰出局，其余的都接受了这一新规定，这大大提高了菲亚特汽车公司的资金回笼速度，减轻了公司的财政困难。
在古德拉的主持下，菲亚特汽车公司通过一系列改革，成效显著，重新焕发了活力。
黄金提示：
在企业管理中，企业要避免危机，要逃脱危险，就应该进行“精简高效”，而且一定要在行动上下狠斧：
1．动手要果断快速，决不能拖拉，拖拉就失去了效率，也就失去了抢救的时间。
2．裁员是一种方法，但一定要下狠力，有时应做到无情。人与人之间的感情是原则问题的绊脚石，企业领导人一定要把绊脚石踢开。
3．对生产线的改造也要下狠力，要引进先进的技术，不能抱残守缺，永不放弃。
4．对代理制进行改革，制订一系列完善的代理方式，以利于新产品上市的快速运转流通。
弃旧换新是企业起死回生的法宝
黄金寓言：
两匹马拉着两辆车。前边的马拉得很好，后边的不肯拉，停了下来。车夫只好把后边车上的货物卸下来，都装到前边的车上了。后边的马拉着空车，还得意地对前边的马说：
“看你累得那可怜样，真是活遭罪。你干活儿越是卖力气，他们就越是使劲折磨你。”
到了家，车停在院子里，主人说：
